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■ 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。 ■ 来源：包子管理学堂 （ID:bosstanwx）  TCL VS 长虹 到了97年底，业内就说了，98年长虹一定会大规模促销。而且长虹在绵阳开记者招待会的时候也这样说的，说一定要清理门户，把那些七七八八的小企业在这场运动中淘汰掉。资本市场也看好，认为长虹无人能阻挡。所以君安证券出来的报告是长虹的股票将处在一路上升的通道，也就是说，中间没有卡壳，谁也挡不住，从16块钱一路飙升，到哪能到顶不知道。 所有的人都看好长虹的股票，TCL就很着急，他们在1997年年底找到我了。社会上所有的人都认为长虹是不落的红太阳，但是让大家大跌眼镜的是就一个因素没有考虑到，就是我在97年底成为TCL的顾问，就这么一个微不足道的因素改变了整个格局，长虹没有成为家电帝国，由于我帮了TCL，TCL就成了彩电大王。 长虹的大量销售方式就是大宗交易，然后跟分销渠道，主要是郑百文这样的商家结盟，然后从量计价，迫使更多的渠道，二级商、零售店出货，然后在市场上广告宣传拉动。这就是他们全部的秘密。 看明白了，那么我们要做的就是深度分销。所以我给TCL讲了直接跨过一级商，缩短渠道的过程，然后采用神谷正太郎在日本丰田做的模式，一县一户，直接跟县里面的经销商结盟，而且这种结盟应该是实质性的。我跟他签定的不是购销协议，而是合作协议，帮助他建立下家门店，或控制下家门店，帮他成为区域市场的零售商，扁平化。 过去的经销商都是通过交易的方式把东西卖到零售门店的，我现在让他们每一家控制3个售点，直接把货物放到终端。然后根据终端市场竞争的要求制定策略。 这样的话，我跟TCL算了一笔账，我们现在销量是134万台彩电，长虹已经做到了660万台，然后康佳、创维、TCL三家加起来不及长虹一家总量，因此我们要做的事情是，3000个县用1年时间全部覆盖完毕。然后让每一个县一个经销商去控制3个售点，这样我就控制了1万个售点，然后一个售点只要一天卖一台彩电，我一年就可以卖365万台彩电，产销量都能翻翻。 长虹的渠道一直有很大的矛盾，97年济南有7家商场拒售长虹产品，因为长虹串货太严重，经销商根本挣不到钱。在济南市场上出现有的零售价价格低于商场的进货价，所以商场没得做，拒售长虹。 我就给TCL讲了，我们可以利用这个机会，大规模的笼络县级经销商。TCL这点很厉害，喊出的口号是“不换脑子、换位子”，用行政命令的方式杀向终端，迅速覆盖了县级市场。 经销渠道建立了，要做到的是把耕地交给他，叫做包产到户、分田到户，然后他把耕地做好了，然后你管理防止串流货，这样的话，他们利益空间就大。这是第一条。 比方说，株洲有个经销商，我专门去看了看。他说，我以前卖长虹的产品，一台只挣5块钱，等于是搬运工，把长虹的产品把高端搬到终端，只挣搬运工的钱。现在不一样了，因为是一县一户，TCL的干部全部守住串流货，不能串流，价格都是统一的。因此在终端价格是不能打穿的，一打穿经销商的中间利差以后就没了。一定有人守价格，守串流货的。 因此，TCL有3大操作要点，8大操作规范，全部严格管理。所以在这种情况下，株洲的经销商就能挣很多钱。然后他们发挥自己的聪明才智，自己投资，做了大量的市场推广工作，发明了大量的在终端阻击长虹的策略。 第二条，所有终端门店都配传真机，所有的店长都守着传真机。只要我们看到竞争对手的价格低于我们，我们赶紧调整策略，让所有的门店同时把这款机器的价格调下来，堵塞竞争对手的主力机型。 结果就是到了1998年年底，TCL用这种方式销售额增长了118%，销售量增长了98%。而长虹那年大概是周转了1.1次，资金利润率等于销售利润率，所以资本市场没有业绩，然后他的股价没上去，反而下落了，从16块钱往下走，长虹的龙头股的地位就掉下来了。 TCL用这种方式直接控制终端，然后堵塞长虹的产品进入消费领域，我们把这种方式叫做深度分销方式。深度分销方式的概念，就是厂家跟分销商，然后零售门店组织起来。我的人员在两边，我不再是业务员，而是客户顾问，然后帮助经销商控制终端，那业务经理到底干什么，客户顾问到底干什么？就是维护分销和客户网络。 这就是我们看到的，媒体上广泛流传的两句话“网络为王、决胜终端”。实际上我们的业务员已经成为分销和零售的管理者，而不是做交易的人，不是做买卖的人。 |
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