|
“我长满倒刺，不是为了伤害你，而是为了保护我自己” “DRE的聚会，永远是一场不需要剧本的吐槽大会” 汽车企业应届生的入职好像开盲盒，入职之前不了解自己小组具体负责什么业务，更不清楚自己会去充当车上哪颗螺丝。是纸上谈兵，成为领导群“熊”的项目管理？是欺诈欺骗，成为营销策划的操盘手？还是开始演绎事业，钻研演技的DRE? 此系列，我们将逐一打开主机厂盲盒里的各种岗位。 第一篇将介绍承载主机厂核心业务、代表主机厂生产力与驱动力的一个传奇岗位。主机厂的核心业务是造车、卖车，车是有上百个零件总成组成，而每一个零件总成都会有一个专门的岗位负责，这类岗位在主机厂统称为XX零件产品工程师。各家对产品工程师的叫法不同，有叫PE（Product Engineer），有叫FOP（Father Of Part），有叫DRE（Design Release Engineer）。 本文以DRE指代各类主机厂的产品工程师。DRE：设计发布工程师，叫法出自通用，国内泛亚最先使用。DRE还有一个戏名 Dog Running Everywhere，岗位如戏，全靠演技，能力不够、演技来凑。 岗位职责 主机厂一款新车型的开发是一场跨度36个月，涉及上千研发，上万零件的复杂系统工程。因此整车开发有一套非常完善的流程，尽量将人为影响因素从整车开发中剥离开。目的是不论谁在这个岗位，只要遵循流程的引导，就能把工作开展下去，按部就班，不会出现大偏差。小到一个螺丝的拧紧，大到车标的FOTA，都会有一套完善的流程保证。 DRE就是这套流程的主要约束者、践行者。从这套流程中就可以归纳出DRE的主要职责：领导虚拟PDT（Product Design Team）团队完成产品调研、设计，研发，变更，发布，维护等一切跟产品技术管理相关的工作。比较通俗的解释为：零件的父母官、铲屎官、总导演。 开发一个全新零件时，DRE所需担负的具体职责包括： （1）进行市场、客户需求分析、产品对标分析，从而制定新零件的产品定位，开发策略； （2）主导零件成本分析（DCS），撰写需求文档（SOR）并发布； （3）参与寻找并遴选潜在供应商，并对其进行技术能力评估（TA），技术方案评审（TR）； （4）主导零件发包、定点； （5）管控零件开发过程，在关键点完成数模发布（TG2），DEFMA发布，软硬件台架测试交付（Labcar），软硬件工程造车交付（EP1、EP2）； （6）针对新需求，开发问题进行变更管理（EWO）； （7）完成零件工程认证（ESO）; （8）解决售后问题。 DRE在其中主要承担的是对软硬件供应商技术管理，交付物验收，软硬件发布等工作。DRE虽然不直接从事设计、研发工作，但在技术管理过程中，虚心学习，是有资源可以学习到这个零件的所有软硬件知识。 如果负责的是控制器类零件，且零件软件是主机厂自主开发的，那么恭喜你，你会有机会参与零件系统需求的撰写，从而更加深入的了解零件的功能逻辑。同时，你也会更深的参与到扯皮拉筋，提早感受到无奈的心酸与躺倒的酸爽，提早的长出倒刺来保护自己。自主开发零件DRE经常感慨：内部软件开发人员可比外部供应商难搞多了。 一个零件的生命周期在三到五年，所以不是每时每刻都有新零件开发的需求。况且新零件的开发一般都会交给资历较深的DRE去负责。刚入职的应届生，通常先从成熟零件的车型适配开发开始，这样既可以在适配过程慢慢熟悉零件的功能，又能熟悉整车的开发流程。 适配的工作一般涉及较小的需求变更，对控制器类零件来说，功能会有增删，信号收发接口会有差异。对非控制器来说，零件尺寸、造型、重量、材料会有不同的要求。 地位与尊严 从工作职责来看，手握虚拟PDT团队，零件的父母官，不能横着走，至少也能闲庭信步，指点江山，事实却大相径庭。 “TCU新增一个对你的信号需求，已经和你们总监打过招呼了，需要支持一下” “试制车间下线车辆上不了电，怀疑你高驱没拉高，过来查一下” “市场部要进行新车市场演示，麻烦来下地表高达40°的室外停车场，刷下这15台车软件” “供应商到总监那投诉你了，说你不好好配合他们干活” DRE的聚会永远是一场没有剧本的吐槽大会，吐槽的内容每顿饭都不会重样，吐槽的人却非常固定。DRE的痛苦来源很多，有来自流程，有来自项目，有来自领导，有来自大局观。 流程的本来目的是各方协助好DRE完成设计发布工作，结果制定流程的人成了大爷，DRE成了大爷台上卖笑的戏子。越来越多的流程是为了减轻支持部门的工作量，从而增加了DRE的工作量。越来越多的流程是为了充数公司数字化建设的成果，把原本线下2分钟的工作，变成线上2小时的工作。 整车开发流程中制定了种种对DRE的考核点，却从不考核支撑部门的交付物质量与支持效率。无数上游交付物延迟、质量问题导致的节点延迟，全都算在了DRE的头上。一个工程变更，需要几十个人审批，不考核审批人的审批速度，只考核DRE最后推动完成的时间。光天化日，无DRE明冤之日。 项目的问题在于多数项目管理不懂零件，却又喜欢瞎指挥。面对DRE合理的计划安排，非要找上领导再压上两天。但凡来找领导的，都是缺乏项目管理能力，无知有多大，找领导的次数就有多频繁。 领导的因素很简单，你所在的组打仗是领导还是先流血还是士兵先流血，决定了你的痛苦等级。有的领导，对内护犊，对外强硬，恭喜你，中奖了，天塌下来有领导撑着。有的领导，对内强硬，对外老好人，恭喜你，也中奖了，天塌下来你就是最高的。 大局观成了压倒DRE尊严的最后一片柳絮，明明自己的零件没问题，却要着眼大局、考量整个项目利益，牺牲一个DRE，成全千万DRE。当你牺牲过一次后，下次还有擦屁股的需求时，你自然而然的首先被推上舞台，开始表演。此刻，只想由衷的对惯于牺牲的DRE，脱帽致敬。 流程定义上，你能指挥千军万马；现实工作中，千军万马需要你来奶。所以，DRE最有地位的事情是：“没有地位”，最有尊严的事情是：“没有尊严”。 写在最后 DRE的岗位价值无须多言，你始终是核心业务的载体，问题扯皮可以提升你快速定位问题，快速解决问题的能力；责任扯皮可以提高你的逻辑表达能力，人畜无害的表演能力。脏活累活都是修炼，当内外功达到一定火候，不论是高级VSE还是高级DRE挑起的战火，你都可以一泡尿给他浇灭。 DRE的困局也是现在传统主机厂的困局，想改变很难，不变又不行。传统主机厂发现从内部改变很难，那我干脆买别人的灵魂，买多了，我也就是一个有灵魂的躯体了。DRE恰好相反，外部环境很难改变，但可以改变自己，忠于产品，忠于灵魂，把产品当孩子，奶好，照顾好。孩子大了，可以给你养老。 “宝，我满身的荆棘，不是为了伤害你，而是为了保护我自己”
|
|
|
