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因此需要给它确定鈥斺个合理的销售目标。
3．防止总代理经销商截留利润和促销政策。
相对于多家代理经销而言，区域总经销商制容易出现总经销商截流利润、销售政策放不下去的现象。
这样一方面会造成产品市场价位高居不下，失去竞争力；另一方面，又会影响下级经销商的利益，挫伤其
销售积极性。如某品牌空调在天津的鈥级经销商，得到厂家 5．5 个点的返利，利润空间很大，但为了短
期利益，总经销商只放出去2。5鈥3个点。引起下级经销商的不满。对此，厂家为了鼓励二级批发商及零
售商的积极性，又不得不按他们完成的一定销量，另外给予0。5～2个点的销售奖励，牺牲了厂家的利益。
4．加强对终端零售商网络的控制。
由于是独家经销，主动权基本上掌握在经销商手中，厂家对销售渠道的控制能力相对较弱，容易受制
于总经销商。如某品牌空调天津销售办事处只能管理鈥级批发商。而鈥级批发商下的销售网络全部由该一
级批发商自己管理，其具体运作很少与厂家的销售分公司沟通，导致厂家无法控制管理整个营销渠道，以
至于总经销商不断向厂家要优惠政策，若不满足他们的要求就以解除代理经销相威胁。因此，厂家除做好
总经销商工作之外，要灵活使用一些措施牵制总经销商，更重要的是销售人员要深入终端做好零售市场，
逐步培育和开拓自己的销售网络，通过对终端零售市场的控制来避免受制于总经销商。
三、直供分销模式
直供分销模式就是指厂家不通过中间批发环节，直接对零售商进行供货的分销模式。这是家电销售渠
道发展的必然趋势。目前采用这种模式的有海尔、西门子、伊莱克斯、科龙冰箱等品牌。其一般做法是：
在一级市场设立分支机构，直接面对当地市场的零售商；在二级市场或设立分销机构或派驻业务员直接面
对二三级市场的零售商或三级市场的专卖店，所有零售商均直接从厂家进货。
海尔根据自身产品种类多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了渠道通路整合，在全国每
个一级城市（省会城市）设有海尔工贸公司，在二级市场（地级市）设有海尔营销中心，负责当地所有海
尔产品的销售工作；在三级市场按鈥一县一点鈥设专卖店。西门子在一级市场设立销售分公司，在每个二
级市场派驻业务代表，直接对各级市场零售商供货，还积极开拓业务市场，并尝试在高级商品房销售地点
摆放样机和价目表等。
与区域经销商制相比，直供分销模式取消了批发流通环节，厂家真正拥有了自己的零售网络资源，有
利于对零售终端网络的控制与管理，如信息反馈及时，市场灵敏度高，能较好地控制零售价格，有效地防
止窜货现象的发生等；厂家拉近了与零售商的距离，更加贴近市场，双方容易沟通和协调。
原来由批发商承担的零售批发、促销、仓储、融资、运输配送等分销职能，现在全部由厂家独自承担。
这无疑对厂家的资金、技术、销售人员管理等方面提出了更高的要求。由于交易分散，资金回笼慢，厂家
要承担库存风险和呆帐风险；零售商进货零散，货物的配送不方便，特别在交通不便的内陆地（如四川等），
运输成本极其昂贵；厂家直接面对零售终端，所投入的人力成本等营销成本大大提高。
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厂家有效进行渠道控制的途径：
1．选择优良的零售商，加快销售资金回笼。
为了使经销商快速回款，加速厂家资金周转，厂家在选择零售经销商时宜慎重考虑，全面权衡，认真
筛选信誉好、有一定实力的经销商。为了从根本上防止经销商打价格战，在销售网点布局上宜合理规划，
注重经销商质量与扩大经销商数量并重，适当收缩战线，对重点市场进行重点维护和支持。
2．完善配送体系、适当下放权限。
厂家在鈥二级市场设分销机构、中转仓库，负责销售、运输、仓储、售后服务等日常销售工作，全力
