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来源：首席组织官 有效的信息沟通，可以把个人、团队连接和贯通，形成高效协作的整体。 企业在这方面做得好，就总是能把关键信息和数据高效传递到相关人，能够通过信息的加工和运用，提升效率、辅助决策、支持赋能。 如果信息沟通不畅，可以让战略指令不出CEO办公室；给中层管理者提供了利用“信息差”作恶的空间；小道消息满天飞、大道消息无人信…… 这些乱象，随着企业变大，人员增多，稍不注意，就很难幸免。 本文就来谈一谈，企业变大过程中：
01 “信息沟通”这件“小事” 是如何变成了麻烦事？ 在企业人少的时候，“交通靠走，沟通靠吼”就能实现有效的信息沟通和协作。 然而，在企业变大的过程中，四大障碍会让信息沟通这件“小事”变成麻烦事。 1.1 障碍一：组织层级 企业发展初期，甚至只需要2级组织层级，创始人/CEO通过“人盯人”的方式，大事小事都能和所有人直接对话。 企业变大，人数增加，创始人/CEO“人盯人”是盯不过来了，组织层级会变成至少3级。创始人/CEO开始通过“人盯人盯人”的方式管理公司。“人盯人盯人”中间的那个“人”自然会带来一定的信息损耗和角度偏差。 如果层级再增加到4/5级甚至更多，还靠“人盯人盯人……盯人”的方式，信息损耗和角度偏差倍增，“谬传”概率显著增加。 1.2 障碍二：职能部门壁垒 企业变大，往往也伴随着更多的专业分工，职能部门显著增多。 由于天然的角色和目标差异，不同职能部门容易站在各自的角度看待问题。 大家一般会先关注本职能部门目标，再关注公司目标，最后再关心其他职能部门目标。 但现实中可能更糟，大家只盯着本职能部门目标，哪怕公司和其他职能部门“洪水滔天”。 因此，我们经常看到，不同职能部门的中基层员工，他们之间的信息沟通经常无法直接进行，而是要通过各自的上级进行。上级是否成为信息链路的“电阻”，是否“断闸”，是否“亮红灯”，就看个人格局了。 对于这类现象，有很多形象的描述，比如：U 型沟通；深井病；部门墙；等等。
1.3 障碍三：地理/空间区隔 企业变大，公司人员不可能总是在一个地理/空间进行信息沟通。 地理区隔是指类似北京/上海/深圳这种异地区隔。 空间区隔是指类似楼上楼下、办公楼分区这类区隔。 虽然有很多远程协作即时通讯的工具，让协作超越了地理空间的局限，但据研究表明，有效的信息沟通中，文字vs语调vs肢体影响占比是7%、38%、55%。情绪是很重要的“信使”，人的情绪主要靠肢体&语调体现出来。真正相对畅通的沟通几乎只能发生在一室之内。 1.4 障碍四：社会心理隔阂 企业变大，人员更加多元。不同的人在过去被生活&职场“教育”，已经形成了社会心理定势。 这些社会心理隔阂，都会影响一个企业组织内部的信息沟通有效性。比如：
企业变大，上述四大障碍越发的“飞扬跋扈”，让组织里的人痛苦不堪。 中基层也就只能抱怨，图个“嘴上痛快”，好像也无能为力。 高层往往也将这类事情归为鸡毛蒜皮类的“小事”，觉得放到高管团队来讨论似乎浪费时间。甚至想提出这类议题的高管会担心自己被冠以“格局/高度不够”之名，选择三缄其口。 人力资源也往往有心无力，甚至病急乱投医，建议成立个沟通宣传团队/部门之类的。 于是，很多公司都已规模颇大，却还是以小组织的想象和惯性处理信息沟通这件“小事”；依靠组织成员“干中觉”，自我调适，奋勇（盲目）向前，以消耗战的方式等待久久不能到来的黎明。 02 信息沟通不畅， 让人痛苦不堪的三大“槽点” 痛苦不堪的现象有很多，下面我们就来选三个“槽点”来谈谈。 2.1 槽点一：战略指令不出CEO办公室 公司小的时候，信息沟通链条短，而且组织成员往往和创始人/CEO有较多共同语言和共同经历，一句话甚至一个眼神都能够彼此心领神会，做到“一颗心&一张图&一场仗”相对容易。 公司大了，信息沟通链条长，“长鞭效应”发生的概率大增。如果创始人/CEO没有重新评估信息沟通的新挑战，就会低估战略沟通的难度和所需要的时间投入，就容易高估自己的战略沟通能力（之前还可以，企业大了就不行了）；也会高估下辖团队对战略的理解能力（之前是有默契的老人，现在是新团队）。
