顺丰王卫的100条商业思考，分成创业经验、战略决策、企业管理和佛教与人生等4个部分，

本文从王卫为数不多的几次媒体采访，以及他在顺丰内部的讲话等公开资料中，系统梳理了他的100条商业思考，分成创业经验、战略决策、企业管理和佛教与人生等4个部分，以帮助读者更具象、更直接地走进王卫，了解为什么他能成为“中国快递之王”。

关于创业经验

1.如果只有一个忠告的话，我认为是“用良心去经营”。（2020年接受采访，谈及对创业者的建议。）

2.一棵大树，露在外面的树干和树冠能否真正经历暴风雪，取决于它深入土壤的根系是否扎实和健康。我相信，只有公司内部先做好了，只要我们内部对顺丰的企业文化形成了一种信仰，那离外部对我们的信仰也就不远了。

3. 不要排斥可以帮助别人的机会，没准那就是你的机会；很多人都需要的事，就是好生意；别在乎起步时体不体面，你舍不下面子干，一定会有别人干。（王卫分享创业最初的经验。）

4.“速运”这两个字在1993年没有任何一家物流快递公司在用，我们希望做一个有格调又另类的快递公司。

5.做快递最初的动机就是为了养家糊口，为了生存。当生存不是问题的时候，我开始考虑顺丰的发展、定位，因为我要对我的家人、朋友、同事有个交待。我希望能通过自己的努力种下一些善因，通过顺丰的发展成就一些功德：

一是给六七万员工提供一份好工作，有前途的工作；二是引导大家有一个正面的人生态度，不要通过不正常的行为、便捷地去获利，这不是“正道”。（2010年接受快递行业内媒体采访。）

6.我是个不怎么会说话的人。我认为，中国更需要做事的人，而不是需要说太多的人。

7.经营会是有周期的，我们是做实业的，底盘不是一天建成的，稳健是我们的经营理念。（2020年接受媒体采访。）

8.顺丰成立20年第一次接触资本，成立24年深圳上市，企业过分强调速度有时是一种伤害。浮躁会令人迷失，快速变化的现代中国，更需要创业家的耐心与坚持。（2020年接受媒体采访。）

9.质量是“五要素”的起点，质量生品牌，品牌生市场占有率，市场占有率生利润，利润支持抗风险，抗风险再保证质量。（2010年接受快递行业内媒体采访，谈及“顺丰管理五要素”。）

10.顺丰的“三十而立”，立在“三维”。一是立在直营模式中。通过直营模式指引下的产品差异化，使得顺丰可以在市场中独立。

二是立在团队和自己的不断成长中。不断优化的管理模式在摸着石头过河的过程中逐渐沉淀，在管理规模不断扩大的同时保持服务质量，强化凝聚力和控制力。科技的加持和管控力量的进步，不断推动管控质量的进步。

三是立在企业的精神信仰中。一个企业有一个使命，讲得夸张点，是你在世间有什么价值，不完全追求所谓的赚钱。出现危急情况要勇敢往前冲。节假日正常营业，武汉疫情冲锋在前，封城主动去做保供企业，完全是不计成本，只是“我们能做我们就要去做”。（2023年3月26日，顺丰三十周年之际，王卫接受媒体采访。）

11.这个行业给人的感觉就是苦力活，很多人戴着有色眼镜看我们。其实，快递肩负任务很重要，是整个社会物品流通的网络，如果停滞，整个国家血脉神经都会受到影响，它与经济的关联度相当高。（2012年接受媒体采访。）

12.我们企业的发展，是按照客户、员工、股东、王卫这样的顺序来排。（2018年接受媒体采访。）

13.如果不是始终把客户利益放在最高的地位，如果没有坚定的价值观，始终是把员工、客户摆在非常高的位置，我和顺丰走不到今天。

14.真实的口碑来自好的服务，客户的口口相传是我们最有影响力的销售模式。企业的品牌价值必须靠服务质量做支撑。

15.顺丰大的成功都是靠对手来成就的。顺丰在2002年到2003年，有一次全国大补税的行动，我印象中是补了1000万。非常坦率地说，这次补税的起因，是内部有一些人想要得到一些非分利益，以此来敲诈、勒索总部。当时我的想法是，偷税、漏税的行为原本就不是我的意愿，更不是我们主导去这样做的。所以，我绝不会因为想“过关”，就用钱来给自己埋炸弹。我们当时在全面补税之后，依法处理了这些人。

