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知识工作者的常见问题是醉心于自己的专业领域，比如搞技术的，一头钻入技术的细节，非常在乎自己的「专业坚持」；搞人力资源的沉醉于各种管理工具与模型当中，特别钟爱理论研究。这种现象通常发生在职能专业性强的领域，大家都是「专家」，各有所长，有了一定的成功经验之后，就会掉进我们称之为「专业的陷阱」之中，接着就会带上了一个有色眼镜，再也看不到真实的世界。企业里的「部门墙」就此越来越高、壁垒分明。
太过沉迷于自己领域的专业性，往往会忽略了企业的终极目的，对专业的坚持所为何来？我们所付出的代价是否值得？最终到底该创造什么价值？这是我们在濒临专业陷阱时应该问自己的问题，彼得·德鲁克谈到创新之所以不能成功的几个症状之一，就是企业过度沉迷于「对精华的迷恋，与对溢价的过度追求」，也就是太过追求完美，把自己导入了一个死胡同。 青年导师李开复先生曾经的一段经历很能说明这个问题：“我曾经在SGI公司领导200余人的团队研发一套世界最先进的三维漫步技术。这套技术能在10年前的硬件上营造出美丽的三维效果。但在做这个项目时，我们完全没有考虑用户和市场的需要，开发出来的三维体验并没有针对某一个特定的客户群，而是想解决所有客户的问题。结果，最终的产品无法利用SGI现有的营销渠道，产品对硬件及网络的要求也超出了普通用户的承受能力，我们这个项目最终被取消，技术被公司出售……这件事对我的打击非常大，因为我手下的200余人都需要寻找新的出路，有的人甚至因此而失业。我的内心深感愧疚。但另一方面，我也从惨痛的教训中吸取了足够的经验，这让我深深懂得：创新固然重要，但有用的创新更重要。” 所以德鲁克先生才会说：“除非能加以制衡，否则部门主管追求专业水准的合理要求，将成为令企业分崩离析的离心力，致使整个组织变得十分松散，每个部门各自为政，只关心自己的专业领域，互相猜忌提防，致力于扩张各自的势力范围，而不是建立公司的事业。”另外，如果这个现象是发生在老板自己身上，那就更加麻烦了。就等于整个企业站在了过去的成功之上难以面对未来，老板们的「专业陷阱」就是他过去成功的经验，成功经验是会让人上瘾的，一旦尝过，就相信可以不断地复制，一次又一次的成功会不断的加大这种自信，可惜天下没有这样的好事。每个成功，在成果出来的那一刻起就已经作废了，新的挑战又将来临。 目前正在发生的技术变迁更加深了这种危险性。受过高等教育的专业人才进入企业工作的比例已经大为增加，他们需要达到的技术水准也会大幅增加，因此，将技术或部门职能本身当成工作目标的倾向也会愈演愈烈。 但同时，新科技要求专业人才之间更密切地合作，并且，它将要求那些甚至在最低管理层次的职能性管理者将企业看做是一个整体，懂得企业对他们的要求是什么。新技术既需要追求卓越技艺，也需要各个层次的管理者坚持不懈地将共同的目标作为他们努力的方向。
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