如果不在信息沟通、对齐和理解方面下功夫，再好的战略也只是少数人的脑嗨，在执行中大打折扣，甚至根本无法落地。 这么看来，其实战略指令并没有真正走出CEO办公室，公司中大家实际在为之努力的“事实目标&战略”，和创始人/CEO宣传的“名义目标&战略”，就是“两张皮”。 2.2 槽点二：中层管理者利用“信息差”作恶 公司变大，“信息差”愈发普遍，也就容易诱发“人性之恶”。一些中层管理者，可以利用“信息差”自我获益，向下获得把控感，对上管理印象，横向管理预期，从而有意无意的损害组织利益。 第一种现象，中层管理者通过“信息差”向下获得把控感。他们会过滤一些关键信息，再分拆信息给到不同的下级，让他们分别完成点状或片段的工作。而自己则通过信息的完整性，整合下级的工作成果。这种方式让他们获得了向下的把控感，但也严重影响了员工的效能感。 第二种现象，中层管理者通过“信息差”向上管理印象。他们会选择性的对上传递信息，往往是报喜不报忧，只汇报成绩，但不暴露问题。这种方式帮助他们获得了更高层的短暂信任，但也会让更高层无法了解一线真相，从而在重大决策上做出错误判断。 第三种现象，中层管理者通过“信息差”横向管理期望。他们往往会夸大自己负责工序的难度，这样的话，可以在与上下游交接棒时，给自己留下足够的弹性和空间。这种做法，毫无疑问会让进度迟缓、资源冗余。 2.3 槽点三：小道消息满天飞影响组织信任 小道消息也称坊间信息，是指通过非正式渠道传播的未经证实的消息。 虽然未经证实，但是小道消息却总是让人更愿意相信。因为大家普遍认为，小道消息往往传递的都是上层管理者不愿意、不敢、不能传播的信息。 于是小道消息就容易捎带点情绪，有了情绪，就更有了传播力。 而在传播的过程中，每经过一个流传环节，传播者都可能根据自己的偏好和想象，不知不觉地进行一些加工改造，加工改造若干次后，真相也许就所剩无几了。 此外，在企业中，很多人要靠小道消息来维系所谓的“人际信任”，因为你不和我说小道消息，咱们就不是一路人。这种人际的裹挟，显然是以消耗组织信任为代价的。 从某种意义上讲，小道消息是组织信任的天敌。 03 成功“渡劫”的企业 有哪些经验可以借鉴？ 关于信息沟通，不好的消息是，每个企业变大，都会遇到这类麻烦事；好消息是，走在前面的企业已经有很多探索，太阳底下没有多少新鲜事。 我们就来看看，成功“渡劫”的企业，有哪些经验可以借鉴？ 3.1 高管们要提升这方面的认知和意识 高管们不要否认&逃避企业变大过程信息沟通的复杂性，而要承认&接受，理解&应对这个麻烦的“小事”。 事实上，端着、装严肃、语焉不详并不是高管气质的体现，“重要的事情宁可过度沟通”反而是高管驾驭大组织信息沟通的有效原则。 我们就以战略规划和沟通为例。 企业小的时候，高管们【90%战略规划+10%沟通】即可，战略方向错了不怕，公司小好调头，快速迭代即可，再来一轮【90%战略规划+10%沟通】。 企业变大，这方面的时间分配的结构要变成【70%战略规划+30%调试+900%沟通】。30%的调适，是因为船大难掉头，要慢慢找准方向，公司大了如果战略上频繁“拉抽屉”会造成很大的组织动荡。900%的沟通是因为大组织要实现信息透传，就要付出更多的额外的努力。