配合零售商的销售。由于直接面对零售商，对于现款现货、价格监控等方面的决策需要分销机构作出快速
反应。因此，分销机构应有相对独立的权限，如独立核算权，在销售网络的开发、市场培育、促销活动等
方面的自主权，在核定销售量的范围内有销售政策和经济决定权等等，以便其对零售商的立厂货和联系业
务上简便程序、提高效率；也便于厂家直接掌握市场信息，加强对市场的监控能力。
3．做好零售终端市场的促销和管理工作。
对于直销模式而言，由于销售网络是自己的，业务员的精力主要侧重于营销网络的开发、建设、维护
和管理，因此，厂家必须加大营销队伍的建设，加大营销人员成本的投入，集中力量做好市场推广，配合
零售经销商做好终端市场。如建立一支强有力的促销队伍在售点现场宣传、促销、推动销售量；形成以业
务员、促销员、巡视员三位一体的监控机制，互相监督，共同维护零售价格的统鈥，稳定市场秩序。
伊莱克斯，从上市以来，鈥直坚持在大众媒体只投少量广告，大部分经费都用来搞现场促销，如挂横
幅、现场表演、赠品等，促销效果比较明显。西门子、海尔在一级城市每周都搞促销活动。海尔每个周末
至少搞一次小型促销活动，并在一些重点零售经销商之间轮回做大型现场促销，具有较强的计划性、针对
性，现场促销的力度也越来越大，海尔的促销活动覆盖面广，甚至到三级市场去搭舞台搞现场促销活动。
四、直供分销发展的趋势
目前，采取直供分销模式的一般是实力雄厚的大集团、大企业，而且为数不多。由于我国家电市场广
阔，形势复杂，且厂家的实力、资源有限，这种模式并不是对所有的区域市场都合适。因此，某些厂家在
进行渠道通路整合时，一方面加大力度开发建设自己的销售网络，另一方面又根据自身条件、各个区域市
场的不同情况，灵活采用不同的分销模式。
西门子在全国大部分地区都采取直供分销模式，但是在四川则采取了不同的分销模式，四川山多，交
通不发达，经济发展水平不高，单一空调品牌销售量有限，因而越往二、三级市场，中转仓库与配送问题
越成为影响分销渠道模式选择的主要因素。如果采取直接面对零售终端的方式，各品牌企业必须建立自己
的中转仓库，加之每种品牌的小批量送货，必定导致货物配送成本的不经济性。例如：从成都到攀枝花每
车运输费是 3000 元，如果选择代理经销制，则可实现多种品牌共享中转仓库和多种品牌同时配送，这样
就降低了配送成本，所以西门子与成都百货大楼合资成立西南贸易公司，作为西门子冰箱在四川省的唯一
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批发商，再由成都百货大楼在每个二级市场指定一个唯一的二级批发商负责向该二级市场的所有零售商供
货。在四川省采用此种模式的还有伊莱克斯、新飞、容声、美菱等品牌。
海尔电器虽然住大部分区域采取直供分销模式，但在天津市场却采取以直供为主和以小规模批发为辅
相结合的形式。但为了控制批发商的发展，使其不至于对主流销售渠道造成威胁，厂家对每个批发商的销
售量限制在2000万元以内。
总之，三种主要渠道模式各有利弊，渠道模式选择的关键在于是否适合企业自身的特点和市场的要求。
乐华变革
1997年港向吴少章接盘广州市属电子公司旗下乐华电视，广州乐华电子有限公司正式成立。
吴少章是注册于百慕达的长城数码广播有限公门（简称长城数码广播，1991年上市， 香港交易所代
码 0689）董事会主席，为第一大股东。在成立乐华电子有限公司里面，长城数码广播占股份 60％多，广
州市政府占20％多，其余15％左右为清远市政府所有。2000年3月，吴又以广州乐华电子有限公司为本
体，建立了广州乐华电子信息产业集团。
作为广州市首批国有民营化的试点企业，乐华得到广州市政府方面的多项优惠与支持。在这样条件和
背景卜，乐华集团发展迅猛，在国内设立了一级分公司38个，二级办事处80多个，设立销售和服务网点
