    撰文 | 沈凯杰 《中欧商业评论》特约作者 责编 | 彭海燕 7月13日，根据多家媒体报道，淘宝天猫启动了组织人力制度的改革。虽然目前尚只是征求意见稿，但由于本次变革中的管理转向解读空间大，故已引起坊间的众多讨论。根据现有信息，本轮意见征求稿中公布的内容有以下几点：
据报道反馈，其中第三点关于绩效分数档次切换已经进入实操推行层面，第一、二点尚在征求意见。 以上三点，乍一看非常细琐，甚至鸡毛蒜皮，和阿里前段时间的组织变革“1+6+N”相比似乎“小家子气”。那这消息为什么能在当下掀起讨论热潮？ 当然首先是因为阿里作为业界巨擘，且长于管理变革，故其一举一动本就吸引眼球。除此以外，也许还有两点原因： 其一，职级体系是组织人力战略管理的基础，而此基础体系又由整体管理导向所决定。所以对淘天集团本次基础体系变革的解读，可以理解为对淘天集团管理转向的解读。 其二，阿里虽然不是MP双通道体系的发明者，却是该体系的集大成者和传播者。在MP体系盛时，该体系俨然成为市场通用的人才招募标准。 比如2018年，就曾有某国资背景金融科技公司核心领导，为追募数字化人才，不无夸张地在内部提出过“2年招募100个阿里P9”的“壮言”。同时，“阿里高P（即较高P职级，并不与实际是否为高层对应，比如P7就已是相当可以被接受的标准）”在生活中也有极强的影响力，其甚至是杭州相亲市场的硬通货，是足以对抗“公务员”的优秀标签。 因此，本轮取消P通道，给市场带来的幻灭不亚于2021年“中台鼻祖”阿里开始打薄中台，代之以多元化治理。  大厂青睐的MP职级 到底是什么？ 过去几年，MP职级曾经倍受互联网大厂的青睐，阿里、腾讯、京东、美团在内的互联网大厂都在内部推行过MP体系对应的管理方式。 MP体系即M（管理通道）和P（专业通道）并行向上发展的职级体系。在MP体系的实际使用中并不一定仅有2个通道，可能会出现多通道并行发展的情况，比如有可能会增加销售通道，操作通道等。 事实上，MP体系是一种多通道的职级管理方式，该体系不是阿里的独创，也非其首创。 MP体系起源于职涯地图（Career Map）方法论，在该方法论中有两个设计关键：首先是按照工作属性的相似程度把岗位进行分类，比如分成管理通道和专业通道；其次是将各个通道根据工作对任职者能力的要求进行层级划分，比如专业通道内P5是学徒层，即任职者要在别人的监督下干活；P6是熟手层，能够独立完成日常工作；P7是专家层，能够处理相关领域的突发棘手事件…P8、P9等以此类推，对任职者能力要求逐渐变高（以上层级定位仅作方法论示例，不代表阿里内部各层级定位）。  对应这两个设计点，MP体系也有了两个特点。 特点一：从横向观察，岗位类型划分实际上给从事不同工作内容的员工搭建了独特的梯子（职涯通道），避免了千军万马过独木桥的情况。 比如，某视觉工程研发的工程师未来想进一步获得职涯发展，那么除了进入管理通道（M）做研发部的负责人以外，他还可以选在在专业上不断精进精深，在专业通道（P）中追求更高的层级。 特点二：从纵向观察，不同层级的职涯定位是相对固定的，合格的任职者的能力水平通过层级就能得知，所以职涯层级就像是能力标签。 以上文的举例分析，比如组织内临时缺人搭把手，那么调拨P5的员工即可；如果是新业务拓展，要解决各种疑难杂症的问题，那么这时候就要调用P7甚至P8的员工。 职级管理体系并非只有一种。区别于MP体系的另一套人力管理制度即岗位管理机制。 岗位管理机制立足于人力资源管理领域经典的方法论：海氏评估法。海氏评估法是对不同岗位进行称重评级的工具，它通过对一系列维度和因素的打分，来对岗位价值进行衡定（常见的评价维度如知识技能的掌握程度，工作能产生的影响范围等）。 简言之，岗位管理机制就是以稳定的岗位职责为基础，根据公司对价值的判断（重要性判断），给不同岗位称重，明确各岗位的级别。 我们可以通过示例来帮助理解此两套体系。比如，公司财务部有会计核算专员小蔡、研发部有机械研发工程师，两人都在自己工作领域能独立开展日常工作，符合P6层级的定位，那么他们俩在MP体系内都定级为P6； 在岗位管理体系内因为机械研发工程师对知识技能要求高，对公司产品的质量有直接影响，所以小蔡岗位价值称重18级，而小严稍高是19级。 再比如，还有小伍也是从事会计核算的专员，不过他是在财富五百强企业工作，其公司的规模是小蔡他们公司规模十倍以上。那么这时因为小伍工作产生的影响会高于小蔡，所以他的岗位价值称重肯定也高于小蔡，也许是19级，甚至是20级。  那么MP体系和岗位管理机制是否是互斥的呢？ 事实并非如此，比如华为就是把两套体系综合使用的，以岗位价值评估决定岗位薪酬水平，以职涯层级配合形成人才发展机制。 只不过，企业在组合这两套体系之前需要回答一个问题，那就是：组织管理到底是以人为基础进行评级还是以岗位为基础进行称重？ 华为在1997年请合益管理咨询进行岗位价值评估之后便将以岗位管理为基础的底色保持至今。目前华为虽也有通道序列划分，但其管理根基不变。而阿里体系之前的人力资源管理基础更像是以人定级/以能定级为基础。其形成这种模式有历史的必然性。 