就这件事来说，如果不是他们，我不会在短时间内去全面补税，也不会马上有机会去“削藩”。更难得的是，顺丰自身从不断规范化经营中得益，逐步树立起了坚持守法经营、诚信纳税的口碑。（2010年，谈及2002年顺丰由加盟模式转型为直营模式的一个原因。）

16.无论金融危机多么严重，顺丰决不会因此而裁掉任何一名员工。（2008年金融危机爆发，王卫表态不会裁员。）

17.用飞机运快件，同时用货运专机来运快件，这个在国际上是很正常的事，所以，我并不认为我做的很超前很牛的。我只是把人家（国际）做到的，在中国按照我自己的一些理想追求把这些东西实现而已。

我认知的快，跟我追求的快，跟我今天做到的快还有差距。可能大家认为我快是因为其他人慢，所以才认为我快。但我自己不认为顺丰有多少快。（2017年11月接受央视采访，谈及顺丰24小时快递到家的服务。）

18.我认为成功的企业需要实现价值创造。为社会创造价值，为员工创造价值，为客户创造价值。只有回归到本质的价值创造（即“因”），企业才能获得长期发展、社会认可以及市值提升（即“果”）。如果一味追求“果”，忽略“因”，那就会徒劳。（2020年接受媒体采访。）

19.做企业，必须让客户有成就感、员工有成就、投资人有回报。如果大家都没有成功，我们就没有所谓的“成就”。

20.如果不热爱这个行业，一是你就很难去和企业、行业“谈恋爱”，如果没有“恋爱”的投入，就只会去追求自身利益；二是你不会发现如何去改良行业，实现企业和行业的良性互动，韧性成长。

21.知道能做到才是真本事。最主要的是质量，经营的质量，健康的质量，比市占率、比所谓的收入增长更重要。

22.2008年受金融危机的冲击，我们过了接近亏本的一年，到年底经营才扭亏，略有盈余。2009年的确是脱贫了，但只是回到以前的小康。但是，我们要的利润是健康的利润。我最担心的就是分部、区部只看见今天的利润，为了赚钱忽视其他正常的支出，各方面需要投入的钱没投入，比如业务培训、员工福利、信息化建设、土地厂房的投入等等。

如果这样，即使给了我一个很好的短期利益，也不是公司想要的。因为我知道，如果你今天不投入、不建设，那么明天永远都不会有希望。所以我们会控制利润，保证不断地投资于未来。（2010年接受快递行业内媒体采访，谈及为什么规定顺丰分部、区部的利润率高于标准要受罚。）

23.现在的企业都是边走边看，边看边学，边错边改，这就是迭代。不是说一下子就要你拿出一个完美的方案或产品来，而是要有敏锐的嗅觉和快速纠错的能力。这就是我想你也听得耳朵要起老茧的“互联网思维”。

24.当时（2002年）没有考虑得很复杂。第一，深圳离香港近，人和货物通关都便利，也方便我回家。第二，跟其他城市相比，深圳也更有活力，上世纪90年代末期这里还是一个移民为主的城市，来深圳的人，会有种不一样的朝气。第三，这座城市没有“包袱”，年轻人来到这片全新的土地，就是闯，就是干事业。我们当时觉得深圳的整个天空特别蓝，经常从深圳经过，后来就留在深圳。（2018年接受媒体采访，谈及为何2002年将顺丰总部设在深圳这座城市。）

