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我最近在学那个得到CEO脱不花的《给管理者的沟通训练营》，每次学到一点新的东西，我一定要记录下来，以下是我学这门课的第五篇心得！ 假如你刚刚当上管理者，请问你如何建立威信？对于新任管理者来说，最大的挑战就是如何尽快提高下属的信任度？不管你是空降过来的，还是从内部提拔的，这个挑战对你来说，都是绕不过去的一道坎。 也许你会讲，我对兄弟们都掏心掏肺，我主动去信任大家，我相信大家也会支持我！再或者，我采用严厉手段，杀鸡儆猴，让大家知道了新官上任三把火，不敢不服。抱有这种想法的，要么是太乐观了，要么就是把管理看得太简单。 既然你已经被任命为管理者了，证明公司老板还是相信你的，要不然也不会给你这个机会，下属对你的人品也是认可，但是下属对你这个角色的信任就会有所保留。也就是他们会对你有一个试用期考核。是的，你没看错，是领导者在下属心目中也有一个试用期考核。下属虽然不能完全决定管理者的去留，但是他们可以对你进行评定，也可以决定自己要不要继续跟着你干，或者至少可以决定自己要不要对你推心置腹。  下属对管理者的这个观察期，有两个问题是他他们最重视的，也是管理者要重点解决的核心问题。 1，这个人能带着我们打胜仗吗？这个潜在台词是什么？就是这人能带着我们把业绩变好吗？我有前途吗? 2，这个人能照顾到我的利益吗？如果说我们打赢了，业绩做好了，我能得到好处吗？我们打输了，他会不会首先找我来背锅？ 这两个问题是超级实在的，管理者一定要做点什么，直到他真正证明了这两点，他才会获得下属的信任。也许你会说，或许这个管理者之前本来就是团队里的骨干，只是被升上来做了管理者，那他们以前大家都是兄弟呀，大家都有着很大的默契。大家的信任不可能成问题！真的是这样子吗？ 事实绝不是如此，你一旦从原先团队被提拔成了管理者，原先跟你关系非常好的伙伴们，百分百会主动疏离你，哪怕是以前那些跟你称兄道弟的哥们，也会很自觉地疏远你，他们不会主动找你吃饭了，就算你主动约他们，也肯定会被各种理由所推脱, 这个绝对会让你有挫败感。还有就是一旦你的位置变化，如果你跟某个下属表现得过于亲近，还有可能招来一些非议，这也会让你和原来关系很好的朋友越走越远。甚至也会让你的有些行为变形，比如你可能为了避嫌，故意彰显你的公正，有了给大家都涨薪的机会偏偏不留给这个老朋友，那你们双方的信任有可能还会发生崩溃，甚至有可能连朋友都做不了了。这也就是没有照顾好下属的利益嘛！一旦下属感觉到在你这里挣不到钱，他对你还不恨之入骨呀！正如我们中国的古话，夺人钱财者，如杀人致父母也！ 所以，管理者不好做，上面的那两个问题，每天都得问自己，我究竟能不能带着大家打胜仗？我究竟能不能照顾到大家的利益？如果不能，那大家还跟着我干啥？还听指挥个鬼呀？管理者要想获取团队的信任，认认真真把这两个问题想通想透，带着理性去跟别人合作。  你别以为自己以前单兵作战的时候能力很强，现在当上了管理者，只要给足够的时间，你肯定可以带着大家打胜仗，这个还真不一定哦！你上面的老板可能给不了你那么多时间，他巴不得你用最短时间解决问题。而且你的同级也会用审视的眼光来看你，“他行吗？凭什么升他不升我？真希望他搞不定这摊子事，好希望早点看到他出糗。”这种内心戏，在组织里面太常见了！ 这些新上任的中层管理者面临的挑战真的非常多，你看呀，上级不给充足的时间，下级目前还做不到信任，平级还在虎视眈眈，就等你出错，他好及时补位。客户也在看着，也希望你有更好的政策，上上下下所有人都在犯嘀咕，这人行吗？ 既然有这么多挑战，那如何破局呢？先人后事，一个个单独沟通，去说服他们相信你，多请大家吃饭，缓和大家的关系，跟员工打成一片，这样可行吗？这样做只是把问题过于简单化了。很多时候，简单的沟通根本解决不了问题，你需要的不是和员工搞好关系，而是要建立契约，和对方建立一个心理契约。也就是跟员工签个心理合同，就比如你是甲方，员工是乙方，你给他们什么，他们又给你什么，你怎么保证你可以给？他们又怎么保证能做到？这就是心理契约。 其实呀，人与人之间所有的关系，所有的信任，在某种意义上，都有这个心理契约存在，心理契约可以降低人与人的沟通成本，双方一旦建立了心理契约，就自然会形成一种互惠互利的默认法则。而且双方都不会轻易去打破，除非一方想要付出违约的代价。如果双方的心理契约一旦被打破了，那双方的信任关系也就会崩塌，那沟通成本也会非常高。  那管理者如何跟团队建立契约呢？不是打成一片，而是打赢一仗。确确实实地通过实际作战过程来完成你和团队之间的心理契约。这个比画饼、约法三章、喊口号都有着实际的作用。而且能迅速让大家服气。 所以作为管理者的你需要尽快“选定速胜项目” 这个“速胜项目”不见得是打大仗，恰恰可能是打小仗。对于一个“速胜项目”来说，你要学会定义“速胜项目”的战略目标。 第一，叫小胜仗；第二，叫权力范围内； 第三，叫一定能干成。 有这样的一个案例挺有意思的：据说一家巨头的互联网公司，之前在海外收购了一家企业，这个公司原本就有三百多个工程师，他们在从国内委派了一个高管过去做项目总监，这个高管刚过去的时候，他是很担心做不好的，他就一直琢磨着尽快选定一个速胜项目。这家公司是一个电商公司，一到8月份就要开始备战一年一度最大的一场战役，双十一。在此之前，他一直就很低调，默默地做一些辅助大领导的事情。 8月份开始了，他就干了两件事情，第一件事，就是他去改善了公司食堂的菜谱，以前公司是有为这些加班的工程师提供夜宵，但是比较简单，就只有一碗牛肉面，他说服公司领导增加了这个夜宵预算，牛肉面保留之余，还增加一个馄饨、一个河粉，再做一点菜。就这么一个小小的改变，对于程序员来说，真的好开心，他们觉得公司很关心他们，很温暖，生活也很丰富，而且这跟去年打仗的时候情况不一样了。 第二件事，他还请了一个外包视频团队。他让视频团队各种伪装，偷偷拍摄大家大干一百天的工作，制作了一部纪录片，双十一打完，复盘会的时候，他播放了这部纪录片。这里就有很多珍贵的一线镜头，大家非常拼命的样子都被记录下来了，再加上煽情的音乐，一下子就把气氛拱托到了极点，很容易让人共情，让很多人都情不自禁地留下热泪。就这么两件事，让员工对他不在有任何心理设防了，大家已经把他当成自己人，觉得他不再是总部派过来的监军，而是同一战壕的兄弟了！这个高管就通过这样的一个速胜项目完成了对员工的心理契约！他让大家感觉到，他是被总部派来照顾大家的，大家的辛勤付出都被总部看见了。虽然是收购的公司，但是大家都已经融入了大总部的这个大家庭，而且被大老板所认可和感动。 这两件事对这个高管来说，处理起来都很容易，他也没有动用太多额外的资源，所能调动的资源都在他的可控范围内，而且很快速就能看到好结果，这就是小胜仗。
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