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老板的困惑： 哪个项目赚了，哪个项目赔了？为什么？ 同样花了钱，哪些是损失？哪些是成本？ 绩效的责任与成绩总是归属分不清，怎么办？…… 这些问题，财务经理只要正确设置好利润中心核算和管理模式，就迎刃而解了！ 
利润中心是责任中心中最重要的一个部分，它同时对收入、成本、费用和利润负责。 利润中心是以利润作为核心评价指标一种业务单元，这种业务单元一般经营功能相对完整、边界相对清晰，是可以独立进行价值创造的业务单元。 比如：事业部可以做为一个利润中心来评价业绩 利润中心是为正确评价管理者业绩而建立，为了达到激励的效果； 利润中心是一种战略业务单元（SBU），因为利润中心的负责人享有充分的自主权，可以动用资源及自主决策； 权责需要匹配； 利润中心的设立必须基于企业合理的管控模式和战略意图； 利润中心的负责人必须具备总经理素质和能力。
特点：功能完整、边界清晰；可以独立计算盈亏；利润中心负责人的素质；收支控制权；配合管控模式和战略意图。 
不同产品划分：不同产品设置不同的利润中心，可以看到每个产品收入、成本、费用和利润的情况，对每个产品的利润有清晰的认知，对经营管理决策有帮助； 不同客户划分：每个大客户设置不同的利润中心，可以准确核算每一个大客户给公司贡献的收入、成本、费用和利润的情况，可以做一些相应的决策； 内部市场化：要边界清晰，功能完整。
产销或（买卖）一体 产销一体的组织形态是最理想也是最早实施的利润中心的组织形态，即在一个事业部里既有销售部门，也有生产部门，销售的产品是事业部生产出来的，这样就不会产生转拨价格的问题，这是一种最理想的状态。如果企业要推行利润中心，如果有条件，就应尽量把产销放在一起成立一个事业部，从而排除转让定价的问题，减少内部的纷扰和矛盾。 产销（或买卖）分离 很多企业可能都会采用产销分离的组织形态，有些经营者要实施利润中心，一般态度都很慎重。很多经营者实施利润中心的主要目的是想要知道工厂是否盈利。其实工厂盈利与否并不重要，重要的是什么产品盈利。很多经营者为了知道工厂是否盈利，必须将工厂的产品设定一个价格，然后销售给业务部门，这样工厂就可以计算出盈利情况，但是纷扰就此开始。因为工厂将产品以设定的价格销售给业务部门，业务部门肯定希望价格越低越好，工厂则希望价格越高越好，所以就从内部产生了很多纷扰和矛盾，这也是企业界经常碰到的案例。其实这种组织和利润中心的定义并不太吻合，事业部是指内部具有收入和支出的部门，而上面实行的产销分离其实是两个独立的部门，一个是生产部，一个是业务部。 各部门 最后一种是将各职能部门都设置成利润中心。很多人对将各职能部门设置成利润中心 都心存疑虑，我也再三告诫企业经营者最好不要采取这种形式。这种方式在实施上具有很大的困难，如将人事，会计，研究发展等部门设置为利润中心，这些部门在计算利润的时候就会碰到转拨价格或费用分摊的问题。所以企业在实施利润中心的时候要选择采用哪一种形态，因为不同的组织形态会影响推行利润中心的难易度。 曾经有一个调查，以台湾企业中已经实施利润中心的企业进行的统计分析。在当时所调查的118 家实施利润中心的企业中。 1)其中把功能性部门当作利润中心的大概有12家，占10.17% 2)产销合一的有63家，占53.39%；（事业部） 3)产销分离的有14家，占11.86%；（生产、研发、销售） 4)子公司或分公司的有29家，占24.58%。（类比事业部，边界清晰） 从这个统计分析来看，大多数的企业还是比较赞同采用产销合一的组织形态，超过一半以上的企业都是采用这种形式；采用职能部门的企业有10%，采用子公司形式的甚至高达25%，产销分离的也有将近12%，这表示在实务中确实存在不同的形态在运作。 子公司或分公司的形态 从总公司的立场来看，子公司有损益表，可以独立计算盈亏。但是这样核算是整个集体在实施利润中心吗？利润中心本来是指一个企业的内部有几个不同的事业部，可是子公司是在企业的外部。所以从这个基本的定义来看，不应该把子公司视为利润中心，但是在实际的操作上，大家还是把它当作利润中心。 法人架构和责任中心 
责任会计 责任会计是衡量各责任中心，对责任范围内计划的完成情况，通过预算与实际结果的比较反映。 责任会计的主体是责任中心，与财务会计的主体有所不同。 责任会计的第一项重点工作就为企业的任何一笔支出找到归属的单位，即确定某笔资金到底是哪个部门、甚至哪个个人支出的。会计部门可以在传票上写上部门代号，从而便于进行成本的归属。 责任会计的第二项重点工作就是进行成本的控制。每一主管对成本所负的责任，应以其具有的控制性为限。假设这笔支出属于某一个部门，责任会计需要了解该部门负责人是否尽到了控制的职责，其支出是否超过了应有的预期，是否有欠款没收回等。
利润中心的优点是什么： 事业部就是一个小公司，有自己的一张损益表，绩效； 能够帮助企业培养和测试未来的管理者； 能对产品和顾客的要求做出迅速的反应； 有助于实施自我控制。
利润中心的缺点是什么： 打造核心团队，每个人的思想和价值观基本保持一致很难； 需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才很不容易得到； 转移定价难定，共同费用分摊困难； 每个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制； 对总部的各职能部门，例如人事，财务等，产品分部往往不会善加利用，以至于总部一些服务不能获得充分的利用； 公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费； 事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身利益，影响事业部之间的协作。
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