9000多个。
1999年，乐华彩电年产400万台，出口200万台，销往以美国、欧洲、中东、东南亚为主的90多个
国家和地区。鈥国际产品，回到中国鈥的广告语，曾传达给消费者强烈的国际品牌的形象。
2000 年，乐华的年销售额突破 30 亿，达到其发展的巅峰，乐华彩电曾高居国内彩电业前五名，其空
调产品也是冲劲十足。
2001年3月起，吴少章仿效鈥伯乐鈥，为乐华物色到了一大批鈥千里马鈥，特别是海尔电子事业部原总
经理封安生。2001 年底，他正式出任乐华电子销售公司总经理，封安生到任后，首先成立了综合管理部。
其目标是迅速培养一批可以独当一面的大学生，所走的路线是总部培训鈥斺分公司下放鈥斺总部再培训鈥
鈥分公司经理。这些刚毕业的大学生为其实行代理制充当了开路先锋。
2001 年11月份以采，乐华彩电将自己定位于低端市场，决定步TCL后尘进入农村市场，大张旗鼓地
铺设鈥溾县一点鈥的销售网点，将分公司开到了各县市，在全国组成了 30 个分公司，上百个销售点，试
图以低价格迅速扩大市场份额。这是个致命错误，在彩电业利润越来越薄的情况下，在乐华奉行的传统渠
道模式下，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，估计至少需要经过四个环节，哪怕每个环节只
消耗3％的利润，渠道上就耗掉12％的零售额。这么高的费用，即使销售额再大，企业也难以获取利润。
乐华在错误的时间，大规模扩张渠道，因为摊子太大，导致公司营运成本急剧增加，利润锐减。资料
显示，相对于 2001 年 18 亿元的彩电销售额，其渠道营运费用就高达 2．7 亿元；面对庞大自建渠道的压
力，摆在乐华面前的只有两条路：一是立即提高价格，以支撑渠道费用，并增加利润；二是裁撤渠道，减
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少渠道成本。
也许是考虑到渠道变革可能带来的严重后果，乐华开始的时候，并没有采取渠道变革，而是选择了提
高价格。然而 2002 年的时候，彩电市场经过多年的价格战，大企业优势已经相当稳固，品牌优势、技术
优势已经成为彩电企业能否采取高价策略的决定要素。而长期以来，作为二线品牌，消费者对于乐华的品
牌并不非常认同；另一方面，不断用技术支撑、提出新概念产品，也并非乐华能力所及。所以乐华的提价
措施，在激烈竞争的彩电市场上，并未被消费者接受。
提价无望，利用减少渠道费用来增加利润就成了乐华惟一的选择。
2002 年 4 月，乐华集团董事长吴少章召集乐华彩电所有管理层包括各地分公司经理召开鈥闭门会鈥。
吴认为，彩电业渠道变革已到了事关企业鈥生死存亡鈥的关头。
2002 年 5 月，在乐华彩电新掌门封安生的主刀下，乐华彩电掀起了一场急风暴雨般的渠道革命。鈥砍
掉分公司、实行代理制鈥的改革在乐华正式启动。为了推行代理制，乐华砍掉了旗下 30 多家分公司以及
办事处，同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：鈥必须现款现货鈥，目的就是为了迅速弥补损失，并
且鈥现款现货鈥也可以解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电营销费用也可以大幅
度降低。
乐华如此大刀阔斧地进行激烈的渠道变革，源自于其高层对原有的自营销售网络一系列弊病有着切肤
之痛。自建销售网络来推广、销售自己的产品，是早些年中国各大彩电企业普遍采用的渠道战略。在彩电
业处于卖方市场的情况下，这种自建网络的办法既可避免受制于专业的销售商，又可以快速建立起更大更
宽的销售渠道，并迅速地做大规模而取得市场强势。但随着彩电业买方市场和微利时代的到来，这种自建
网络营销模式的弊病就充分暴露出来。乐华一位高层管理人员列举了其中主要的三个方面：鈥一是营销费
