|
公司实施股权激励项目，一定要从全局角度来考虑。选择的股权激励模式必须是建立在对企业进行全面分析的前提下，这样才有意义。 分析企业战略
（1）为什么要分析企业战略
企业再宏大的愿景和使命，终归需要一步一步来实现。换言之，企业的愿景和使命，其实是战略目标不断实现的步骤。清晰的战略目标是股权激励项目实施的前提，股权激励为企业战略目标的实现而提供服务，企业的战略目标设定，关系到股权激励的授予及行权或解锁条件的确定。如果没有清晰的战略目标，企业就没有实施股权激励项目的必要性。
战略是基于组织的愿景、使命和意图，结合组织外部环境（宏观、微观、技术、产品、市场、客户、竞争等）的变化、定位、组织内部的资源能力的现状及利益相关者的合作而做出的选择。
（2）重视企业宏观战略
从多维的空间视角由外向内分析企业的宏观战略：从外部的政治、经济、国际贸易环境、行业前景分析企业当前的核心竞争力。
从企业内部所处的发展阶段（价值主张）、产品和服务、运营管理、资本优势（财务资本、人力资本、技术资本）等预测企业未来的核心竞争力。再全面掌握企业的总体发展战略及发展现状的前提下，股权激励项目的实施才可能助力企业达成发展目标，不断提升企业的核心竞争力。
（3）关注企业长期战略
站在发展的角度推测企业长期战略达成的可能性。企业无论具有多么远大的战略规划，都必须适时掌握当下的资源是否可以支持下一阶段战略目标的关键成果的达成。运用倒推测算，预算战略目标达成所需要的资金、人力等关键自愿的供给，将有限的资源投放在最关键的成果产出上，这样企业才会再不断达成新的战略目标之路上越走越远。
股权激励项目将通过授予事件、等待期、行权事件、限售期、解锁等时间环节上的设计，以及各项授予、解锁、兑现条件的限制，结合企业的长期战略目标和不同阶段的关键成果而实施。 （4）了解企业的战略主张
企业根据自身所处的发展阶段、资源能力、竞争环境等会有不同的战略主张，常见的由进取战略、保守战略和聚焦战略。在实施股权激励项目前，有必要对此进行了解。
①进取战略
进取战略分为纵向一体化战略或横向一体化战略、同心或离心多元化战略、密集型成长战略。针对不同的发展战略，企业在选择股权激励模式时应有所侧重。
例如秉承纵向一体化战略的企业，势必需要在原有产品品类的基础上继续深挖，通过技术的不断创新，促进产品的优化迭代。这类企业的股权激励设计应该围绕企业人才引进策略展开，通过对关键岗位的界定、胜任素质的分析等，导入技术入股模式，支持公司的战略目标实现。
②保守战略
保守战略的核心是维持现状，不宜过快的扩张。应用这一战略的企业可能更需要谨慎前进。此时的股权设计则倾向于约束与激励并存的模式，而且不适合采用大规模资金支出的模式。
③聚焦战略
企业有可能转变经营方向，如果企业正处在转变方向的阶段，股权激励策略则需要重新调整，甚至可以设计新的法人主体单独实施股权激励。
（5）在主战略的基础上确定子战略
①产品和人才子战略
根据企业的长期战略规划，确定企业未来三到五年的产品子战略。例如，有一家物业服务行业的公司，其目前的主营业务是传统住宅与商业物业的配套管理服务，其未来五年内产品子战略为智慧物业平台的建设。
在实施股权激励项目的过程中，我们通过对企业未来客户需求及服务方向的认真分析，确定企业未来在平台软件开发方面的专业技术人才引进策略。产品方面转变，服务模式也随之改变，因此我们进行了现有物业人才盘点，并制定了新的物业服务模式，物业人才引进策略和培训机制；增加负责人才引进和培训的人力资源关键岗位的对应绩效指标为其股权兑现条件之一。
