一文搞懂11个团队效能模型，打造高绩效团队

打造高绩效团队是一个过程。随着时间的推移，团队成员践行承诺、懂得奉献、坚持不懈，团队才最终建立。在此期间，团队效能模型有利于更好地了解团队运作方式，明白如何激发团队最大潜力。

为找到最佳团队效能模型，加深对团队的了解、提升团队绩效，让我们一起探索11款不同的效能模型吧！

什么是团队效能模型？

我们可以把团队效能模型视为一种工具或框架，它能帮助企业和领导者了解团队运转方式，改善团队建设、管理与培训结构，并最终提升绩效，达成团队共同的目标。

阻碍团队发挥出最高水平的因素有哪些？造成团队协作障碍的原因是什么？如何保证团队成员发挥最佳水平？如何协作才能充分挖掘成员的最大潜能？团队效能模型能助力解答这些问题。

团队效能模型能帮助对HR和团队管理者客观评价团队运作效率，制定更加精准高效的应对措施。

团队效能模型

让我们研究几款最受欢迎的团队效能模型，分析一下它们各自的优缺点，以及适合的团队类型。

GRPI团队效能模型

1972年，GRPI（目标、角色、流程和人际关系）模型由理查德·贝克哈德（Richard Beckhard）首次提出，后经欧文·鲁宾（Irwin Rubin）、马克·普洛夫尼克（Mark Plovnick）和罗纳德·弗莱（Ronald Fry）发展，成为当今广为人知的团队效能模型之一。该模型由以下四部分组成：

目标（Goals）——想要高效运转，团队必须有明确的目标和发展方向。

角色（Roles）——团队成员必须明晰各自的责任与职权。

流程（Procedures）——工作流程必须落实，团队才能有效运转。

人际关系（Interpersonal relationships）——团队协作过程中，成员应不断加深对彼此的了解，确保有效沟通、互相信任。

若团队无法达成既定目标，或迷失了发展方向，GRPI模型便是最佳选择。其能理清各要素间的关系，找出问题原因以及解决方法。

比如，如果团队没能达成目标，GRPI模型就能帮助判断每位成员的角色和职责分工是否明晰。该模型的核心观念在于：若团队中的每位成员目标明确、角色分工清晰、彼此融洽相处，团队就能成功。此外，建立新团队时，GRPI模型也是不错的选择。

但GRPI模型存在两点不足：首先，作为静态模型，它只能反映团队在特定时期内的表现，无法展现整个生命周期的变化；其次，该模型适用的团队范围有限——团队必须从创立初期就合理规划，那些慢慢发展起来的团队并不适合。

哈克曼模型

在20世纪70年代，理查德·哈克曼（Richard Hackman）教授就开始研究团队，并提出了哈克曼团队效能模型。经过40年的研究，他发现：团队协作要想取得成功，并不取决于某个成员的个性或行为，而是要创造良好的条件，确保成员都能充分发展。哈克曼模型包含五大要素，分别是：

1、打造真正的团队——成员分工明确、任务明晰。

2、规划发展方向——制定明确的发展规划或最终目标。

3、强化组织发展——团队协作的流程设置贴合团队发展目标。

4、创建支持性环境——提供相关工具、资源和培训服务，助力团队实现发展目标。

5、提供专业指导——必要时需提供专业人士指导，提高团队协作效能。

若管理者想要打造最佳团队，获得独立管理的指导工具，哈克曼模型便是最佳选择！

罗宾斯&贾奇模型

罗宾斯（Stephen Robbins）和贾奇（Timothy A.Judge）创建的效能模型，立足于成功团队所必备的四要素，即：

• 环境——资源充足，组织和领导高效，团队成员彼此信任，以及绩效奖励机制完善。

• 团队构成——考虑每位成员的能力和个性特征；关注员工职责分配和团队规模；结合员工对团队工作的个人偏好（即，成员对所处的团队是否满意？）。

• 工作设计——考虑工作的自由度、自主性，技能多样性以及任务分工的统一性、重要性。

• 流程——致力于实现团队共同目标，尊重成员个人信仰，为目标制定规划，有效管理冲突，实行问责制。

该模型有助于管理者找到团队协作过程中的缺失环节，并采取相应措施。

卡岑巴赫&史密斯模型

美国学者乔恩·卡岑巴赫（John Katzenbach）和道格拉斯·史密斯（Douglas Smith）在研究了一些面临职场挑战的团队后，于1993年提出卡岑巴赫&史密斯模型。该模型将团队协作分为五个等级：工作组、伪团队、潜在团队、真团队和高效能团队。而建立高效能团队，是所有企业共同的目标。

