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在风险波动的复杂时代，大宗商品企业如何强化风险管理？在之前的抬头看路栏目中，我们曾就套期保值、套期会计、风控常识等内容与业内人士探讨取经。而针对外部风险进行监控时，企业内部的风险控制又该怎样进行呢？ 风险管理业务是一项艰巨的工作，要求企业上下团结一心，共同抵抗可能发生的未知波动。而作为开展这项业务的主体——企业本身，则更要求以严苛的标准进行自我约束，打造强有力的“免疫系统”，才能更好的抵抗“疾病”的侵袭。 提到企业合规内控，就不得不说起发生在2001年的“美国安然财务造假事件”。作为世界上最大的电力、天然气以及电讯公司之一，凭借CEO ：Kenneth的政界关系与麾下成员Jeffrey的狼性团队、Andrew诡谲的财务能力，共同打造了属于安然的庞大商业帝国。而在事件的最初，只是两名交易员利用财务造假与高杠杆投机来赚取利润的小范围事件。可当真金白银摆在眼前，Kenneth无法忽视这唾手可得的诱惑，开始了安然的疯狂敛财之路。  在三人的推动下安然确立了一套狼性团队的奖惩机制，以利益为首要评判标准，鼓励员工通过各种手段掠夺市场财富。首席财务官Andrew利用按市价计价和特殊目的实体手段为安然抬高利润、降低资产负债率、提升市场信誉，从而将安然包装成为一家高信用优质集团，吸引更多人为他们的股票买单。后又因投资失败、亏损加剧的原因将魔爪伸向加州电力，通过操控加州电力赚取高额的电费，导致了加州电力危机的发生。可随着时间推移，加州人民发现使他们陷入困境正是安然集团，一时间舆论发酵，安然公司股票暴跌。这家曾创造600亿美元市值、全美第七的企业最终走向破产，高管三人团也锒铛入狱。不久后被安然收买的审计公司安达信也跌出五大会计事务所的行列。 作为业内的经典案例，安然事件也为各大上市公司企业敲响警钟。在事件初期，那两名交易员为何可以通过财务造假攫取利润？为何在二人造成财务亏空后没有及时处理？饮鸩止渴般的决策如何通过董事会决议？长远发展与短期利益何为主要何为次要？如此巨大的骗局，在中间环节为何没有知情者勇于披露？ 而这几个问题的答案皆有一个共同点——企业内控问题。 内控是由董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标（风险）的过程。企业在经营过程中总是将收益放在第一位，而忽略了公司内部的规范经营，而缺乏内控机制则会滋生相关问题。除了会影响企业内部的安全外，如果发生财务造假、高杠杆投机、利用空壳公司进行非正常交易等问题，则对市场与经济都是非常严重的打击。普通民众也会受到波及（例如安然事件中的加州民众：为了提高用电费用赚取电费差价，安然公司违规操控加州断电，严重时半个加州都会陷入电力瘫痪，对民众的生活产生了很大影响）。所以，企业搭建完善的内控机制不仅是对公司负责，更是为市场有序运行提供助力。 大宗企业需要按照经营战略与风险策略一致、风险控制与运营效率相平衡的原则，建立和完善风险管理的内控机制。同时也要满足一些必要条件。首先，需要确定比较明晰的授权对象，限定条件范围，一切事宜需要经过负责人过目，不能越权作出决定。企业内部既要通力协作，也需各司其职。在此之后需同步配套审批制度、内控责任制度等，完善审批与责任流程的规范性。 其次要注意前期预算、风险预警与后期审计、考评等制度的完善。确保整体流程合规合法，同时符合企业发展现状。划分时也要注意岗位制约，同一个岗位上可设置二人及以上负责人共同决策，避免因工作失误或私人原因导致的决策问题。当业务流程发展得比较成熟时，将信息技术软件应用于全盘的工作中。这里不单单指内控管理，也是指与公司各项管理业务流程、软件进行结合。 在与各大企业的管理人员进行业务沟通时，大部分人表示，企业内控不光是在风险管理层面，在公司的整体运营层面来说也是非常重要的，因为它起到了“第一层防线”的作用。如果把一个人的身体比作企业，那么内控部门就是人体的免疫系统，构成主体对抗风险的一环。 俗话说“千里之堤毁于蚁穴”，企业经营过程中不仅会遇到来自外界的风浪侵袭，也会出现由内而外的隐疾，这两者都是我们要注意的问题。国资委、财政部等发布的相关文件认为内控机制是“企业提升管理水平的重要手段”。在实操过程中作为抵抗风险的一环，也需要企业内部落实相关政策，用审慎的态度对待这项业务。 |
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