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最近在和一些公司精益推进人员沟通交流过程中，经常能听到他们在抱怨：员工认为改善就是工作任务，基本上都是拖到月底才姗姗提交，多是应付式地去提交，改善的质量都不是很好，公司中改善氛围还不够浓厚！其实这些问题在丰田公司发展的初期也曾遇到过，要知道大野耐一在推进生产方式改善的初期，为什么要戴着安全帽去进行巡查和指导？有一部分原因就是怕员工下黑手！任何一个变化，哪怕是好的变化，都会引起一部分员工反抗，这条心理变化曲线是一定有的，因此对于推进改善中遇到的这些抱怨和问题，也是正常的，但是我们却需要对这些抱怨和问题进行分类，从中找出对应的解决办法！这个时候就可以使用前面结构化思考：会不会，好不好，持不持久来将大家的问题或者员工的抱怨进行分类，从而有针对性地去寻找解决的方法！首先就是要关注员工到底会不会发现问题，会不会做改善呢？如果员工没有接受相应的培训，如七大浪费、问题解决等，那么员工确实不会认为身边存在大量的浪费，那自然不会驱动自己去想办法去消除浪费，自然就不会有改善的需求，你再让他做改善，他反而会认为你这是耽误他干活！这个时候首先就要给他们做大量的关于浪费的培训，让他们认识到身边有七大浪费，那些平时认为理所当然的库存、在制品都是浪费，而且一次培训远远不够，还需要通过多种途径、多种方式进行浪费的介绍，让浪费观点深入人心！其次就是要给他们做浪费消除方法的培训，例如可视化、5S、快速换型等，让他们能够有消除浪费的方法，第三就是领导、精益推进人员走到现场，针对发现的问题，采用coaching方式来指导员工进行改善，通过这些举措首先让员工具备了改善的能力！其次就要关注员工改善过程顺不顺畅，流程是不是很好支持改善落实呢？在这一步中，就要将关注点放到改善流程，我们公司是否有一个流程来对改善进行管理呢？从改善的提出、实施的跟进、效果的落实以及改善认可与分享，这些是否都有相应的工具或者文件作出清楚的引导，例如改善的提出是否有统一、简洁的模板来指引员工对改善进行描述，并且也方便后面的跟踪与分享呢？改善的实施是否有相应的人员来进行跟踪，当遇到阻力时是否有升级流程进行协调解决？改善的效果落实是否有统一、合理的评价方式来对效果进行核验？改善的认可是否是公司认可激励体系中一部分，分享是否有相应的渠道来进行呢？只有每一步流程都合理到位的在公司内进行了设计与落实，才能让员工有了提改善的渠道、做改善的资源以及从改善中收获到认可和激励，从而提升员工做改善的意愿！第三要关注改善是否成为了公司文化的一部分，持久地在公司开展？相信通过前面两步的自查和落实，公司的改善会步入正轨，但是要想改善持久地在公司开展，不需要人来提醒或督促，就需要将改善融入到公司文化及组织行为中去，成为员工日常工作的一部分，这就需要从以下几步去落实，首先将改善纳入到公司推崇的文化及行为中去，将改善创新列为公司愿景及使命达成的重要一个因素，提到战略的高度。其次将改善纳入到公司的沟通计划中去，通过多位领导、多种渠道、多种方式来反反复复宣传，提升员工的改善意识。最后通过典型人员树立以及重点活动开展，将改善这个文化和行为具象化，让员工看得见，摸得着，够得到，以此来激励员工接受改善文化，并积极向其靠拢，将改善融入到日常工作中去，以此持久地在公司自发开展！ 上述三个步骤可以帮助精益推进者来对自己改善管理进行一个评估，从而找出员工抱怨改善的真正原因，从而有的放矢地来采取对应方法解决，从而解决改善推进问题！ 最后提醒大家一下，在改善推进管理中，我们也要遵循从量变到质变的原则，刚开始的改善质量不必要苛求，先将改善数量大大提高，随着简单的改善都做完了，自然而然就会啃到硬骨头，那对硬骨头的攻关就会带来高质量改善的出现。另外对于改善文化的建立，也不能操之过急，不能说一年没有建立就放弃，而是要做好3-5年的持续推进的计划，这样才能最后将改善内化为文化！
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