25.做了20多年的老板，你要把心沉下去，听另外一个人去讲话，有的时候可能还未必听得懂。这是一种决心，是一种敢于否定自己的态度和能力。以前的成功是未来更成功的一个壁垒，如果不打破自己的成功，你不会得到更大的成功。（2018年接受媒体采访，谈及如何吸引和管理好科技人才。）

26.上市的好处无非是圈钱，获得发展企业所需的资金。顺丰也缺钱，但顺丰在短期内不可能上市，未来也不会为了上市而上市，为了圈钱而上市。（2011年第一次接受媒体公开采访。）

27.成为上市公司后，你的每一笔投入，都要向股民交代，说服他们这笔投入是有利可图的，是可以在短期内获得利润的，要有业绩出来，这个我恐怕做不到，我真的没有办法保证对未来的战略性投入可以有立竿见影的效果，更不能保证我不会失败，这也违背了我做企业的精神。我做企业，是想让企业长期的发展，让一批人得到有尊严的生活。作为企业的老板，一定要知道你为了什么而上市，否则就会陷入佛语说的“背心关法，为法所困”。（2011年第一次接受媒体公开采访。）

二

关于战略决策

28.不是穷则变，而是富要变。

29.中国的民营快递企业家总能想出办法在最短的时间里赚到钱，战术上不输于人。但是，战术上再赢，只要输掉了战略，企业也可能就完蛋了。因此我认为，战略差距是中国民营快递企业的致命差距，我们民营企业有个“短板”，就是坚持性不够，很容易走两步就放弃了。因此我会要求自己特别关注战略和投入这部分，对短时间能够达到什么规模、盈利多少等关注相对少些，对该采取怎样的发展战略以及一定要坚持下去这方面关注多些。当然，现在是战略不能输，战术也不能输，产业发展还很脆弱，企业如履薄冰。

30.市场需要什么样的快递企业？政策的引导方向是什么？企业自身所具备的能力有哪些？（2012年接受媒体采访，谈及如何寻找顺丰的未来发展方向。）

31.目前（2011年），物流业处于高速成长而又细分的关键时期，现金流、信息流和物流将是每个企业都想发展、扩张的方向，也是顺丰将要开拓的方向。（2011年接受媒体采访。）

32.由于服务标准和管理水平不同，我们的成本居高，有些事情我们确实做不了。人要破自己的贪心，要专注去做自己认为对的事。我做快递，总是告诫自己不要三心二意，不要看人家做得好就转向，要一心一意把自己的领域做专。我相信市场不愿意看见、政府也不愿意看见顺丰把中高低端市场一揽子通吃。大家应该是同台吃饭，各自修行，各施其法，各取所需，针对不同的客户群提供不同的服务。（2010年谈及顺丰“中高端”的市场定位。）

33.我认为，中国目前（2010年）的快递企业还没有人能真正满足高端市场的需求，缺乏在中端的基础上再为客户量身定造个性化服务的能力。最后高端市场只能委屈自己，降低需求变成中端。因此，顺丰下一步要针对不同市场客户的特征，去制定网点布局规划、分配人员投入，区分、细化服务标准。（2010年谈及顺丰“中高端”的市场定位。）

34.一个快递公司进入跨行业发展领域之后，就意味着上了一个台阶。我认为，一个快递企业有两个阶段，一个是跨行业发展，一个是跨国家发展。如果能做到这两点的话，那就意味着它已经开始进入国际公司的门槛。如果这两方面做不好，走出去会有很大的风险。（2010年，顺丰开始涉足电商行业。）

35.顺丰能够走到今天，和其他快递不一样的地方，那就是差异化的竞争策略。我们所提供的快递服务和自身的市场定位，与其他快递公司是不太一样的，并且我们能够让消费者很清楚地知道，顺丰所提供的服务和其他快递有什么不同。成功定位是一家公司能够取得成功的重要因素之一，而在快递行业，赢得口碑和市场满意度是相当重要的。（2013年在顺丰内部的分享。）