将股权激励项目的实施与企业未来产品转型和与之相关的新人才策略的落地环环相扣，使企业人才引进目标快速达成、业绩不断增长，进一步提升公司的核心竞争力，增强中高层领导带领企业持续前进的信心。
②技术专利子战略
高新技术企业对技术人才具有高度依赖性，研发投入成本也很高。在这样的企业中实施股权激励项目，股权激励的设计方案一定要利于优秀研发人才的加入，激励研发人才积极产出技术成果，包括发明专利、软件著作等。
对于有潜力产出无形资产的优秀研发人才，企业可授予其未来技术成果可转化为实股的权利。对于已经有自主发明技术专利的研发人才，企业可直接以技术专利评估作价，以转让无形资产所有权的方式持有公司的股权，使其称为公司的股东。通过适当的股权激励模式的应用，达到约束并激励技术骨干的效果，从而提升企业在技术方面的核心竞争力。
③资本子战略
在企业的发展过程中，应建立金融、财务、运营联动的资本战略。做好对内连接管理者的财务管理风格，建立对外连接投资人的融资战略。
企业的资本战略往往受到高层管理者特质的影响，在实施股权激励项目前，有必要了解不同管理者的财务风格，合理应用股权激励模式。
④经营子战略
企业经营的核心是财务运营，财务运营的核心是资金管理，资金管理的核心是资金流的管理。资金流是企业的“血液”，是反映企业风向的重要指标。股权激励项目的实施必须在企业资金流健康的前提下进行。
有些公司在股权激励项目实施前期并没有考虑自身的经营预期，特别是资金流是否能够支持计划达成，而只是将关注点放在是否实施了股权激励项目上。
如果一家公司还没有进入持续稳定的盈利阶段而实施在职分红计划，不会引起员工的兴趣，因为员工清楚的知道，公司“无红可分”，只不过是画了一张“大饼”。有的公司在经营资金还不充裕的情况下实施在职分红，在制订下一年度发展计划时发现，明年用钱的地方很多，钱给员工分了，万一融不来资金怎么办？于是编出各种理由给员工解释，最后落个“不守信用”的印象，未来再实施任何股权激励政策，大家都不相信。
⑤投资和融资子战略
随着企业的不断发展，不同价值创造阶段都需要面临同一个问题，就是融资。再初创期，融资时为了解决产品价值验证所需的资金，获得愿意为产品价值付费的客户；在规模扩张期，融资时为了获得更高的市场占有率，获得更多的潜在客户；在持续盈利期，融资时为了更高的财务价值，回馈股东；在资本扩张期，融资是为了实现更佳的财富价值，成为具有资本投资价值及社会价值的优秀企业。
在股权激励项目实施过程中，必须根据企业不同发展阶段的融资路径，选择适合的激励模式及合法、合理的定价策略。 企业未来的发展，不仅取决于产品或服务质量，更取决于企业的商业模式。商业模式是企业创造价值的内在逻辑。股权激励项目的实施，必须建立在详细分析企业商业模式的基础上。
好的商业模式不是自发而产生的，而是设计出来的。商业模式就是一家企业“思考通过什么途径、方式为客户提供有价值的产品或服务，同时让自身获得利润”。其本质就是构思利益相关者如何赚钱。
股权激励项目的实施必须与企业商业模式结合起来，这样才可能发挥真正的价值，所以我们需要学习快速分析梳理企业商业模式的方法，以下“九大维度”自问自答，有助于企业快速梳理其商业模式。
①资源能力
②重要合作
③关键业务
④客户关系
⑤客户细分
⑥盈利模式
⑦价值需求
⑧成本结构
⑨现金流转
分析企业核心竞争力
“核心竞争优势”，是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。什么是企业的核心竞争力，说得直白一点就是你到底会干什么、特别会干什么。
