中层干部的“暑假作业”：跳出学校第一线，回到教育“第一性”丨头条

 

不久前，一位学校中层和我们聊起暑假给自己的一项功课：提前做好新学年重建部门工作气象的规划。

他发现，要实现团队蝶变，最大的挑战不是人员调度或者事务梳理，而是自己如何摆脱已有的经验逻辑和管理模式，如何打开新的认知。

相信很多学校中层管理者都有类似的困扰。这就是心理学所说的“功能固着”，即以僵化的眼光看待已有资源，导致过去积累的制度、方法、流程被套路化，阻碍了真实问题的显现和创造性的发生，最后导致目标层层走低。

所以我们的建议是，让这个暑假成为事情的转折点。脱离了教育的第一线，脱离了原有的工作场景，在不设限的时空里，学校中层需要打破“功能固着”模式，回到教育的“第一性原理”，通过“破、察、驭”三招，重新想象问题解决的可能性，重新想象部门目标的可能性，重新想象“转动飞轮”的可能性。

破：摆脱路径依赖，打开中层之“格”

学校中层是支撑学校发展的中坚“脊梁”，承上启下，里外承接。相比高层领导重决策、重价值引领，中层需要构建责权利匹配的团队运行机制，规划团队目标，强调运行效率，重视落地转化。

而推动执行的过程，中层很容易陷入固有思维，“正确地做好领导交办的事”，并在已有的流程和套路中形成路径依赖。学会跳出执行者思维，永远追问如何“做正确的事”，便成为学校中层管理素养发展的第一步。

打破思维定势

当一位中层有了教育和管理的长期实践，就会形成经验与能力的自我循环，形成难以打破的思维定势。所以，什么是制约其发展、提升的瓶颈？在于思维方式。一名普通中层和卓越中层之间，表面看是价值取向、管理策略和方法的差异，但根子却是思维方式的差异。

对于这一点，我们总是身在一个系统常常并不自知。暑假则是帮助我们，站在生活与工作、世界与学校的临界处，打破“功能固着”，回到事情最根本的目标。

有人说，鸡蛋从外面打破是食物，从里面打破是生命；人生从外打破是压力，从内打破是成长。大胆破界，不是破外在现实的边界，而是破内在认知的格局，才能拥有真正的“创造者格局”，开始触摸到事物与问题的本质，拿起真正解决问题的工具……

打破单一路径

思维定势下，就会形成单一路径，因为排除了路径内生的可能性。

比如，当发现学校课堂质量不高，或者教师科研出不了成果，立马想到的解决方案就是加大磨课、教研和培训的力度。最后却是，各种培训用尽了力气，教师群体依然像“缺水的稻田，长势急人”。

从部门实际场景中的问题出发，固然很重要。但仅从单一问题或者从问题表象出发，就只能得到单一路径。而且，路径之间如孤岛一般，无法串联、共生。

通过下面这张鱼骨图，就能清晰地看出来：

从单一问题出发，按照已有解决问题的方法，就会得到“子路径1（问题1）→路径一→问题核心”的路线图。如此一来，便很难发现路径2、路径3、路径4，看不到问题的核心。最后，问题解决方案越多，内部耗散越大，离目标越远。

所以，只有打破工作习惯，走出认知的舒适区，才能实现思维半径的扩展、解决路径的延展，拥有不同于以往的发现与思考。

察：回到“第一性原理”，

拥有中层之“眼”

有人说，一个普通厨师和顶级厨师的区别在于：普通厨师认为，已经被公认为好的食谱就是最终答案；而顶级厨师认为，要想创造出一种全新的美味食谱，必须完全抛开前人给出的答案，直接从烹饪的最基础知识开始思考。这样一种复杂事物简单化的基本思维模式，其实就是“第一性”原理。

对于学校中层来说，团队管理成败的关键，就在于有没有真正触及到“问题领域”的“第一原理”，看到问题解决的最短路径。

越本质，往往越简单

与“第一性原理”相对的是经验主义，这是两种不同的思维方式。

“第一性原理”的运用者不会说：“我们会这样做，因为一直都是这样做的。”他们会一层层拨开事物表象，看到里面的本质，再从本质一层层往上走。

所以，“第一性”原理背后的逻辑是：任何事物的存在、任何现象的发生，都不是无缘无故的，背后一定存在一个最本质、最直接的原因。好比树木的根基，没有人会看到繁茂枝干下的树根，但它决定了树的一切。