36.第一，转变经营定位、选对路。顺丰原来做快递，2017年开始转型，投资科技、做智慧供应链。

第二，有了方向和定位不代表有能力，因此在选对路之后，顺丰成功依靠自己的力量进行组织模式、人才能力、企业文化、激励模式等配套机制的调整。

第三，在这个过程中，培育了丰巢、顺丰快运、顺丰同城、顺丰地图等一批企业和老板，这些企业现在都受到了市场资本的认可。（2020年接受媒体采访，谈及顺丰成立27年的过程中做出的关键性战略决策。）

37.要想可持续发展，行业内的一些稀缺资源最好在自己控制的范围之内。我说四点理由：

一是，飞机拿在人家手里，对方没有义务为你的战略发展服务。

二是，飞机是快递企业离不了的运输工具，而航空公司的运营计划不可能由快递公司主导，除非公司是你的。

三是，我们营运公司的总裁和航空公司总裁一同去拜访某些部门，往往职级低的航空公司总裁更受重视，会谈效果都不一样。

四是，现在地方政府一些发展奖励，都是只给航空公司而不给快递公司。（2010年接受快递行业内媒体采访，谈及为何2009年创立顺丰航空公司，开中国民营快递业先河。）

38.顺丰现在做电商物流是个死，顺丰现在不做电商物流，将来可能也是个死。（2011年在一次会议上的讲话。2010年8月，顺丰正式推出了第一个电商平台——顺丰E商圈。）

39.我们要打造科技武装下的数字化快递小哥，因为他们传递的不仅仅是物品，还是数据。

40.未来的科技所带来的行业的变化，你抓得住是东风，抓不住是台风。所以，怎么跟互联网，跟高科技联动这是东风，联动不上就是台风。（2017年11月接受央视采访，谈及顺丰24小时快递到家的服务。）

41.在科技高速发展的进程里面，顺丰不可以偷懒，更不可以掉以轻心，要借助新事物更新理念，借助新工具服务客户，借助新市场让产品更有竞争力。新时代要来了，你对事物的理解判断是不是能够准确地让你借用到它的优势，决定你走到哪个位置。别人用了效率就高，质量就好，你没有用，跑到最后一个自然会被甩掉。（2023年接受媒体采访，谈及ChatGPT。）

42.今天的科技的力量非常强大，我们没有办法去抵抗科技，只有不断地借用科技的能力提升我们的竞争力，我们都是被时代大轮不断在考验，你可以选择加快步伐或者被时代的巨轮碾压。

突然想起以前听过的故事，跟大家分享。有两个人在森林里面散步，突然出现一头老虎，其中一个人马上蹲在地上系紧鞋带，另外一个人看了说，现在还有时间去整理鞋子还不快跑？你能跑得过老虎吗？那人接话说，我要跑得快过你，不是要跑得快过老虎。

我们在这个时代，都是被科技或者创新的老虎分分钟吃掉，而不是被同行干掉的，所以快点系紧鞋带。（2023年3月28日，王卫在线透露，自己前几天发布的顺丰30周年感言是ChatGPT 3.5版本写的，用意是想分享科技力量的强大。）

43.“我们要更快的”思维是在于，不是说我们所谓的时效件速度怎么快。我认为，第一个是我们响应客户的需求的速度是怎么快。第二，我们跟科技同步的速度是不是能够跟得上步伐。

如果没有这两个速度，所谓的时效件速度价值不大。这两个速度做到了，那么时效件速度本就不是问题，或者比我们想象中还要快，更容易去实现。（2017年11月接受央视采访，谈及顺丰24小时快递到家的服务。）

44.未来快递业真正要面对的竞争，不是来自同行，而是像Google一样的高科技公司。（2018年接受媒体采访。）

46.我是一个危机意识很重的人。不能等到穷的时候，再考虑改变。在还有本钱，还可以任性的时候，就要去试错、去尝试。在创新的过程里，10样东西有1样成功了，可能就是规避未来风险的重要业务。