一家企业从面向市场提供产品和服务的角度而言，其经营的终极目标永远是“比大多数竞争对手更具有竞争优势”，而组织的核心能力是让企业持续具备核心竞争力优势的关键要素之一。股权激励从物质和精神两个层面吸引和稳定优秀人才，在持续不断提升组织核心竞争力的同时，间接提升了企业的核心竞争力。
因此，在实施股权激励项目前，企业有必要在人才战略方面做到知己知彼，既要清晰掌握自身的人才资源和组织整体战斗力，也要有计划的了解竞争对手的用人策略、薪酬水平、激励机制等与实施股权板激励项目紧密相关的信息。
只有这样，才有可能构建一套与企业薪酬体系形成良性互补、对外更具竞争实力且公平有效的激励机制。
分析企业类型
企业类型的确定一般有两个标准，即学理标准和法定标准。学理标准是按学者研究企业的需要划分的，不受法律的强制与约束。法定标准是根据相关法律法规所确认和划分的。
我们所说的企业类型界定为法定标准，基本类型为：个人独资企业、合伙企业和公司制企业。在实施股权激励项目前需要了解企业的法定类型，是因为不同类型的企业所依据的法律基础不同，甚至有的企业并不具备实施股权激励项目的法律基础。 分析企业发展阶段
（1）股权激励需要适应企业不同发展阶段的价值主张。企业不同发展阶段需要达成的目标不同，适合的人力资源战略也不同，而股权激励在企业人力资源策略中发挥着主要作用，因此股权激励各项标的的授予、行权、解锁等条件与企业各阶段的目标和人才战略必须紧密相连。
（2）不同发展阶段股权激励的重心是什么。
分析企业文化
首先我们先谈一下愿景、使命和价值观和战略意图。很对人会忽略他们，觉得很虚无空洞，要么没有，要么随便跟风定一个。但愿景、使命是非常重要的，他们最终是你要做什么的答案。企业的每一个成员所做的贡献各不相同，但是，他们都必须为一个共同的目标做出贡献，任何一家企业必须形成一个真正的整体，他们的努力必须朝着同一个方向，才能产生整体的业绩。无论多好的战略也只是一个美丽的梦，一个美好的诺言和愿望，除非它转化为行动。
积极向上的企业文化是股权激励效果的基本前提和保障之一。企业的愿景、使命和价值观，激励对象的认同度直接关系到股权激励项目的实施效果和实操过程的顺利与否，甚至股权激励方案设计中的一些细节也需要参考企业的核心价值观。
分析企业盈利能力
为什么要分析企业盈利能力
①企业盈利能力直接关系到股权激励标的的选择。
②盈利能力对股权激励预期效果的影响较大。
③盈利能力决定实施股权激励项目的时间。 分析激励预期
（1）为什么要分析激励预期
每一家企业对股权激励效果的期待都超过了股权激励项目实施后实际可能产生的激励效果，而每家企业决定实施股权激励项目的时间点背后，往往隐含了很多企业希望通过实施股权激励可以解决的真实问题。
（2）企业为何启动股权激励项目
很多企业都有股权激励项目实施计划，但正式实施股权激励项目，往往背后都有一个动机推动。常见的动机可总结为四个方面：、
①为人
企业启动股权激励项目的主要目的与人才有关，包括吸引人才、激励人才、留住人才。通常情况下，企业出现了与人才相关的问题，如人才难觅、企业对员工的积极性不满、人才主动流失率过高、关键人才留不住等。
对于实施股权激励的目的主要与人才有关的企业，在实施股权激励项目前需要对企业的人才问题进行逐项分析，明确现状与期待之间的差距，理性的判断通过股权激励项目实施可能将问题解决到什么程度，或者在不同的阶段采取什么样的策略更利于激励目标的实现。只有将激励目的的背后对应的问题梳理清楚，我们才能找到更好的切入点，制订更加合理的股权激励方案。
②为钱
企业启动股权激励项目的主要目的与金融有关。对于经营状况良好、资金流健康、员工对企业信任度高的公司而言，向内部员工募集资金用于经营投资，不失为一个双赢的融资策略。