“道生一，一生二，二生三，三生万物”。中层管理者只有找到并践行那个“一”，就能找到解决问题的最短路径和最小闭环，因为，越本质，往往越简单。

“第一性”原理怎么用

那么，“第一性”原理具体怎么用？如何从原理出发，一步步往前推演，带来颠覆式创新？

我们还是用一张鱼骨图来呈现：

第1步：洞察要解决的根本问题

当遇到问题或者挑战的时候，把你知道的假设写下来，然后验证是哪一个。找到最终的症结所在，就是接下来要解决的。

以教师发展为例，结合学校实情，根本问题究竟是“教师素养”还是“教师动力”？然后以抓住最本质、最基础的问题，作为一切事情的出发点和基石。

第2步：以问题的关键要素为抓手

把要解决的根本问题看成是一棵树，进入树叶前，先弄清楚树干和树枝。也就是在进入细节之前，要先了解最基本的事实或要素。

如果根本问题指向教师素养，就细分素养的结构和要素；如果根本问题指向教师动力系统，则细分动力系统的结构和要素。

第3步：创建新的解决方案

一旦确定并将问题或假设分解为最基本的事实，就可以从头开始创建新的富有洞察力的解决方案。通过打破原有的群体认知，找到一个新的路径，去建立新的更好的系统。

驭：善用工具箱，“刷新”你的团队

是否拥有“第一性原理”思维，将决定学校中层能否在新的学年工作中化繁为简，找到清晰的行进路线图。追问本质、看见本质后，实际上就启动了对团队的“刷新”和重塑，包括重塑已有的部门机制、事务分项、岗位职责、行动路径、用人决策、战术工具等，实现团队的二次成长。

其中，对工具的“刷新”非常关键。判断一个中层是不是管理的高手，不是看他抽象的个体能力，而是看他善用工具、和工具共生的能力。而中层的工具箱，不只是来源于一线，更来源于生活和世界。

规划工具

每学期，每个部门都会制定行动计划。这份计划既要承接学校对部门的要求，对部门自身具有约束作用，也帮助部门工作行为不偏离方向，推动学校不断发展进步。

想制订出切实可行、真正有价值的部门发展规划，可以利用“SMART”原则——

具体（S）：目标制定或绩效考核标准，一定要是具体的，清晰明确的，不能笼统。

可量化（M）：目标或指标是能数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的，且能够给出明确判断的。

可实现（A）：目标或绩效指标是可被接受的，在付出努力的情况下是可实现的，要避免设立过高或过低的目标。

相关性（R）：目标与个人工作相结合，绩效指标与本职工作相关联，目标与目标之间要有一定的关联性，整体都是为大目标或者大方向服务。

时限性（T）：注重完成目标或绩效指标的时间期限，绩效指标必须具有明确的截止期限。

决策工具

• 艰难选择模型

艰难的选择模型可以帮助你看清正在做的是什么样的决定，进而推进你的决定。

从本质上讲，我们做决定时，会从两个不同的角度来看待它：比较不同选项的难易程度；决策的影响力有多大。当把两个因素放在一个图形上时，就变成了四个象限的矩阵。

无需思考的决策：很容易比较各种选择，可以快速行动。

苹果/橙子的选择：具有低影响的决策，要在两个不同的想法中做出选择。

重要选择：具有高影响力的决策，很容易比较各种选择。在这种情况下，你只需要鼓起勇气去做出决策。

艰难的选择：具有高影响力的决策，很难比较各种方案。

• 5W2H分析法（七何分析法）

5W2H分析法，目的是发现问题的线索，寻求解决思路，进而实现问题解决。

WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？

WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？

WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？

WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？

WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？

HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？

HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

管理工具

OKR，即目标与关键结果管理法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，能够用于将规划目标有效转化为具体的行动。

实施中，可以分为4步：第一，设定一个OKR周期，以季度最为常用。第二，设定周期内最重要的大目标。第三，把每个大目标量化为3个左右的关键结果，确定有过程评估的具体任务。第四，周期结束后，根据完成情况进行复盘。

总而言之，摆脱认知依赖，直面根本问题，习得有效工具，是学校中层在暑假的场景中最需要攻克的素养大课。愿扎根一线的你跳出第一线，回归第一性，“暑假归来仍是少年”。