用太高，占到了总成本的20％；二是部分分公司直接面对营销，容易滋生腐败，这也是自建网络运营成本
高的重要原因；三是部分分公司做大后，在局部区域未必执行总公司策略。鈥
从理论上分析，全面推行代理制后，厂家可以集中精力搞研发、品牌，代理商做渠道、分销、售后服
务，二者各司其职，充分发挥各自的专长。然而是否有经销商愿意加盟呢？对代理商来说，他们没有账期、
没有了厂家的终端和市场支持，风险和压力大增。这样，代理制能否推行下去，就取决于企业的品牌和实
力。而作为二线彩电品牌，乐华彩电并不具备吸引经销商的足够实力和品牌资源。
从公开资料上看，乐华也估计到了这种情况，乐华在调整渠道前预想，可以借助国内新出现的强力家
电连锁终端进行销售，继而争取专业代理商加盟。在这种思路下，乐华匆匆砍掉了自己的自建渠道，从全
国各大商场、超市中撤柜，并大量裁撤售后服务人员。
乐华变革后，曾经有非常乐观的预期，据乐华某高层人士的预测，在当年，乐华的市场销量将出现飞
跃。然而，事实却相反，乐华变革后不是一飞冲天，而是一落千丈。在全国的业务几乎停滞。乐华的渠道
激进很快让自己尝到了苦果。强力家电连锁终端主要集中在一类二类城市，在这些城市中间，乐华彩电因
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为不具备强大品牌、对消费者吸引力不强，因此其销售额直线下降。
认证系列：高级职业经理 CEO 资格认证、人力资源总监、营销经理、财务总监、企业培训师、
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2001年9月份，大部分商场的乐华彩电就一直处于缺货状态。北京国美电器于2001年11月撤销乐华
彩电柜台。2002 年初，与乐华合作关系最久的北京大中电器也撤销乐华彩电专柜，使销售处于停滞状态。
在天津滨江商厦、华联商厦和国美电器商场，乐华彩电也已难觅踪迹。南京新百、中央、交家电等商场里，
乐华彩电柜台前空无一人且落满灰尘。
因乐华彩电维修部门已人去楼空，彩电出现问题便无人理睬，引发大量顾客投诉，所造成的影响不仅
仅挫伤了原有的彩电市场，也使乐华的其它产品同样受到了连累。
乐华高层对乐华彩电危机表现出的是异乎寻常的平静。乐华电子信息产业集团副总裁、乐华电子销售
公司总经理封安生反复向媒体声称：乐华在调整，问题只是暂时的，乐华并不准备放弃彩电业务。鈥是变
革就会有阵痛，在代理制推行的过程中，我们面临着一定的市场压力，由于代理商对于现款现货的代理制
不是很了解，所以在推行中丧失了部分的市场份额。然而从真正意义上讲，代理制是缩短销售环节，节省
成本的新营销模式，其最终受益者是消费者和经销商。消费者得到更加实惠优质的商品，代理商获得更加
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广阔的操作空间和利润空间。鈥吴少章针对对乐华的质疑这样反击。
2002 年夏季，广东大型家电连锁的某销售总监说：鈥假如说没有彩电变革风波，乐华空调今年有可能
卖到100万台，而实际上只卖到30万台。总结其销售下滑的原因，最主要的问题就是市场形象受到影响，
其次就是售后服务还没跟上。鈥
2003年5月，广州乐华电子有限公司的最大股东、在香港上市的长城数码广播有限公司已于正式提起
鈥清盘申请鈥。据长城数码日前发布的公告显示，该公司目前债台高筑，总负债已经超过10亿元，由于严
重鈥资不抵债鈥，该公司董事局已向联交所提出清盘申请。
长城数码的彻底清盘，标志着吴少章借助乐华彩电构筑起的鈥乐华大厦鈥，轰然倒塌；短短五年，曾
经的广州知名企业、免检产品鈥乐华鈥，已成明日黄花。
案例分析
俗话说鈥冰冻日之寒鈥，乐华的没落固然与其快速的多元化、领导层人事变动频繁、冲突的销售与品