47.以前的成功是未来更成功的一个壁垒，如果你不打破自己的成功，你不会得到更大的成功。而你自己之前越成功，这个“我执”就会越强，打破“我执”就越难。（2018年接受媒体采访，谈及为什么让顺丰科技成为顺丰速运的“老板”。）

48.高质量是可持续健康成长的高质量，没有透支折扣，没有透支品牌，没有透支体力劳动，如果他们都不可持续，那就没法健康。

49.有些企业有很多创新或颠覆，但其实是在损耗和破坏价值。企业领袖需要思考在这个过程中究竟是为颠覆而颠覆，还是为创造价值而颠覆？究竟在为社会和下一代创造价值更多，还是破坏更多？（2020年接受媒体采访。）

50.每个环境中，一把手的“一念之间”差别会很大。一念之差可能在短时间大家看不出这个差别，10年以后看到这个差别是非常、非常大。

举个例子，11年前，我理解的腾讯就是一个QQ，这东西没有什么。11年后，腾讯的变化为什么那么大？我一路在马化腾身上寻找答案，近期才寻找出来这个答案——一念之差。我这“一念”是在打造自己内部的一个生态环境，专注做自己的产品。马化腾除了打造自己的内部环境外，还打造外部的生态环境，而这种更开放的模式，会赢得更多合作伙伴和更多机会。最终下来，就是两千亿（市值）跟两万亿的区别。

念头的开放与保守，会产生很大差别。如果今天我们做老板的还是固步自封，自己认为自己很了不得，不跟人家合作、交流，未来的时代这个企业肯定会被边缘化。（2017年，王卫在首届粤港澳大湾区论坛上的讲话，这是他第一次在公开场合面对媒体。）

51.什么环境，长出什么样的动物和植物。为什么它能够在这个环境中成功？是因为它具备克服这个环境客观条件的能力，但这不代表它在另一个环境中也能成功。在西方成功的企业家不一定能在中国成功，用在中国一样的模式去西方也不一定能成功。因此，如果企业要走全球化，一定要因地制宜地结合当地特点才能做好、做大、做强。（2020年接受媒体采访。）

52.企业在变革过程中的“遗憾”，多半是因为一把手能力或性格的不完整造成，进而影响了整个组织。每个人都有长板和短板。

另一方面，我并不认为“遗憾”是失败。任何有“遗憾”的地方，如果能够加强和提升，把它变成强项，就会是未来最大的爆发点所在。如果当初不掉进“深渊”，我们就永远没有办法长出这种能力。（2020年接受媒体采访。）

53.全球化布局是“0到1”的变化，这需要一个周期。当然，企业也可以通过资本合作加快布局。但我们还是希望比较稳一点，有的时候不要太激进，企业发展步伐要更稳健。（2018年接受媒体采访，当时顺丰的国际业务增长快速，但90%的业务收入来自国内市场。）

54.顺丰对标的不只是4千亿传统快件配送市场，而是12万亿大物流市场。（2017年年度业绩说明会上的讲话。）

55.我们都希望把各自的数据真正地提炼出来，帮助不同的行业去改造升级，这才是我们成立超级大数据公司的初衷和目的。我们应该把这种理念传递出去，不断打造平台，让更多传统行业和高科技企业互相融通，实现共赢，这才是我们的目标和方向。（2018年，顺丰联手8家全球供应链企业，在东莞成立了超级大数据公司，王卫出任首任董事长。）

56.今天是顺丰发展的一个里程碑，标志着顺丰从快递公司正式进入到供应链公司。（2019年，顺丰和德国邮政集团、全球前三的物流企业DPDHL联名发布品牌“顺丰敦豪供应链中国”，王卫在发布会上如此说道。）

57.社区团购对整个供应链的整合非常极致，但是它是短的供应链，围绕就近的农地，而不是从产地到全国，未来可能做到这一点，但是目前是在做短链模式。顺丰不会做这方面，不会碰商流。如果公司没有商流，自己做社区电商是做不了的，如果有电商平台一起做，顺丰可以给予供应链支持。（2021年4月，顺丰年度股东大会，王卫回答问题。）