高效能团队中的成员不只是共同工作，他们有可能得到三种结果：

• 集体工作成果

• 绩效结果

• 个人成长

这三种结果构成了三角形模型的三个顶点。为了最终得到这三个结果，团队需关注三个效能因素：技能、责任和忠诚（这些要素构成了三角形模型的三边）。

对想从“个人思维”发展为拥有“团队意识”的员工来讲，该模型是最佳选择。其不仅能提高团队成员的参与度和归属感，还能帮团队确立有价值的发展目标，并在团队发展过程中不断协商沟通。

该模型有两点不足：首先，其仅适用于能定期召开会议的小规模团队；此外，使用该模型的团队，若在创立初期就面临冲突，就只能停留在伪团队阶段，难以拥有凝聚力。

‍团队效能的T7模型

1995年，迈克尔·隆巴多（Michael Lombardo）和罗伯特·泰辛格（Robert Eichinger）开发出团队效能的T7模型，提出团队管理的五个内因和两个外因。由于七个因素均以字母“T”开头，故得此名。

内因：

• 推动力（Thrust）

• 信任（Trust）

• 才能（Talent）

• 团队协作能力（Teaming skills）

• 任务技能（Task skills）

外因：

• 团队领导者适合度（Team leader fit）

• 组织对的团队支持（Team support from the organization）

以上要素对团队发挥最高水平都至关重要。若管理者想了解影响团队效能的各种因素，以及因素如何共同作用于团队发展，T7模型便是最佳选择。管理者可根据此模型确定如何分配精力和资源，从而打造更强团队。

在该模型的指导下，若想解决团队人才不足的问题，可以为员工提供更多培训机会，或者聘用其他具备相关资质的职员；若组织对团队的支持不尽人意，则应该尽力争取组织的信赖，确保团队获得发展所需的资源和支持。如果团队得不到外部支持，协作很难高效，而这也是T7模型的一个缺点。

萨拉斯、迪金森、康弗斯和坦南鲍姆模型

萨拉斯（Salas)等人在哈克曼早期模型的基础上，于1992年提出该模型。其强调组织环境和团队设计的重要性，关注二者对团队绩效的影响。

该模型涵盖六要素：

• 组织环境——外部支持、培训和奖励。

• 团队设计——团队结构清晰，发展目标、流程分工明确。

• 团队协同——成员齐心协力、鼓足干劲，携手实现共同目标。

• 过程有效性——知晓各项任务所需的知识、努力、技能和策略，并能对这些要素合理评价。

• 物质资源——这些资源可最大程度上提高员工工作效率、提升工作标准。

• 团队效能——关注员工在团队中的行为与感受，以及他们协作的方式。

若团队已经建立，该模型是考察团队环境的最佳选择。

塔克曼模型

布鲁斯·塔克曼（Bruce Tuckman）于1965年提出团队发展阶段模型，指出团队发展必经的四阶段。1977年，他在原有模型的基础上增加了第五阶段，具体结构如下：

• 组建期（Forming）——团队成员首次见面、互相了解，就团队发展目标达成一致意见。

• 激荡期（Storming）——团队成员能够敞开心扉、各抒己见，分享各自喜欢的工作风格，探究团队协作方式，并建立起对彼此的信任。

• 规范期（Norming）——团队成员能从整体效益出发，调整自身行为、接纳差异；认识到共同目标在团队协作中的重要性。

• 执行期（Performing）——团队成员彼此信任；为了共同目标能够自觉协作。

• 休整期（Adjourning）——项目结束后，评估团队效能、对成员予以奖励，并做出相应调整。

若管理者想了解团队发展的各个阶段，塔克曼模型是最佳选择。该模型还能帮助团队成员接纳彼此的差异、化解冲突，提高协作效率。不过，在此模型下，每个阶段都会产生一定冲突，团队成员或许会感觉难以适应。