牌策略等息息相关，然而，其最根本的原因不能不是其激进的渠道变革方式。
家电行业的渠道模式主要由以下两种构成方式：
一是分公司制，或者称直营制。这种模式可表述为厂商（分公司）鈥斺终端零售商鈥斺最终用户，厂
商要通过在全国各地设立的分公司面对终端零售商。终端零售商又可分为百货商场、家电连锁卖场、大型
超市等。目前TCI、康佳等都是这种模式的采纳者。
二是代理制，也有称大户制。这种模式可简单表述为厂商鈥斺总代理商鈥斺下级经销商鈥斺最终用户。
这也是各行业渠道的通用模式，所不同的是，家电行业中，多采用独家总代制。伊莱克斯采用的就是这种
模式。若从产品分类上讲，空调过去的利润较高，足以养活较多的代理，是将代理制演绎得最完美的产品，
代表厂家为格力电器、美的等。小家电目前也是实行代理制。
目前家电行业无论中外厂商基本都可以归类到这两种渠道模式，飞利浦借助TCL的渠道销售彩电在本
质上也是鈥种代理制，而国美尽管可以直接绕开分公司，与家电厂商的总部洽谈，但在物流上也不能完全
避免分公司的介入，况月它也是终端零售商，因而也应归属于分公司制。对于家电渠道模式，就代理制和
分公司制而言，各有利弊。分公司制的最大好处是控制力强、运行效率高、市场执行有保证，缺点是成本
高。代理制的最大优点是费用低，但经销商与网络的忠诚度低，不易控制，而且产品毛利在与代理商、经
销商的讨价还价中消耗殆尽。从分公司制到代理制的转变中，很容易鈥节省了费用，伤害了毛利鈥。
事实上，家电行业在20世纪90年代初，主要的渠道模式都是代理制，以长虹与郑百文的合作为代表。
当时的家电行业利润相当可观，允许厂商采用多级的代理制，支撑总代理、下级经销商的利润，也便于产
品迅速扩展至全国各地。但随着家电行业微利时代的到来，厂商逐渐发现其弊端，如难以控制区域销售、
价格混乱等，同时厂商自身与终端零售商之间由于缺乏必要的联系，因而无法满足终端零售以及市场的需
要，在售后上也难以控制，因而在 90 年代后期，家电厂商逐渐向分公司制转向，其中 TCL 是最早建立分
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公司制的家电企业，TCL 彩电销量也由此大幅攀升。其他企业如科龙、长虹等也纷纷取消其代理制，转向
分公司制。过去最乐意使用代理制的空调厂商由于空调利润的下降也走向了分公司制。
采用分公司制，厂商对市场有较强的掌控能力，能快速就市场需求做出反应，从而扩大市场份额。但
是分公司制有一个最大的麻烦是，厂商的营销队伍庞大，动辄就是好几千人，成本非常高，吃掉了厂商相
当的利润。因此，厂商又开始鈥瘦身鈥，TCI也削减了它的分公司规模。而有的厂商则继续使用代理制，或
者从分公司制转向代理制。
依据市场环境的变化，对渠道进行整合或变革，在理沦上来说，是绝对必要的。但是，关键的问题是
鈥如何去做鈥。
家电行业能在中国市场占据主流地位，有两件犀利的武器鈥斺自建渠道、价格战。在这两个几乎无往
不利的犀利武器进攻下，曾经在中国市场占据主流地位的日本家电企业节节败退，而本土家电企山却借机
迅速崛起，今天家电行业的领导企业，几乎毫无例外，都依靠这两大鈥绝招鈥胜出，例如乐华彩电。资料
显示1999年乐华彩电月销售额曾高达1．8亿元，而2001年乐华彩电的销售额也曾高达18亿元，在彩电
市场已经相对成熟进入微利时代时，乐华彩电作为二线品牌，遭遇了如何进一步发展的瓶颈。面对何去何
从的问题，乐华依然采取了疾风暴雨式的渠道革命，就在乐华彩电轰然坍塌之时，敲响厂家电业渠道变革
的警钟。
其实乐华遭遇的渠道困境，在家电行业内普遍存住，随着家电企业间不间断的价格战、强势家电连锁
终端形成（国美2002年零售额高达103亿元，位居中国连锁零售商销售额排行榜第4位），在厂家互相倾
轧、强势终端挤压下（国内大卖场的收费高达几十项，并经常出现终端强压厂家降价的事件），家电行业
