 股权架构设计包含很多方面，包括合伙人股权设计、员工股权激励、公司的顶层设计等，不同的企业要根据自身的企业性质、运作模式、企业目标等制定不同的股权架构设计方案，以促进企业的长久发展。 今天和大家一起来探讨一下“连锁型企业”要如何做股权架构设计： 说到股权架构，在不同的创始人眼里，其定义会略有不同。 有些认为股权架构就是合伙人股权设计，包括：股权比例分配、控制权等问题； 有些认为股权架构就是员工的激励制度，包括：激励条件、激励工具、收益形式等； 还有些认为股权架构就是集团公司的顶层设计，包括：业务拆分成大小公司、与投资方的权力博弈、股东的退出通道和税务问题等等。 其实，这三个方面都属于股权架构设计的范围，只不过由于不同企业的发展阶段、商业模式、经营管理模式不同，因此所需要解决的股权问题也就不同。 假如，你今天只是开一家火锅店，也没想过要做什么连锁加盟，那么对于你这单个火锅店来说，供应链、人才培训、产品服务、管理模式、器材设备、品牌营销这些问题，在设计股权架构时，就不用考虑进去。 启动资金的出资比例可能才是在设计股权时，最应该参考的核心价值。 那么，对于一家“连锁型”的企业在设计股权架构时，最核心考虑的因素有哪些呢？  ｜顶层架构要以人力价值投入 为核心指标 对于一家想要做大的企业，优秀的团队一定是最核心的驱动力，也是构成整个商业帝国的坚实基础。 我们常常在分析一家集团公司的股权架构时，最上面的股东一定是公司最开始的合伙人团队，虽然是顶层的控股公司，但其实这个公司更像是一棵参天大树的根，所有的子公司、合作方、上下游、投资方，其实都可以看作是这个顶层公司的枝与叶。 作为一家“连锁化”的公司，当你的线下门店多达上百家上千家时，那么你的公司最核心的价值一定不是资金量，而是管理制度、品牌数据、产品服务。 因为，连锁化的背后代表着“标准化”与“可复制性”。这也是资本市场对于一家成熟的线下连锁品牌的主要评价指标。 从一家门店在未来可能会遍布全国的连锁品牌来看，资金固然重要，但一定不是在顶层股权设计时最应该看重的价值指标。 这也是很多初创公司最常陷入的误区—过于放大资金的价值权重，忽视人力价值的权重。  ｜从连锁化模式来设计单店股权结构 虽然很多连锁品牌的套路都是先做一两家旗舰店，然后就开始大力推广自己的品牌加盟服务。 这类商业模式在餐饮行业最为常见，本质还是整个餐饮市场的容量足够大，受众广，而且可选择的细分品类也很多，对于小白创业者来说，算是门槛较低，容易入行的。 因此，对于一家餐饮企业，“加盟”可以说是最快扩张与实现盈利的连锁经营模式。 由于这类加盟普遍是先收取一笔每年固定金额的品牌授权费，然后还有设备、原材料、技术指导等费用。 因此，对于企业品牌方来说，这种加盟更像是提供一种服务，本质是交易的逻辑。 通常是不会再占加盟商的股权的，这类加盟模式在小吃、饮品的细分类目里较为常见。 而之所以很多品牌选择加盟的合作模式，还是取决于企业本身的产品竞争力与差异化，当产品不具备足够高的竞争壁垒时，挣一波加盟商的钱也是个明智之举，但一般这类品牌的生命周期都在2～3年，加盟商基本上也都是资金实力不高的小白创业者。 但在相对投入较大，且依赖服务与管理的快餐、火锅、烤肉、披萨等大店餐饮类目中，联营或托管的模式则是较为普遍的。 相当于加盟商承担资金投入，总部品牌方负责人员培训、经营管理，通常这种加盟模式更像是合伙或投资的关系，总部公司占这家店的一小部分股权，加盟商占多数股权。 