值得注意的一点是，团队的发展阶段可能随时改变。比如，由于新成员的加入，处于执行期的团队将再次回到激荡期。

兰西奥尼模型

和其他团队效能模型想比，帕特里克·兰西奥尼（Patrick Lencioni）提出的模型略有不同——其关注点从“团队应该有哪些要素”转向“团队不该有什么成分”。兰西奥尼认为，了解团队发展过程中遇到的功能障碍，能打造更高效的团队。

以下是团队通常会遇到的五种功能障碍：

• 缺乏信任——若团队成员不能展现自己的弱点，就不可能相互信任。

• 惧怕冲突——若团队成员努力避免冲突、假装关系和睦，便不可能提出任何建设性的意见。

• 欠缺投入——任何成员没有奉献精神都将阻碍团队决策、拖延工期。

• 逃避责任——即便承担责任会带来不适感，团队成员也必须对自己和他人负责。

• 无视结果——若成员对团队协作的结果并不在乎，也就不可能实现共同目标。

若管理者想了解阻碍团队成功的因素有哪些，知道如何避免或有效应对不利因素，兰西奥尼模型便是最佳选择。该模型能帮助探究团队协作中的无效内容，找出根源、提供解决步骤，从而提高团队效能！

拉夫斯托&拉森模型

弗兰克·拉夫斯托（Frank LaFasto）博士与卡尔·拉森（Carl Larson）共创团队效能模型，提出高效能团队具备的五大要素，分别为：

• 团队成员——成员的个人技能与特征。

• 团队关系——态度积极向上的员工更容易建立好的工作关系。

• 团队问题疏解——好的工作关系能够提高决策水平、减少冲突。

• 团队领导——每个团队都应有一位能激励团队发展的领导。

• 组织环境——组织支持与良好的企业文化能提高团队成功的几率。

拉夫斯托&拉森模型不仅能帮助管理者更深入地了解团队协作动态，还关注集体思维。不过，虽然阐明了提高团队效能需要的要素，究竟如何把这些要素投入实践呢？拉夫斯托&拉森模型却作用不大。

谷歌模型

谷歌采访了200多名员工，分析了公司180多个团队的250多项特征。结果如何呢？

与团队的成员构成相比，成员如何沟通交流、怎样安排工作、审视各自的贡献，会对团队效能产生更大的影响。根据调查结果，谷歌认为成功团队需具备的以下五个动力因素：

• 心理安全感——团队成员敢于表达意见，不会觉得危险或尴尬。
  

• 可靠性——成员之间能互相依赖，按时交付高质量的工作。

• 结构清晰——无论是成员个人还是整个团队，都有明确的发展目标、清晰的角色定位和计划安排。

• 工作意义——工作能让每位员工体会到个人的价值与重要性。

• 工作影响力——确信工作是有意义的。

谷歌的调查结果显示：在这五大动力因素中，心理安全感最为重要（它是其他四种的基础）。但在打造高绩效团队时，这五大因素都相当重要！

若管理者想知道团队有哪些地方需要改进，谷歌模型便是最佳选择！此外，该模型有助于团队成员更有组织、更有规划地讨论如何改善不足。

德雷克勒斯&西贝特团队效能模型

研究员艾伦·德雷克勒斯（Allan Drexler）和戴维·西贝特（David Sibbet）在团队效能模型中，简要概述了团队建立的七个阶段，其中四阶段关注团队组建，三个阶段关注如何持续提高团队绩效。

• 初始阶段（为什么）——我们为什么做这项工作？

• 建立信任阶段（谁）——我们与谁协作？我们有什么技能？合作过程将是怎样的呢？

• 明确目标阶段（什么）——我们的主要目标是什么？我们的角色又是什么？

• 承诺阶段（如何）——我们如何协作？是否有时间进度安排？预算多少？哪些资源能帮助我们？

• 执行阶段（谁？什么时间？什么场合？做什么事情？）——团队协作开始前，提前规划好细节。

• 高绩效阶段（称赞）——团队为了共同目标努力；成员间互相支持，几乎不需要外部监督、指导。

• 重新开始阶段（为何继续）——为了取得成功，我们是沿用之前有效的工作模式，还是重新组建团队呢？

管理者无论是希望提高团队协作效率，还是希望在团队发展受阻时能找到原因，该模型都算得上是贴心帮手。不过，不足也显然存在——开发和执行都需要时间。

团队合作通常是企业迈向成功的重要因素。对团队效能模型有一定的了解有助于HR和管理者打造高绩效团队。