的利润越来越低。
海尔、TCL 等家电企业，是国内最早建设自营检点渠道的厂家，最多的时候海尔拥有 20，000 多名销
售分公司员工，TCL则多达7，000多人。尽管现在想来可笑，但中国家电行业的领导企业，确实是依靠鈥人
海战术鈥、鈥农村包围城巾鈥等战略战胜了跨国公司。但这些企业鈥样遭遇到乐华面临的问题，据称 TCL鈥
度仅渠道人员工资，每年就要付出12亿元现金。为此，海尔、TCL率先2001年前后进行了渠道瘦身，不
同于乐华彩电的渠道革命，它们采取的措施更加稳健，也没有引起太大的震动。
另鈥方面，以长虹为代表的企业，以前主要靠批发成长起来的企业，也面临着渠道难题。因为没有自
营渠道，长虹在和代理商的合作中，处于不利地位，还经常要忍受连锁终端的鈥欺压鈥。为此长虹曾一怒
之下，发誓要建连锁专卖店，但结果并不乐观。
跨国家电公司过得也不轻松。2003年年初以来，众多跨国公司争相和海尔、TCL等拥有强势自营渠道
的企业联手，非利浦与TCL渠道合作，三洋结盟海尔，惠而浦高层则正在讨论进行渠道改革，计划把原来
的分公司承包，变成自负盈亏独立的经济实体，从而激发渠道活力；另一个全球家电巨头伊莱克斯也正在
考虑对其空调进行渠道剥离。
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因此，深入分析乐华渠道变革对于其他家电生产企业将起着深远的意义。
思考题：
1、 结合案例分析在家电企业在选择渠道时应该考虑哪些影响因素？
2、 乐华对渠道进行变革，失败的主要原因是什么？
173
案例56 联想战略降价
2004 年 8 月 3 日，正直酷暑。但天气的炎烈远比上商战的激烈。联想，这个中国乃至亚洲最大的 PC
厂家在此时将其旗下的家用电脑家悦系列全线大降价，最低的一款甚至达 2999 元，比普通的组装机价格
还要便宜，开品牌电脑鈥价格鈥低于 3000 元的先河。一时间，媒体和行业哗然：电脑行业的价格战要开
打了！电脑行业要蹈彩电行业的覆辙了。??有人分析认为联想降价是为了争夺更多的市场份额，稳固其
亚洲第一电脑厂商的地位，联想方面对此次降价的鈥解释鈥是为了推行鈥乡镇电脑普及计划鈥，占领中小
城市和乡镇的潜在市场，以低价PC撬开电脑消费的鈥冻土层鈥。诚然，低价是敲开低端市场一个最有力的
武器，联想这样大张旗鼓地鈥降价鈥明显地要争抢更大的市场份额，不过。挑开纷繁和热闹的鈥面纱鈥，
我们会惊奇地发现，联想不仅仅是在打价格战，不仅仅是为了争夺更多鈥暑期鈥份额，换句话说联想的这
次降价不只是战术上的，而是战略上的
逼宫供应商
众所周知，一台电脑中最贵的硬件是处理器和显示器；软件是操作系统，在处理器中长期占据垄断地
位的是英特尔地奔腾系列处理器，从奔腾I到奔腾II、III；每推出一代奔腾处理器便引起电脑市场的鈥风
起云涌鈥，多少电脑整机厂商以成为英特尔的合作伙伴为荣，仿佛一旦取得鈥合法地位鈥便财源滚滚。事
实上，很多国内的 PC 巨头，包括联想就是靠英特尔的扶持才很快鈥壮大鈥起来。英特尔在电脑的核心部
件 CPU 上的垄断地位使其对整机厂家鈥牛气十足鈥，它常常利用推出新一代处理器的机会鈥要挟鈥下游厂
家，因为它的新处理器优先供给哪个整机电脑厂家，哪家就会迅速取得优势市场地位。前几年，英特尔就
将奔腾四处理器在中国推广的伙伴选择了 TCL 电脑而非当时已经居 PC 市场老大但正在倾力处理奔三库存
而不愿意推P4的联想。TCL电脑凭借P4的鈥东风鈥一路横扫，很快在国内PC市场上风头盖过联想。好在
联想发起的鈥液晶风暴鈥运动也取得了辉煌战果，遏制住了TCL电脑的发展势头。虽然联想在鈥液晶对P4鈥
一役中采取鈥避其锐气、独辟蹊径鈥的战术而战绩不俗，但也感到鈥后怕鈥，赶紧在其品牌电脑中装上P4，
老老实实地做英特尔的鈥铁杆鈥拥护和支持者。
