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在5G技术、大数据、云计算、人工智能以及移动互联等新科技浪潮的推动下，金融行业迈进了金融科技时代。金融科技和客户体验创新的双轮驱动，促使传统商业银行走上了数字化转型道路。客服中心作为商业银行的线上服务窗口，实现数字化转型也是势在必行，依赖技术、数据和人工智能三项动力，不断变革服务模式，成为“专业化”“智能化”“精准化”“综合化”及“生态化”的客服中心，最终推动整个组织的变革。客服代表作为企业与客户的沟通桥梁，其岗位作用与要求相较于传统模式，也会发生巨大的变化，客服的能力要求也要随之发生变革。在数字时代背景下，构建与时俱进的客服胜任力模型，推动客服能力变革已经成为数字浪潮的耀眼浪花。 “胜任力”（Competency）概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）在1973年正式提出，定义为完成工作所需要的关键能力，是某一工作中成绩突出者与表现一般者进行区分的个人深层次特征，包括一系列的知识、技能和态度等。“冰山模型”是经典的胜任力模型之一，它把个体素质划分为“冰山以上部分”和“冰山以下部分”。也就是胜任力可以分为显性和隐性两种，冰山以上部分为显性内容，包括知识和技能，通常是用来考察个体的任职资格，通过培训可以改变与拓展；而动机、特质、自我概念和社会角色是隐性胜任力，不易被度量和准确评价，但是它们在实际工作中更容易影响到个体的工作业绩和表现，是区分卓越绩效者和一般绩效者的关键因素。客服代表的胜任力可以看作是将客服代表岗位中业绩优劣进行区分的个人深层次内在特征。  图1：胜任力冰山模型对人员进行胜任力画像构建，有利于更精准提升其能力与业绩。其实画像辨人一说我国历代就有经验，如诸葛亮则有“问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其变，咨之以计谋而观其识，告之以祸难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信”的“观人七法”。曾国藩的《冰鉴》里提出“取人之式，以有操守而无官气，多条理而少大言为要。办事之法，以五到为要。五到者，身到、心到、眼到、手到、 口到也”。总结而言也是与显性和隐性胜任力相吻合。因此，以胜任力理论来描绘客服胜任力画像，可以参考“冰山模型”，结合客服工作特点，从显性胜任力和隐性胜任力两方面来构建。 （一）显性胜任力 显性胜任力主要包括知识和技能，具体到客服岗位的知识与技能至少包括以下方面：专业知识、普适知识、应答技巧和工具运用。 （二）隐性胜任力 隐性胜任力包括个人特质和认知，个人特质至少包括职业认同、工作热情度、工作态度和工作作风；认知包括企业价值观、服务理念、逻辑思维、学习能力等。 根据以上两点，本文构建金融客服胜任力模型如下：  图2：金融客服胜任力模型基于客服工作特征及胜任力情况，可以将显性胜任力和隐性胜任力以能力和认知两方面维度分为四种类别，分别为“高能力-高认知”“高能力-低认知”“低能力-高认知”和“低能力-低认知”四种类型，通过对各类型的深入分析，通过“头雁、强基、铸魂、脱尾”四项工程进行分层培养，挖掘员工的潜在能力，促进组织高质量发展，打造一支服务意识高、服务能力强、创新能力活跃、抗压性高的客服人员队伍，助力新形势下的客服能力变革。  图3：四象限胜任力模型（一）“高能力-高认知”：头雁工程 《论语·里仁》有曰：“见贤思齐焉，见不贤而内自省也。”意思是说，见到德才兼备的人就要向他看齐。“高能力-高认知”员工无疑是组织中的德才兼备人员，是队伍中的领头雁。 第一，需加强业绩考核的顶层设计，加大激励措施的实施力度。在服务明星、先进个人等各项竞赛、各类活动的评选中，要突出能力与认知两个维度的输出效果，加强正面激励作用，激发“高能力-高认知”人员的荣誉感和获得感。 第二，通过“领雁工程”将“高能力-高认知”人员培育成典型与标杆，加大该类人员的培养与肯定，使其获得更多培训和进修的机会，通过经验分享、专项成果等项目，提升“高能力-高认知”人员的能力，实现优质成果输出。 第三，发挥榜样传帮带作用，建设明星榜样工作室，建立问题诊断制度，通过“看”优秀示范、“听”经验交流、“赛”劳动技能、“诊”服务问题，提升整体服务水平，凝练固化“高利用、强示范、广辐射”的成果，充分发挥“高能力-高认知”人员的榜样示范作用。 （二）“高能力-低认知”： 铸魂工程 一是加强考核指标导向。以职业素养、工作态度作为第一评价标准，以业绩贡献和能力提升为导向，把服务意识、合规从业等内容纳入年度考核、岗位聘任、职称晋升、绩效工资分配等环节的重要考核指标，从根本上提升“高能力-低认知”人员的认知，提升其服务初心。 二是引导“高能力-低认知”人员自身应积极树立高尚的职业情操，通过阅读党史党章、参加党课培训、观摩优秀示范等形式提高职业素养，强化职业认同，通过建立员工温馨家园，提升员工关爱来不断提升员工的幸福感与归属感。 （三）“低能力-高认知”： 强基工程 第一，通过多种渠道搭建能力提升的平台，鼓励成立业务训练营、互助联盟等形式，通过互帮互助的方式实现“低能力-高认知”人员的能力提升。 第二，可以推行“导师-学徒”培育方式，组建“1+1”（“高能力-高认知”人员对接“低能力-高认知”人员）交流协作小组方式，针对性改进短板问题，让“低能力-高认知”人员实现向上提升。 第三，可开展典型经验交流、专题研讨、现场模拟观摩、案例分享等多样化活动，帮助其汲取他人精华，修炼提升。 （四）“低能力-低认知”： 脱尾工程 第一，要促使他们认识到客户服务工作的重要性和责任感，是企业与客户之间的桥梁。提高思想认识之后再充分利用各类平台和培训机会，提高服务能力，提升服务效果。 第二，对于不努力、不提升的人员采取待岗等方式提升“低能力-低认知”人员能力提升的重视程度。 第三，深入沟通，充分挖掘客服人员职业成长的深层次阻断因素，从促进其全面发展的角度出发，以职称晋升、岗聘晋级等手段提高内驱力。 建立分层分类的客服能力提升策略，有利于打造高质量、高水平、高认知的客服队伍，推动数智化时代客服能力的变革与提升，才能使企业不断强化获客留客能力，增强客户的黏性，让企业在激烈的竞争中立于不败之地。 |
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