这样双方的利益绑定就更加紧密，总部品牌方也能更好地把控产品与服务质量，保证品牌发展的可持续性。 由于餐饮行业毕竟还是依托于产品的，因此稳定的原材料供应链与加工运输，就成了连锁餐饮品牌在复制扩张中最重要的竞争力。这种联营与托管的经营模式，正越来越多被一些新兴品牌运用。 这种经营模式更像是一种新型的融资手段，靠外部加盟商来承担新店的投入成本，不仅减轻了资金压力，也降低了投资风险。 一般在设计这种联营托管的股权架构时，对于总部来说“控制权”是最核心的诉求，而对加盟商来说，“短期收益”则更加重要。 其次还有关于财务的规划问题与退出违约的问题，也要考虑进去。  ｜最好的控制是扶持 不得不承认，如今线下生意的流量正变得越来越依赖于线上的导流，这就要求品牌方不仅需要把产品做得足够标准化，还得有一套可落地的营销推广策略。 每个品牌的创始人都希望自己的店可以越开越多，产品能够传播得越来越远，而“开放式”的加盟必然会存在管理难、经营难的问题，这也就必然会存在一定的死亡率，当死店数慢慢超过开店数的时候，也就是品牌破裂之日。 所以，如何最大化地实现对加盟商的控制呢？ 不是股权、投票权，也不是加盟费、保证金，而是扶持。 虽然说起来“扶持”两个字显得有些空洞，但如果能够把这两个字贯彻到加盟服务的体系中，我认为是最好的一种共赢方式。 “放养式”的加盟更像是培训，培训不需要为结果负责，也不保证学员的水平，更不会帮助学员把知识落地。 这种加盟虽然管理成本低，通过大肆营销确实可以快速收割一波小白，但这种模式在信息越来越透明的今天，终将被市场淘汰。 一个真正想和加盟商实现共赢的品牌创始人，对待加盟商的态度不应该像对待学员一样，而更应该像是对待自己的核心员工，这些员工不仅不要你的工资，还以加盟费的形式变相的购买了公司的分红权。 这样的员工，你不仅要对他负责，更应该想办法提高他的能力与收入。这个道理和优秀的互联网公司管理模式是一样的。  ｜估值型与现金流型的区别 虽然每年的新品牌层出不穷，但真正能够活下来且获得资本认可的企业，还是凤毛麟角。这背后也和创始人的价值观有着紧密的联系。 一个以产品与用户为核心的创始人，大概率是不会开放加盟的，会坚持自营。 这样的企业往往更容易获得资本的青睐。本质还是作为一家能够实现百亿估值的企业，至少要经历5-10年的发展，而这背后的支撑一定是以产品至上，用户为上的经营理念。 靠加盟费快速收割的商业模式，老板能挣个大几百万就相当不错了。 两者在价值观上的差别就已经决定着两个不同的企业类型。 自营就意味着需要持续的成本投入，这就必然会导致公司的利润降低，但换来的是统一的服务与品质。这类品牌则更需要资本的加持与助力，相对于利润，它在资本市场的估值则更为重要。 而开放式加盟的品牌，更注重短期的现金流与利润，不仅没想着实现百亿估值，更没想着能融资上市。 两者没有好与坏，对与错之别，更多是在经营理念与个人价值观上的不同。 对于“估值型”的连锁品牌，在设计股权架构时，更多关注的是控制权，还有业务拆分时的成本结构与财务模型。 对于“现金流型”的连锁品牌，则更多需要考虑法律纠纷的风险隔离和股东退出时的税务筹划问题。 但凡一家有使命的企业，都会把人才作为第一核心竞争力，而作为线下连锁企业，无论是直营还是加盟，每一家门店本质上都相当于是一个独立的组织，但凡是组织就需要有领导者与协同者，而领导者的培养才是一家企业长青发展的基础，这就需要在股权架构设计上做好功课。 |
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