如何做好900%的沟通，也有一些招式参考。 对于战略这种相对复杂的东西，想到的是“气态”，说出来是“液态”，写出来才是“固态”。不能只是口头说三两句就了事，而应该形成结构化的呈现和表达，这方面可以借用一些工具，比如战略屋、战略地图、OGSM等。 如何确保下辖团队对战略理解到位了？光靠眼神确认是远远不够的，签字画押也无济于事。有效的方式是，再往下走一层，沟通到'关键任务'层面。确保下辖团队下一步计划要做的是正确的事，从而确保（他们）对战略理解到位。 还有一个经验就是“重要的事情沟通21遍”。这个智慧，是我从一位成功的CEO那听到且看到的。他曾带领一个公司用十年时间，成功的实现了战略升级，市值翻了4倍不止。在类似战略这种重要事情的沟通上，他的口头禅是“重要的事情重复说21遍”。 无独有偶，《商业的本质》一书中，杰克·韦尔奇认为CEO不仅是首席执行官，还是首席解释官（Chief Explaining Officer）。他说一个员工把他每个工作周能够创造价值的40个小时给了公司，这也是一种投资。公司的CEO要不断的和员工解释公司要做什么事、为什么要做，就像不断地向投资人解释一样。同样的话说上几百遍，这是非常正常的事，对于你来讲你觉得已经说吐了，但是对于很多其他人来讲，可能第一次才听。 3.2 以“透明”做为信息沟通的首要原则 就以前文提到的小道消息为例。既然“小道消息”是组织信任的天敌，很多人就会有疑问，如何减少或消除“小道消息”呢？ 如果这样思考，方向就错了。小道消息一定是禁而不绝，且越禁越多。 我们的注意力不应放在怎么处理小道消息，而是要放在如何开放“大道消息”。荒唐的小道消息盛行，正是因为正式的沟通渠道不畅所致。 其实，一个企业除了极少数需要权衡保密的信息以外，大多数的信息都应该尽可能让相关人员周知。而且，企业要想做好做长做强，就要直面经营管理问题，就不怕通过正式的沟通渠道和员工对话，从而消除分歧、达成共识、获得理解和支持。 当大道消息该传的都传了，小道消息也就和大道消息一样了。 前面我们也谈到了有些中层管理者利用“信息差”自我获益，损害组织利益。这个现象怎么破，道理也一样，尽可能让信息透明。透明即赋权、透明即赋能，给员工赋能和赋权、给上下游赋权和赋能。只有这样才能限制“人性之恶”。 3.3 可以在组织、岗位、角色设置方面求解 比如，有些企业会明确由CEO办公室、人力资源部、行政部负责重要公文的撰写、发布、宣讲、周知等工作。 又如，《增长黑客》一书中，就提到了有些互联网企业为了打破“传统的筒仓”（也称“深井病”），设置“增长小组”这类正式或非正式的组织架构。将产品经理、软件工程师、营销人员、数据分析师、产品设计师等跨职能专业的人员进行组队，甚至一个地方办公，向增长小组负责人（往往是高层担任）汇报。让信息透明的、及时的、无碍的沟通，从而确保关键任务的达成。 再举个例子，在广告公司这类提供非标准化专业服务的组织中，会设立Traffic这样一个岗位。这个岗位的主要职责是，协助创意部、项目部、客户部门间的沟通工作，协助安排和协调Briefing meeting, Brain Storming, Creative Review等各阶段会议时间，确保召集相关人员出席。 再如，有些传统企业向产业互联网转型，会设置双产品经理的角色来解决业务团队和产研团队的信息沟通及协同。一个是业务出身的BPM（业务产品经理），他们对业务有深刻的理解且能抽象总结。一个是产研出身的TPM（技术产品经理），他们能够理解业务、重构场景、定义产品功能。 3.4 赋能中基层信息沟通相关的能力 首先，要赋能中基层，学会区分不同的沟通类型（如下图所示）。 不同的沟通类型，听者责任和行动导向强度是不同的。不同的沟通类型，要有不同的沟通方式。没有在中大组织中工作过的人员，往往没有区分沟通类型的意识，容易无意识的以偏“漫谈/闲聊”沟通方式去进行其它类型的沟通。