③为资源
企业启动股权激励项目的主要目的与整合某些资源有关。这里多指有潜力的技术研究项目或者特殊的资源。在这种情况下的股权激励通常为小范围且必须同步引进资源及资源背后的技术人才。
尤其是企业的创业早期，既需要领先的少技术和优秀的创新型人才，又需要足够的资金，因此运用股权来吸引优秀人才，获得企业发展所需要的关键资源可作为企业的一种战略性发展策略。
④为安全
无论是企业经营还是资本运作，其底线是企业管理结构的安全。企业的发展，同时会面临两个市场：一个是经营层面的商品或服务的市场，另一个是股权层面的资本市场。企业股权结构的安全，是企业经营的核心保障。 分析激励对象的特征
（1）为何要分析激励对象的特征
股权激励的最终落脚点一定是在激励的对象上，换言之，股权激励能否达到相对于符合预期的激励效果，不仅取决于分配机制的相对公平，还与激励对象的特征有较大的关系。
（2）激励对象有哪些共性特征
①关注公司未来的发展潜力
潜在的激励对象往往更关注企业未来的发展潜力，他们会通过各种方式了解股权价值的增长空间与企业未来发展潜力之间的联系。因此，他们常问的问题是企业最近一轮融资的投前及投后的估值，以及企业未来的融资计划等关于企业股权价值相关的问题。
②关心股权的定价逻辑
多数激励对象在没有了解股权定价的逻辑之前，都会主观的认为1元1股，是真正的原始股、低价股。但当他们通过生活场景中“分蛋糕“的例子了解到每股价格与企业总股本价值数量之间的关系时，多数人会恍然大悟：不能只看到股价本身就主观地认为股权便宜与否，而要结合企业当期的净资产、未来的盈利能力及合理的估值方式来衡量股权的价值。
③关注购股本金的支付方式
对于一些需要支付对价的实股激励模式，通常我们会在股权激励项目前通过前期调研掌握大部分员工对认购资金可承受的范围，设计企业可接受、员工可承受的股权本金支付方式。
④担心自己的购股本金损失
除非是极端恶意主动离职，如在认购股权的前两个月内，出现非正当理由退股离职的情形或者市场无法预估的风险，我们通常不会设计主观引发股权激励对象损失股本金的条款。
股权激励的最终目的，是运用股权作为工具，激发企业优秀人才的主观能动性，自觉自愿的努力工作，达成更高的绩效目标，而非通过员工出资购买股权达成公司内部融资的目的。
⑤关注退出机制
有进入门槛和机制，企业也需要设计科学合理的退出机制。企业需要根据不同的情形设计运用科学合理的退出机制。
（3）如何关注激励对象的个性化特征
①关注激励对象的成长阶段
三十岁以前，职业发展的重点往往是拼搏。
四十岁的职场人，职业发展的重点往往是转型。
五十岁的职场人，除非真正实现了财务自由，不然大多数人更在意职业的稳定性。
②适当关注个体的需求差异
生理和安全需要占比高的则应考虑通过适时的工资、奖金、福利安排作为基本满足其需求的因子，而非首选股权作为激励标的。
社会、自尊及自我实现需要占比高，更适合运用股权进行激励，股权激励是在满足激励对象更高物质需求的同时，在一定程度上满足激励对象精神层面的需求。
③不要忽视效率与个性间的内在联系
将同样的激励标的授予不同的激励对象，剔除能力差异因素的干扰，有的激励效果非常明显，绩效提升显著。而有的人的绩效则没有太大的改变。一个人的效率与其个性特征有很大的联系。
分析公司性质
这里提到的公司性质，而非企业性质。公司制企业主要有国有全资或控股公司、国有参股公司、集体所有制公司、中外合资公司等。
针对不同所有权归属的公司实施股权激励项目，需要参考国家相应的法律法规，尊重所有权主体，避免出现无意识占有、分享国有或集体所有资产的情况。
|