58.如果天时地利组合不够的话，顺丰不会轻易去进入一个行业。中国各行各业很多，顺丰现在供应链解决方案还做不过来这么多行业，医药、生鲜、冷运、汽配鞋服，甚至所有制造业都有很多机会。顺丰坚持一个个行业做好，时机或者条件成熟的就先做，如果条件不成熟去凑热闹是拿着投资人的钱去冒险。（2021年4月，顺丰年度股东大会，王卫回答问题。）

59.中国快递未来的发展要走一条不一样的路。我们不模仿谁，而是瞄着世界的潮流和趋势去变化。（2020年接受媒体采访。）

60.其实国际快递不是一个高端市场，而是寡头垄断市场。成型的国际网络公司寥寥可数，他们垄断了一些资源，使新的竞争对手很难进去打开局面。但是世界市场很大，一旦进去，情况也不一样。我觉得。要区分不同国家和地区，看距离远近、地方经济规模大小和区域文化差异，从这几个维度来判断自己适合先进入哪里。（2010年接受行业内媒体采访，2009年顺丰开始进入东南亚地区。）

风险。（2015年接受媒体采访。）

66.员工的命运并不掌握在他的上级手里，也并不掌握在某一个人手里，而是由整个组织的机制决定的。

67.人性需要什么，你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你要帮他算得清清楚楚。

68.员工是因，企业是果，员工们成长了，企业才能够成长，而在员工的成长过程中，我们还要做到让最好的员工最快地成长。（2010年在顺风内刊的分享。）

69.很多离职员工所需要的东西并非公司给不了，而是公司并不知道他想要什么，这就很可怕。人留在公司，才可以做企业文化，才能有针对性的培养，人来了两三个月就走了，再对一个新来的人讲企业文化，如此恶性循环，是没有用的。（2014年，谈信仰、文化和道德。）

73.企业的文化是充分尊重底层，追求人跟人之间的平等，我们要打造这个平等环境。如果不愿意去吃亏，或者分享利益给人家，你永远都不会做大。

74.我们很多管理层都说在研究市场，我经常跟他们说，不要研究这个（市场），你应该研究的是如何帮助一线、二线员工做好收派工作，了解他们在自己的岗位上有什么需求和困难。他们都处在市场竞争的最前沿，对于市场最有发言权。

坚持下去。就我个人来讲，每次下去体验都会带来不同的震撼。这种震撼也有很多让人沉重的地方。（2011年接受媒体采访谈及“业务体验”。2010年底，王卫以物料管理员的身份进行业务体验。）

78.人才是第一资源，顺丰这些年的发展就是重视快递员、重视人才、培养人才。但是快递进阶版本上，我们需要培养什么样的人才来对接未来战略。我们需要的不仅是懂快递的人才，要懂快递、懂科技、懂供给侧，还要有互联网思维，这是最难培养的，没地方找，没地方借，只能寻找半成品去培养。（2020年接受媒体采访。）

79.我认为，关键是找对人，并且对他足够信任。真正的尊重和信任不是说“我今天高兴叫你老总，明天我发火就一拍桌子说'不行’”。哪怕今天错了，你也要相信他，你要给人这种信心，才有可能背对背合作。做了20多年的老板，你要把心沉下去，听另外一个人去讲话，有的时候可能还未必听得懂。但是听不懂你也要说“行，你说这样做就这样做”。这是一种决心，或者也是一种胆量，是一种敢于否定自己的态度和能力。（2018年接受媒体采访，谈及如何对待顺丰如何吸引科技人才。2015年，顺丰科技与集团合并，管理顺丰速运，即顺丰科技成了顺丰速运的“老板”。）

等利益引导机制，也会有更多获利。另外，我们还积极打通后台资源，例如人才、信息科技、大数据等，这些模块不能分家。（2020年接受媒体采访。）

82.（最近几年为了上市）有点信仰迷失掉了，我不接受，我不认可这几年所谓的辉煌。因为我真正要给大家看的，不是多少市占率，多少收入，行业是不是排第一，我要的是大家得到幸福和成就，这才是我真正要的东西。（2017年顺丰年会上的讲话。）

