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企业战略管理是高管必备的知识技能之一，共嘉咨询小编从赖丰言博士所主讲的《企业战略管理》培训课件中，整理出以下的知识精华，供各位读者学习参考。 战略是泛指重大的，具有全局性、长远性、规律性和决定性的谋划，它是为了实现企业的总体战略目标而做的重点布署和资源安排的一种总体的行动方案；战术是为了执行战略与实现战略目标所使用的手段；战略方针是指导战略实施的行动纲领方向，是制定战略计划、建立战略目标的基本依据；战略目标则是战略行动所要达到的预期结果。 2、SBA战略业务领域与SBU战略业务单元 进行战略分析以前，应先划分战略业务领域（Strategic Business Area，SBA）与战略业务单元（Strategic Business Unit，SBU）。 战略业务领域（SBA）是指企业在环境中已经（或将要）经营的一个独特的细分市场（如本地市场、国内市场、国外市场、电商、经销商、渠道商、终端客户、政府部门、学校、私企、国企、高端市场、低端市场、原装市场、通用市场、印刷行业、广告行业…等）； 战略业务单元（SBU）是指从战略管理的角度所划分的一个在战略上具有意义的单元（如特定的产品、产业、市场），通常以事业部划分，可独立核算形成一个利润中心。
SBA的选择与SBU的划分，决定了企业未来的资源分配、目标顾客和竞争对手等基本问题，也是做好战略分析与拟定战略决策的基本前提，最大功用是协助战略管理人员制定以下3项战略性决策： (2)在每一个战略业务领域（SBA，细分市场）中，企业应该取得何种竞争地位？ 例如：市场领导者、市场挑战者、市场追随者或市场利基者（补缺者）地位。 (3)为了取得此种竞争地位，企业应该采取何种竞争战略？ 例如：基本竞争战略（成本领先战略、差异化战略、成本集中战略、差异化集中战略），产业生命周期各阶段战略（导入期、成长期、成熟期、衰退期），蓝海战略…等。 3、战略管理的内容 (1) 战略管理的内容： 战略管理的内容包括战略分析、战略制定与战略执行。
(a)调整投资组合：指调整战略事业单元（SBU）的投资组合，各SBU的资源投入程度、是否进入新的或退出旧的战略业务领域（SBA，细分市场）…等决策。 (b)做好资源分配：指财务、销售、生产、人力资源、研发、设备、技术、专利、渠道、政府关系…等资源。 (c)培养竞争优势：成本优势＋差异化优势＝竞争优势。 (d)创造企业综效：整合资源、结合外部环境的机会与内部的优势，建立范围经济优势，以创造综效。 (4) 战略规划表格使用流程：
企业进行战略规划时，要先进行战略分析，分析的内容有以下十大项: (1)经营差距分析（Gap Analysis）： 从《经营绩效指标汇总表(表1)》、《利润表(表2)》、《制造费用分析表(表3.1)》、《销售费用分析表(表3.2)》、《管理费用分析表(表3.3)》，分析去年经营绩效指标执行的差距，找出明年需要改善的重点。 (2)宏观环境分析（PEST分析）： 使用《宏观环境分析表—PEST分析(表4)》，预测外部环境（政治法律环境、经济环境、社会文化环境、科技环境）对未来的市场与行业的变化趋势，找出对企业所带来的商业机会（有利因素）与所面临的威胁（不利因素），作为SWOT分析与战略决策的依据。 (3)产业结构分析（五力分析模型）： 使用《产业结构分析表—五力分析(表5)》分析产业结构的五大竞争力量：产业内竞争对手之间的竞争激烈程度、买方（客户）的价格谈判力量、供方（供应商）的价格谈判力量、潜在进入者的威胁力量、替代品与服务的威胁力量，确认竞争因素与竞争态势，以拟定正确的应对措施，作为SWOT分析与战略决策的依据。 (4)市场需求分析： 使用《市场资料汇总表(表6)》了解市场需求与占有率，针对未能成交的目标客户与潜在客户，拟定赢得订单的战略与内部应改善的对策。分析结果是形成竞争战略（事业部层战略）与各部门战略任务（职能层战略）的主要依据来源。 (5)竞争对手分析：界定竞争对手，使用《竞争对手调查表(表7)》调查同一战略群组的竞争对手，了解竞争对手的目标、战略，评估竞争对手的资源、能力与优势、劣势。 (6)产业竞争环境与竞争优劣势分析： 使用《产业竞争环境与竞争优劣势分析表(表8)》与竞争对手作比较，找出相对的优势与劣势，以及预测明年的产业竞争环境变化，以作为SWOT分析与竞争战略（事业部层战略）与各部门战略任务（职能层战略）的主要依据来源。 (7)客户经营价值与产品经营价值分析： 使用《客户经营价值分析及经营战略拟定表(表10)》，了解客户贡献，并作为年度销售预算（客户别）与制定竞争战略与营销战略的基础资料来源，以优化明年的客户组合利润。使用《产品经营价值分析及经营战略拟定表(表11)》了解产品贡献，并作为年度销售预算（产品别）与制定研发战略与制造战略的基础资料来源，以优化明年的产品组合利润。 (8)市场吸引力与竞争地位分析（GE分析模型）： 使用《市场吸引力与竞争地位分析表(表12)》了解市场吸引力与竞争优劣势，以利拟定正确的总体战略（公司层战略）与竞争战略（事业部层战略），明确出战略的方向、重点与如何分配资源。 (9)SBU产品业务组合分析（BCG分析模型）： 使用《BCG分析表(表13)》了解各SBU（战略事业单元）的经营价值与未来潜力，以利拟定正确的总体战略（公司层战略）与竞争战略（事业部层战略），明确出战略的方向、重点，决定出资源投入的方向。 (10) SWOT分析： 使用《SWOT分析表(表14)》与《SWOT对策拟定表(表15)》分析外部环境的机会、威胁与内部环境的优势、劣势，针对外部环境所带来的商业机会（有利因素）与所面临的威胁（不利因素），结合内部环境的优劣（强项）与劣势（短板），经综合评估，找出正确的战略方向与战略决策。因为，战略的本质就是指一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 5、战略制定（战略形成） 完成战略分析以后，开始思考并制定战略。而战略的层级可分为总体战略（公司层战略）、竞争战略（事业部层战略）与部门战略（职能层战略）。
(1) 总体战略（公司层战略）： (a)公司层面的增长方向的战略选择： 有市场渗透战略，产品开发战略，市场开发战略、多角化战略（同心多角化、水平多角化、混合多角化），一体化战略（前向一体化、后向一体化、水平一体化），内部开发战略，收购战略，兼并战略，联合开发战略、战略联盟、全球品牌战略…等战略可供选择。 (b)公司层面的维持与紧缩方向的战略选择： 有维持战略，紧缩战略（选择性收缩战略、抽资转向战略、放弃战略、清算战略）…等战略可供选择。 (c)根据市场吸引力与竞争地位分析（GE分析模型）做出公司层面的战略选择： 如高吸引力行业（可采取投资战略、增长战略），中等吸引力行业（可采取有选择性提高战略、防御战略），低吸引力行业（可采取收获战略、放弃战略、撤资战略）。 (d)根据SBU产品业务组合分析（BCG分析模型）做出公司层面的战略选择： 如问题儿童事业群（A类: 可采取建立战略，B类:可采取收割、撤资战略），明日之星事业群（可采取维持战略、投资战略），现金母牛事业群（可采取维持战略、挤奶战略），瘦狗事业群（可采取收割战略、撤资战略）。 (e)根据SWOT分析做出公司层面的战略选择： 如成长型战略（发挥优势、利用机会），扭转型战略（利用机会、克服弱点），防御型战略（减少劣势、回避威胁），多种经营战略（利用优势、回避威胁）。 (2) 竞争战略（事业部层战略）： (a)波特的基本战略： 如成本领导战略、差异化战略、集中战略（低成本集中战略、差异化集中战略）。 ① 建构成本领先战略的方法： 有原料成本、规模经济、垂直整合、追求经验曲线、产能利用率、共同的技术平台、共同零组件、标准化及大量生产化、新设备、新制程、移到低成本地区生产…等。 ② 建构差异化战略的方法： 有质量差异化、产品本身差异化、服务差异化、地点差异化、交期差异化、品牌印象差异化、产品设计差异化、营销渠道差异化、产品线的宽度长度与深度优化…等。 (b)产业（产品）生命周期各阶段的战略: 导入期、成长期、成熟期、衰退期所强调的营销目标、产品策略、价格策略、配销策略、广告策略 、促销策略..等方向都是不同的，战略要匹配。 ① 产业（产品）导入期的战略选择： 有快速撇脂战略、缓慢撇脂战略、快速渗透战略、慢速渗透战略…等战略可供选择。 ② 产业（产品）成长期的战略选择： 有市场开发战略、渠道战略、价格战略、产品开发战略、品质差异化战略、广告战略…等战略可供选择。 ③ 产业（产品）成熟期的战略选择： 可供选择产品改良战略、市场改良战略、产品组合战略、客户组合战略、资本支出战略、成本降低战略、改变营销组合战术、科技跟进战略…等战略可供选择。 ④ 产业（产品）衰退期的战略选择： 有领导战略、利基战略、收割战略、撤资战略…等战略可供选择。 (c)根据所处的市场地位，采取不同的竞争战略： ① 市场领先者的战略： 扩大市场总需求量的战略：市场渗透战略、产品开发战略、市场开发战略，发现和推广产品的新用途，说服产品的使用者在更多的场合使用该产品、增加使用产品的频率，增加每次消费的使用量。 保持现有的市场份额的战略：有阵地防御战略、侧翼防御战略、先发制人防御战略、反攻防御战略、运动防御战略、收缩防御战略…等战略可供选择。 提高市占率的战略：有产品创新、质量差异化、多品牌战略、大量广告、促销、服务差异化…等战略可供选择。 ② 市场挑战者的战略： 有正面进攻战略、侧翼进攻战略、包围进攻战略（分产品围攻战略与市场围攻战略两种）、迂回进攻战略（分发展新产品与多角化经营两种）、游击进攻战略…等战略可供选择。 特定的营销战略选择：如价格折扣战略、廉价品战略、名牌产品战略、产品扩张战略(增加产品线宽度)、产品创新战略(增加产品线深度)、降低制造成本战略、改善服务战略、分销渠道创新战略（如在线营销、微商、淘宝）、密集广告促销战略…等战略。 ③ 市场追随者的战略： 有完全复制战略、紧密跟随战略、距离跟随战略、选择跟随战略…等战略可供选择。 ④ 市场利基者(市场补缺者)的战略： 如产品客制化、地理区域专业化、特殊顾客专业化、订单专业化、服务项目专业化、分销渠道专业化…等。 (d)与竞争对手“合作”的战略： 如与对手共同定价、共同销售来瓜分各自市场、固定价格、共同销售、集体动作、共同围标…等战略。 (e)与竞争对手“合谋”的战略： 如价格触动策略（即对手降价也跟着降价，对手涨价也跟着涨价的策略）、吸脂策略、最惠国待遇策略、以小搏大策略（小厂只聚焦于某特定市场区隔，以较低的价格渗透）、价格领导策略（由领导厂商决定价格，其它厂商跟进的方式）、策略联盟…等战略。 (f)与竞争对手“竞争对抗”的战略： 如垂直竞争策略(锁喉策略)；水平竞争策略(产品线策略、差异化、跳蛙策略、经验曲线定价法、成本领导、价格战、规模经济)…等战略。 (g)建构潜在进入者的进入障碍提高其进入成本的战略： 如经济规模、已有合约限制、学习成本、提高使用者转换成本、产品空间、先进品牌优势、专利（结构性的进入障碍）、提高资产专属性、提高投资资本要求…等战略。 (h)防止竞争对手进入的阻绝策略： 如先占策略、提高对手成本（如广告、置入性营销）、限制价格、品牌扩散策略、超额产能策略…等战略。 (3) 部门战略（职能层战略）： 指销售、生产、质量、供应链、IT、管理部、财务部、人力资源部等各职能部门，为了达成公司的总战略目标所采用的战略。 6、战略执行 战略规划结束，形成战略目标与战略任务后，要导入《目标管理与绩效考核管理机制》，才能大幅提高战略执行力。否则，心中有一幅远景，却无能力去执行，终究只是幻想罢了。 对战略管理与战略规划有兴趣的读者，可以选择共嘉咨询的《战略管理》与《战略规划落地方案班》课程，学习战略分析、战略制定与战略执行的系统方法论以及各种战略管理工具的应用，提升高管的战略思维、战略制定与战略管理能力，并实际演练战略规划的27张表格，形成企业的战略规划书，完成各部门的战略目标与战略任务，帮助企业战略规划方案落地。 本课程主讲老师赖丰言博士在同济大学的MBA论文与中山大学的博士论文的研究主题都是关于战略与绩效关系的研究，在战略与绩效领域研究了6年的理论知识，并在外资公司累计了将近10年的总经理职位历练，对战略与绩效有深厚的管理实践经验，您可以关注“共嘉企业管理咨询”公众号，获取《战略管理》与《战略规划落地方案班》的部分培训课件，并获得与赖老师进一步交流的机会。
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