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话说有人的地方就有江湖，企业也不例外，看似平静的办公室内每天也是暗潮涌动，各部门也在为争夺资源而暗自较劲，在一般人看来数字化属技术使然，相对单纯，所以在数字化建设过程中如果项目失败了，大部分人都会认为是系统的错，或者说是信息部门的技术能力不足，但拨开数字转型失败的层层迷雾，认真分析一下其中原因，就会发现其实真相只有一个：江湖凶险。以下内容为行业现象总结，请勿对号入座，内心敏感者慎读。企业数字化转型建设真如想象中那般简单吗？买套软件即可？一般情况下信息部门如果想进行相关项目建设，会先打报告阐述理由，然后逐级审批，多家考察、比价、成本核算，一套组合拳下来项目获得审批快则一个月，慢的话有可能会不了了之，同时信息部门还要在其他部门疑惑的眼神中进行相关解释工作，如果沟通不畅，极有可能项目建设还未开始矛盾已激化，由此可见数字化项目建设之艰难，首先面对的就是立项难；但如果某供应商或者软件公司是企业重要关系介绍而来，那么在关系的江湖里，数字化项目没有困难一说，立项难估计都是不存在的，没有合作的机会相关部门也会创造机会，项目建设自然也是水到渠成的事。此时有人要问，关系江湖解决了数字化立项难的问题，对企业的数字化建设是促进还是制约？从某种层面讲，关系江湖在一定程度上加速了数字化项目的快速落地，在所谓“关系”的影响下相关部门也会通力配合其落地，但如果选择不当，也会带来负面影响及后遗症，比如相关高层领导在关系的影响下出面干预正常的数字化建设，利用其权利指定供应商，造成数字化项目烂尾的也比比皆是，说个案例吧：某集团公司进行数字化项目招标工作，前期信息部门进行了多轮选型及产品试用工作，A公司以出色的技术能力及丰富的行业经验赢得了信息部门及相关业务部门的认可及好评，但中标结果却是选择了B公司，因为B公司是一把手的朋友，且也是大厂，即使B公司没有行业经验，但在关系及友情下丝毫不影响B公司中标；然而该项目实施的结果却大跌眼镜：B公司承接该项目以后偷偷转包给了C公司，也就是说B公司虽然是名义上的项目实施方，但全程负责建设实施的是C公司，而C公司的产品架构、技术能力、行业经验远远不能达到该公司的要求，该项目在痛苦的实施了一年多以后迫于B公司的关系江湖，信息及业务部门在验收表上勉强且不甘的签字，因其功能设计存在严重的问题，上线以后没多久该系统名存实亡。从以上不难看出，在数字化的关系江湖里，对于领导指定的供应商信息部门有三怕：第一怕：供应商的软件产品功能与技术能力不足，难以满足业务需求；第二怕：供应商行业经验与实施能力不足，造成系统还在实施期就有烂尾的迹象；第三怕：供应商依仗关系不服从安排，对项目需求置若罔闻，且动不动打小报告，造成项目过程管理难；在关系型的数字化江湖里，信息部门必须也要懂江湖规矩，明知软件公司产品不足、技术不行、员工能力差也只能是敢怒不敢言，也要积极配合，然后再背锅，否则一不小心被参一本，被打入冷宫或中断职业生涯也不是不可能，所以在如此关系型江湖里做数字化不失败是没有道理的，即使项目失败，也未必有人对此负责，为什么说数字化转型失败率高，这也是其中原因之一。在部分传统企业还有一个特别有意思的现象，那就是虽然企业有信息部门，但由于数字化建设及管理的权责不清，于是一些软件公司利用其在行业的江湖地位及知名度，绕开信息部门而单独与相关高层及业务部门沟通，利用其对数字化认知不深的软肋，从而在不进行招标的情况下拿下企业订单，不得不说这是一种数字化江湖的手段，因为该软件公司深知，一但信息部门参与，必然在专业技术方面提出更高的要求，比如部署方式、用户数量、接口费用、软件性能等，搞定具有话语权的而不懂技术的领导可以省去很多不必要的麻烦，也为后期多次收费埋下伏笔。这种江湖手段成就了软件公司的业绩，却由于缺乏专业的技术指导及后期的运维服务，加大的项目烂尾的风险。所以不难看出，软件公司的一些江湖手段，套路了企业的相关领导及业务部门，让项目失败的风险、应用的难度又更上层楼。其实在数字化的江湖里，看似是搞技术性建设，其实更多的是管理的博弈。数字化建设让一切变的更加透明，领导的管理能力及业务灰度统统暴露在系统之下，打破了固有的平衡，因此在数字化建设实施过程中消极应付、拒绝应用、打小报告、甚至暗中破坏的现象也不足为奇，因为在企业管理的江湖里，数字化转型即变革，变革注定是不会一帆风顺的，用江湖的手段搞破坏与对抗也是正常的。最关键的还是看企业如何统筹管理数字化江湖。综上所述，数字化江湖充满着机遇与挑战，充满着各种的手段与套路，数字化转型建设的背后更多的是变与不变的管理博弈，信息部门需要的是要认清管理的本质，看透江湖套路，争取领导、业务、软件公司等各方的支持，团结一切可以团结的力量，在数字化的江湖里CIO需要的是更多的盟友与策略。 
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