83.最大挑战就是自己，以前我不用开董事会和股东大会，自己回去想一想，战略就定了。但在股份制改制以后，股东大会上会突然有人问“王卫你为什么会这样”。他有权提问，我也有责任回答。这是对自己的否定，就是打破自己。（2018年接受媒体采访，谈及2017年顺丰上市后自己面临的挑战。）

84.看这个视频时，我觉得是我在挨打。这不是赔钱和道歉的问题，这是尊严的问题。顺丰一贯教育员工从内心尊重每一个人。如果我在这件事上妥协，如何面对所有的顺丰员工，如何配做顺丰总裁？

顺丰不容许员工与客户有任何言语或肢体冲突。如果这件事的角色对调，我同样会追究到底。这件事发生后，我认为应该教给员工如何在这样的特殊情况下进行自我保护。（2016年4月，北京一位顺丰快递员在派送过程中与一辆轿车发生轻微碰撞，快递员被车主辱骂并被多次打脸。低调的王卫第一时间就此事做出公开表态。）

不自豪，我并不是认为顺丰人这样的拼劲很好，我更认为是对我们的孩子照顾不周到！为什么我们的孩子在外面是这样子呢？当然后来了解过，是因为新疆的一些特殊问题造成的。对于我们自己员工，如果换是我自己的孩子，你是不是一样这样爱？人家的孩子在外面就是人家的孩子，我们不能这样，是对不起人家的。我们的信仰里面第一个是有爱。

第二个，我认为是有真，真诚。我们讲所有的话、做出所有的事都要显示出我们的真诚，我们一定是对任何我们的员工，对外面的客户，对所有的人都是有一种真诚，这也是我王卫的一个信仰。

第三个，我认为是直接。有问题，对孩子一样的，该说也要说，直接说直接讲。有的时候怕得罪人、怕同事之间的关系不好，这并不是我们顺丰真正的信仰，只是大气候氛围传染进来。我会又真又直接跟很多同事说出我的意见，不要浪费时间。

第四个，我认为是平，公平。我们对所有的孩子，我们对所有的员工，是有个交代，必须公平。

第五个，是要狠。对一些搞破坏的员工坚决处理，黑白分明。（2017年顺丰年会演讲。）

87.看到这么多的同事顶着风险和压力坚守在岗位上，感同身受，所以我必须来到北京，当面感谢大家在这段时间的坚持和付出，为顺丰人用心、努力的行动和担当精神点赞。（2022年12月14日，王卫到北京看望奋战在前线的同事，鼓励大家保护好自己，承担社会责任，共克时艰。）

7.《顺丰不只对标4千亿传统市场，还有12万亿大物流市场，其将“买”出新天地？》，物流指闻，2022年2月

8.《30年，这位企业家一次次为物流人赢得尊严》，掌链，2023年4月

9.《征战十年，频频换帅，顺丰的电商之路还能走多远？》，子弹财经，2019年

10.《顺丰王卫：人生有99%你控制不了，除了做事的态度》，笔记侠，2023年2月

11.《顺丰王卫历年演讲合集：这个世界没有防守，只有进攻》，聪明投资者，2021年

12.《从“不上市”到今日敲钟，王卫这些年发生了哪些变化？》，快递杂志，2017年

13.《深度访谈：顺丰王卫20年创业心路首揭秘——从寻求“正道”到为“大家庭”打造未来（热文回放）》，物流指闻，2015年

14.《顺丰30年和王卫精神|从“0”到世界500强，80架自有飞机和枢纽机场；从今天起，全球前四开始向前三冲击》，2023年3月

15.《快递之王：顺丰掌门人王卫》，李琦晨，新世界出版社，2014年

16.《王卫传》，杨越，陈润，2021年，团结出版社

17.《顺丰王卫：身家2000亿、马云最佩服的男人，干出了4个IPO》，邱处机，2021年