此外，可以赋能中基层，学会“简单直接+职业化”沟通技能。 比如一个小技巧，就是在前30秒内或在前两句话(尤其是第一句话）明确沟通类型：
还有，训练中基层掌握必要的公文写作能力（甚至要求是短小精悍的一页纸公文）。 在企业中，往往需要的文体是议论文（比如提建议、给结论）、说明文（比如写政策、操作指引）、记叙文（比如写备忘录）。这些都可以有模板套用。如果不做刻意训练，中基层就八仙过海各显神通，把所有公文都写成了“散文”，或者“小说”。 3.5 构建高效的信息沟通环境、场景和机制 开放式的工作空间环境构建，也会对信息沟通起到不小的促进作用。 比如：有些公司采用大平层的办公区而不是各种科室办公室区隔封闭；有些公司会设置很多洽谈空间、洽谈室、会议室，便于当面的信息沟通；有些公司的办公位隔板超出桌面高为33cm，这样既保证了个人办公时互不干扰，又使得人坐着时可以看到他人表情以便沟通。 统一沟通工具和信息发布平台，也是大组织解决信息沟通的重要的机制。 比如企业微信、飞书、OA信息公告平台等等。这方面不能不依赖民主和自治，而是要求统一。如果不同成员使用不同的信息沟通平台，必然形成物理上的信息孤岛，前面我们谈到的“透明”就难以实现了。 另外，要对公司经营管理类的会议进行分类管理，重视会议纪要的分发管理。 公司规模小的时候，事情不多，开会的管理人员就那么几个，大家一招呼，凑在一起，把各类议题放在一起简单议一议即可，对会议进行分类管理实在没有必要。 公司变大后，参与会议的人数可能会增加，单个议题可能涉及的时间变长，这时候对会议进行分类管理很有必要。不同主题、功能和目的的会议，采用不同的召开频度不同（周/月/季度/（半）年/临时紧急……）；涉及不同的参会人员；采用不同的会议形式（信息同步/讨论决策/务虚团建……）；甚至连会议需要的精神情绪状态都不同：战略规划会需要豪情满志，经营及财务会可能是如坐针毡，人才盘点会也许是纠结不已……如果不进行必要的分类管理，必然影响会议的效果，自然就影响了会上信息沟通的效果。 对会议进行了分类管理，组织成员就不可能参加所有的会议，直接获得第一手信息。所以会议既要的分发就很重要。做得好的企业，会将会议的成果整理成纪要，经过会议相关决策人会签后，在信息平台上发布，抄送给相关人员须知，让想了解的人可以查询（如果不涉密的话）。 还有一些企业，设置了一些有特色的信息沟通场景。比如：CEO全员信、高管直通车、员工恳谈会、横向拉通会、Town Hall……都是为了连接信息孤岛，打破信息壁垒。 04 最后总结一下 我想以几个网上查到的调查数据来结束这篇有点长的文章，并再次提醒：企业变大，信息沟通这件“小事”不容小视。 86%的员工认为缺乏有效的合作和沟通是工作失败的主要原因 （数据来源https://www.） 97%的员工认为沟通会影响他们的日常工作效率 （数据来源https://www.） 28%的员工认为沟通不畅是无法按时交付工作的原因 （数据来源https://www.） 当员工获得更好的沟通技术和技能时，生产率可以提高30% （数据来源https://www.） 改善内部沟通可以将组织生产率提高25% （数据来源https://www.） |
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