联想作为 PC 产业链中游的整机生产厂家自然不愿意其上游供应商，尤其是关键部件的供应商过于强
势，这样在与供应商合作的时候话语权会很小，处处受制于人，随时要鈥讨好上游鈥，时时担心上游鈥喜
新厌旧鈥把自己抛弃。要改变这种状况，一个可以自己鈥纵向一体化鈥向上游延伸，自己进入处理器行业，
不过这样会带来巨大的投资，在技术也无法和老牌的英特尔比拼，再有就是CPU行业换代很快，当你联想
研制出相当于奔三的CPU的时候，可能奔五奔六都出来了，永远的追赶永远落后，而落后的技术在这种高
科技的行业是没有立足之地的。另一个办法就是扶持另外一个较有实力的CPU厂家与英特尔竞争，让英特
尔的竞争对手强大起来，起到牵制的作用。
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在这次联想大降价的背后，联想得到了英特尔的竞争对手AMD的支持。其实联想早在今年的六月初就
试探性地在其鈥锋行鈥系列上安装 AND 的 CPU，看看英特尔是什么反应。没想到英特尔对此鈥没有什么表
示鈥。联想为了这次降价行动，先和英特尔长时间的鈥沟通鈥，英特尔方面终归不肯低下鈥高贵的头鈥。
联想终于决定放手一搏：采用AMD的新的64位的CPU，大幅度的降低售价，之后大幅扩大市场份额，
利用其规模优势再向AMD采购CPU中获得更大的折扣。更大采购量将使得英特尔不得不重视，为了保住联
想这个大客户不被 AMD 完全鈥占据鈥，会在未采用 AMD 处理器的其他联想电脑上给予更好的政策。联想之
前之所以迟迟未与AMD合作，就是想获得AMD更好的供价。联想这次降价借AMD来逼英特尔降低CPU的价
格，颇有当年英特尔借AMD来逼联想推P4鈥异曲同工鈥之妙。不过当年英特尔凭的是鈥过硬的技术鈥而联
想凭借的是庞大的市场份额及由此形成的规模效应。联想扶 AMD 而鈥打击鈥英特尔也向更多的中小的 CPU
厂家发出信号：只要真正能研制出物美价廉的处理器一样有可能很快发展壮大，因为有联想这样的巨大的
PC制造商在扶持！联想与上游厂家的博奕中将有更大的鈥声音鈥。
甩开追随者
联想在三年前连续获得亚洲PC霸主地位后，如同很多中国的企业一样鈥雄心勃勃鈥开始多元化扩张，
先后进入互联网、手机等行业，在经历了互联网泡沫等挫折后，联想鈥蓦然回首鈥才发现还是主业 PC 在
支撑整个集团的利润，而此时联想 PC 的领导地位已然受到威胁。根据 GARTNER 的调查数据，联想在亚洲
的霸主地位已经被惠普抢去了，但仍然占据国内的领头地位。虽然就连居于国内 PC 第二位的戴尔的市场
占有率只有7%左右，远不能与联想的21.3%相提并论，不过戴尔挟其先进的鈥直销鈥模式正以三倍于联想
的出货量在追赶，还有方正也以在2倍的出货量奋力直追。联想的市场份额正受到蚕食。
联想要想甩开这些追赶者，只有寄希望于一方面在笔记本电脑市场上有所作为。另一个方面就是不断
地挖掘新的消费区域和群体市场，前者自然是指中小城市和发达的乡镇，后者指工薪阶层和学生群体，这
两种市场的明显的特征是消费能力不强，昂贵的如六七千的电脑大多承受不起。启动这个市场最有效的方
式是降价，一步到位降到其能够承受的心理价位，引爆这些市场的消费热情。
根据有关的统计表明，中小城市和乡镇的市场将占到全国市场的 20%，若联想能够占到其一半，将极
大的提高联想的整体的市场份额。要知道这部分市场非戴尔、IBM、惠普等在四到六级市场网络不全的洋
巨头们能做的，而二线电脑品牌和 DIY 机在联想低到 3000 元以下的价格打压下也全然没有优势可言。联
想的低价将极大的抢占鈥冻土层鈥同时争夺二三线品牌和DIY原有的市场份额，以绝对的市场份额拉开与
追赶者的距离，继续鈥笑傲PC江湖鈥!
构筑行业壁垒
若到各地的电脑城看看，许多人都会发现电脑品牌多如牛毛，许多有名的其他行业的厂家也推出其品
