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奈飞的绩效管理，可能跟它的文化一样，你学不会……
文2400字|阅读约7分钟 奈飞对人力资源的颠覆式做法，已经成为商业世界的一股潮流，受到大家的广泛关注。他们不仅成功地保留了顶级人才，还实现了高绩效的文化。奈飞的方法可以说非常激进，但实践的结果却解决了所有组织所共同面临的挑战。下面，我们就来看看四个常见的绩效管理挑战，以及奈飞是如何克服它们的。根据奈飞的说法，管理者和员工都需要在他们所做的一切中体现公司的价值观。你的使命宣言和公司价值观不应该只是听起来不错，它们应该在你的员工的工作中得到展示。就像华为已经把“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的价值观融入到员工的工作行为中一样。奈飞要求严格奖励和提升展示其价值观的员工，并解雇那些不符合这些价值观的员工，奈飞不仅仅这样要求，还真做到了，这看起来简单，其实很多公司都做不到。这种策略给奈飞带来了很好的效果，因为奈飞有强大、定义明确的公司文化。你可能还记得，奈飞那份著名的文化文件《自由与责任》，就清晰地概述了奈飞组织的价值观。如果你想在你的组织中设定关于公司鲜活的价值观和塑造相关的行为期望，需要确保你的价值观定义明确，并清楚地传达给每个员工。几年前，奈飞通过完全废除年度绩效评估，彻底改变了其绩效管理方式。取而代之，奈飞选择了一个360度的评审过程。在这个新的结构中，员工会收到他们同事反馈的建议，建议包括“应该开始做什么，停止做什么，和继续做什么”。这些360度反馈是频繁的和非正式的。一开始，评审是匿名的，以避免尴尬。奈飞后来转向了署名反馈，最近又开始进行面对面的360度评审。选择完全透明，奈飞相信只要他们被告知真相，人们就会做出改善，并可以处理好任何事情。虽然这种方法对奈飞的员工来说效果很好，但对某些组织和特定的工作类型可能不太适合。- 许多公司将360度反馈与传统的绩效评估相结合，以确保参与者得到他们需要茁壮成长的发展反馈。
- 其他一些人会写下360度的反馈，而不是面对面地提供。
- 一些人根本不使用360度的评审，而是使用其他方法频繁地提供反馈。
当然，提供反馈的最有效策略，则完全取决于你的员工和组织的需要。奈飞相信，为了建立一支梦之队，一个组织必须“促进协作，接纳多样性的观点，支持信息共享，和抑制内部官僚行为。”该公司的目标是，拥有一个由高效的协作者组成的大型梦想团队。这些人在他们所做的事情上非常出色，而不是分散在整个公司的几个小团体。而要做到这些，如果招聘工作不给力，是不可能完成的。管理者使用他们所称的“留任测试”来组建他们的团队。本质上，他们会被问到这样一个问题：“你会为那个员工而战吗？”奈飞最终的目标是，将建立伟大团队的所有权交还给一线管理者。奈飞自己就承认，成为梦想团队的一员并不适合所有人。这种方法不适合那些更注重稳定、资历和员工效能明显不一致的公司。在每个级别，领导者的主要工作是提供清晰完整的情景，以培养员工的自主思考。奈飞的前首席人才官、奈飞文化文件的合著者帕蒂·麦考德（Patty McCord）就曾说过，“最好的管理者，能够通过设定合适的情景，而不是试图控制他们的人，来找出如何取得伟大的结果。”奈飞认为，当公司的员工全程参与决策并拥有决策权时，他们是最有效和最具创新性，但这不适用于每个组织。比如苹果公司，在史蒂夫·乔布斯的微管理下，iPhone才能成为一款伟大产品。自上而下的模式适用于许多公司，这取决于他们正在努力完成什么。但在奈飞，管理者为员工提供了一个框架，让他们可以做出自己的决定。如果你在奈飞工作，“被解雇”似乎永远不会离你太远。“留任测试”本身并不总是员工的压力来源。经理们也表示，这让他们倍感压力，让他们必须解雇人或者冒着“看起来软弱”的风险。根据Glassdoor的数据，恐惧文化实际上是最常见的负面因素之一。许多员工的评价都提到，高度竞争的环境使得实现工作与生活的平衡变得困难。其他的负面因素主要集中在360度评审过程的透明度上：了解有关为何有人被解雇的详细信息，或观察在不舒服的反馈公之于众后进行的政治行为。那么奈飞是如何应对这些看似令人沮丧的评分呢？是什么优点让在奈飞工作成为一种积极的经验？大多数评论者似乎对福利感到满意：免费的午餐，免费的咖啡，以及灵活的时间安排。然而，被反复列出的最响亮的优点是薪酬、自由和责任。没有一家公司没有缺点，奈飞的理论是，负责任的人会在自由中得到绽放，这在奈飞公司确实奏效，员工们似乎非常喜欢那份自由与责任。我们也可以看看奈飞的老板里德·哈斯廷斯对外界评价的一些回应：奈飞坚信，如果你定期以简单、诚实的方式谈论绩效，你就可以得到好的绩效结果。然而，选择完全透明显然并不适合所有人。员工参与公司的发展、价格调整、logo更换等等……几乎所有的事情。最终，创建最佳的绩效管理策略不是应该如何复制奈飞的做法。麦考德的建议要让管理者像生意人一样思考，并提出这样的问题：“这样做，对公司有什么好处？”如今，许多组织都在深思绩效管理，并提出创新的流程，最重要的是，你所建立的绩效管理流程应该是符合贵公司的内在特征的，而不是一味的模仿。
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