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半年将过，相信很多从事企业运营管理工作的朋友正在为准备半年度经营工作会议而忙碌，甚至有些焦头烂额——老板时间不确定、会议目的不明确、汇报模板没有、各部门不断反映数据口径不一致、各部门反映无法提供相关数据…… 于是，有朋友问我：你不是干了十几年的运营管理吗，来讲讲呗。恰好不久前分享了一篇文章《浅谈运营管理之会议管理》，简单的聊过会议规划及执行的相关基础理论知识，结合个人工作经历，今天就来聊一聊半年会的相关事项。 在《会议管理》一文中说到了会议管理非常重要的一个工具——会议管理卡片，如果公司有会议规划并就每个会议制定了会议卡片，执行中对照操作即可，如果没有，也可以通过对会议关键点的梳理来明确会议组织的相关工作。 会议执行及管理，可分为会前规划、会中控制和会后落地三个阶段。 半年会议也无外于此：发出通知——资料准备——资料收集——会议召开——纪要输出——纪要执行及管理，其过程可归纳如下图。 一、会议规划 会议规划的载体是会议管理卡，如果放到半年会的组织来看，会议的起点是发出会议通知。 会议通知通常包含会议目的、时间、地点、范围、流程、议题（如有）、汇报提纲或报告模板、资料提交时间等，因此在写会议通知前我们要将这些事项/问题全部考虑清楚。 1.会议目的。通常而言会议有三个主要目的：信息沟通协调、分级汇报及决策、提高管理的质量和效率。 回归半年会，我们发现这三个目的都有，既要让部门间了解彼此的工作情况，也要对业务和管理问题进行决策，还要统一公司的目标和思路，可见，半年会是一个综合性的会议。 如果将半年会的目的按重要性划分，可得明确目标>问题决策>信息沟通。或者说，各层级/部门的汇报与问题反馈，都是为最终确定下半年的目标提供决策依据。据此，可以梳理得到各层级/部门的汇报提纲。 2.汇报提纲。汇报提纲相当于规定了每一层级的汇报范围，同时，每一个层级都会有不同的侧重点，需要结合公司的实际情况来确定。 部门级的汇报应侧重于业务执行情况、业务阻碍和资源诉求，让平行部门及时了解信息以更好形成协同体系，让上级知晓问题和诉求以便整体决策。（讲业务） 子公司/项目公司级的汇报应侧重于目标是否达成及原因分析，在执行战略和目标过程中遇到的问题、难点和障碍，以及对下半年工作的思考、铺排和相应的保障性资源诉求。（讲经营） 公司级的报告则侧重于年度经营目标执行的总体回顾，找到最核心的经营性问题，回应下级单位的诉求，明确下半年的目标及资源配置，保障公司经营活动高效运转。（讲资源）
3.发出会议通知。明确会议目的和各级汇报提纲，会议通知最重要的内容就有了，剩下的就是确认会议时间、范围、流程等基础信息。通常来说，半年会议的时间一般集中在7月份中旬，会议范围通常为部门级及以上。原则上，会议通知应在会议前一个月发出。 如下图为某公司一季度会议的通知，明确了会议的目的、时间、地点、内容（汇报提纲）等信息。
此外，半年度或年度会议还有一点需要关注，即有无议题。也就是除了正常的汇报、决策和工作部署外，是否有其他需集中研讨的话题，这是经营会议中的一个难点。如下图的通知就明确了两个议题。
二、资料准备 在该阶段，运营管理部门有三大重点工作。 1.下级单位及部门资料准备的沟通、协调、预审核。会议通知下发后，各单位着手编制本单位的汇报材料，针对汇报内容有不理解或歧义的地方，需要运营管理部门予以解释说明；针对单位间材料的差异（如数据口径不一致、数据来源不一致等）进行沟通和协调，确保信息的准确性；针对各单位报告进行预审并就漏项进行提示，协助总经理完成各部门资料审核并进行信息反馈等。这一部分考验运营管理部门对公司整体业务的熟悉程度，需要日常积累。 协助总经理完成资料审核是一个重点动作，这里就决定了会议的效率和质量。即：一定要在这个阶段明确各级/部门报告的重点，并及时反馈，确保会上报告都是围绕重点展开，减少废话和避免跑题。 2.公司级报告的编制。这一部分工作既要结合各单位的报告，又要脱离各单位报告从全局的视角去总结和剖析，考验的是运营管理部门的专业能力、全局思维能力和是否具备“总经理视角”的能力，更需要日常积累和专业训练。在上一篇文章有相对详细的说明，这里就不再展开叙述。 3.议题资料准备（如有）的沟通。这一项难度很高的工作，运营管理部门会前的准备工作就是要确保会议效果。如下图某公司在年度经营会上的议题，范围广、概念多，趋于务虚，如果不做好充分的准备则很难达到预期效果。
到底该如何准备呢？以下思路仅供参考。 3.1向上沟通。首先要与总经理多轮次、深层次沟通，并将日常工作中积累的信息向总经理充分汇报，就相关议题达成一致。再由总经理与老板沟通，就相关议题达成一致。运营管理将这些一致性的东西具象化，形成一个个具体的导向性问题或目标或要求。 3.2向下/平行沟通。按公司诉求（即老板和总经理的共识）就议题与中高管进行针对性的侧重式沟通，一要传导诉求，二要收集信息。 通过上述两个步骤，多轮次沟通，基本可以让每个议题都被充分理解和充分思考，这样到会议召开的时候，每个人的发言就会有的放矢。 注意，这不是“作弊”，而是充分沟通提高效率，会议是载体，核心还是会前的沟通。 三、会议召开 会议召开，除了会场纪律及会务服务，运营管理部门应重点关注的是议程引导和决策引导，关键人物在于会议主持人。 通常经营工作会的主持由运营管理部门分管领导或运营管理部门负责人担任。 运营管理部门在会前资料准备阶段就要整理好各汇报的重点及决策诉求，形成文字信息提供给会议主持人，以便主持人更好的掌控会议进程。 此外，运营管理部门还需要做好会议记录，尤其是会议决策。 四、会后管理 会后管理有三个重点 1.及时输出会议纪要，一般来说应于会议结束后第二天发出。纪要中要明确各事项责任人、完成时间和完成标准 2.及时下发下半年经营目标，一般来说与会议纪要一并发出。当然，也有公司会在会上就举行签约仪式，但相关的补充资料也要在会后第一时间发出。 3.及时跟进纪要管理，一要跟踪进度，二要进行结果评价，三要及时反馈信息。 通过以上步骤，可以在很大程度上提高半年会的效率和质量，也更容易实现会议的目标。除了文章中提到的思路、方法，更多的需要执行中去摸索、总结和验证。每一家企业都有自己的特性，别人走过的路永远只能是参考，不可能是捷径，更不可生搬硬套，要找到适合自己公司的方式。 此外，通过文章的梳理和总结，我们不难发现，要想开好半年会，核心要将准备工作做扎实，要充分发挥主观能动性，切勿当二传手。 最后再延伸一点，会议很多时候要和体系管理或知识管理同步进行。如前文我们提到的指标定义、口径、来源等，都应该是知识管理或体系管理中的标准文件，唯有将所有工作/工具模块化、体系化，才能由点到面的形成整体，才可以将看似散乱的业务、活动、信息有机联系起来，才可以系统、全面的深入理解经营活动的本质。 |
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