当组织处于快速扩张阶段，或者当企业在探索无人区时，组织目标尚且一月三变，更遑论组织形态及更细致的岗位职责。 做岗位价值评估实现岗位定级，进而完成组织人力管理更是不现实的方式。在快速迭代的竞争环境中，相较于依赖岗位职责，将人力管理基础定位于任职者的能力也许是更加敏捷的管理选择。 如果用通俗的理解，这就好像——“虽然不知道仗怎么打，但至少先让一个将军（P9）和两个副将（P7）带几个骑兵（P5）去试试水。”所以，当时阿里用MP体系，以人定级，给人打标签，实现人才的快速调拨和分配。  取消P通道， 员工上升通道被堵？ 本次改革淘天集团被曝有取消P通道的想法。那么这是否意味着要堵住员工向上发展的空间呢？答案是否定的，至少对阿里原P8及以下的员工来讲这个论断是不成立的。原因在于虽然原MP体系是双通道，甚至多通道，但这并不意味着所有员工从职业生涯初期就有2条甚至多条职涯发展路径可以选择。 事实上，在目前互联网公司，只有中高层的员工才能选择是走管理通道还是专业通道，普通员工基本都走专业通道。 所以，无论是阿里原有MP体系，还是腾讯的职级管理体系，其管理形状都更像是“音叉形”。所以，对普通员工而言，取消P通道并不意味着减少了一条晋升通道，因为本来也就只有一条路走。事实上，阿里体系原来的淤积层在P7层级，绝大部分员工走不到P8，能够拥有职涯通道选择权力的员工只是凤毛麟角。  ◎音叉形示意图，不代表阿里MP体系匹配关系 相反，取消P通道，恰恰是本次方案制定者试图打破淤积，释放晋升空间的努力。其中最为直接的例证便是留给员工的级别并没有变少。 早年间坊间一直传闻，阿里的MP体系其实一直有隐形的子职级。比如P7其实隐含有P7-1、P7-2和P7-3的区分。参考本次征求意见稿中职涯层级转换方案，用14~28级对应原P4-P8，每三个数字对应一个职涯层级（如23-25对应P7，26-28对应P8），这一方面与当年的传闻做出了一定程度的呼应，另一方面也说明本次改革和调整在职级套改这部分并没有大的变动。新的方案其实与原体系是一一对应的，本次的做法更像是把隐性职级显性化。 在职级显性化之后能够明显带来两个好处，其一是让员工有及时的激励反馈，用小步快跑的方式让员工感受到进步；其二是打破原职涯层级间的淤积，因为一般跨职涯层级的晋升往往比较严苛，本次阿里调整职级体系后势必会跟上相应的晋升管理办法，改革后的方案肯定将有利于让员工平滑地分布在14-28的各个层级上，一定程度改善职级淤积现状。 但是，寄希望于职级体系的变革能一劳永逸地解决淤堵问题也是不现实的，因为淤堵出现的本质是发展失速、增长放缓。  淘天变革的底层逻辑： 从评人，到评岗 本次淘天集团组织人力体系变革动议最为关键的信息是“原P8以上员工走组织任命的形式，不再有职级的晋升和降级，而根据业务规模和团队规模来决定薪资和奖金。” 关于本条举措，是否说明淘天集团在组织高层收窄了通道，未来只有管理岗，而不再尊重和提拔专业人才？并不尽然。 虽然取消了P通道，P8以上员工也全部需要组织任命，但组织任命并不等同于管理任命。对于组织有重要贡献的岗位，无论工作性质都有被任命的可能和必要。 所以取消P通道，P8以上需要组织任命并不代表专业类岗位在淘天集团内部失势，更不代表淘天集团对于“专业”的放弃。 淘天本次组织人力变革的底层实质是开始从“以人定级”的管理基础转向了“以岗位管理为基础”。而这个转变将从P8以上高层开始，对于P8以下员工的变革梳理将在未来跟上（“14-28级员工工资和奖金不会只与层级挂钩，未来将实现层级和奖金的逐步分离”便是要逐步剥离“以人定级”的层级的预告）。 对于P8以上员工，在原来的MP体系中级别是跟着人走，哪怕组织调整，工作内容发生变化，员工享受的薪资待遇和匹配资源仍以级别为依据，故常见的状态是“岗变级不变，待遇随人走”。  这种情况在组织扩张的时候问题不大，因为总有新的业务和团队需要相对应级别的干部，人人各居其位。但当进入组织业务成熟甚至收窄、组织整体的快速增长不再是明确预期时，是阿里“以人定级”的MP体系就格格不入了。 尤其当组织进入成熟期甚至衰退期，其往往裁撤合并各种团队以实现管理增效，这时如果仍保留“以人定级”，则会出现组织内部高级别员工臃肿，人工成本居高不下的情况。当然裁员是破此题的表面解法，事实上阿里自2021年开始便已经在此领域积极采取举措。破题的更深层次且更扎实的做法，便是淘天集团本次交出的答卷——变革组织人力管理基础，以岗位价值为根本，岗变薪变。 当然淘天集团能在当下这个时间节点完成这种转身，也有其现实基础。比如今年3月份阿里集团的组织架构调整构建了“1+6+N”的结构，让淘天有了足够的独立性和话语权；比如淘天业务的成熟度相对较高，组织边界也逐渐清晰，具备了用类海氏评估法进行岗位价值分析的基础；比如方案公布前一天阿里集团代表参与平台企业座谈会，重获主流认可…… 本次淘天集团破局努力的本质其实是“撕烂”既得利益者的功劳簿，一切归零重新开始。当组织增量有限时，过往的成绩不会再被作为能持续提取收益的存折。因为组织获取的有限利益和资源，要留给当下、未来最能打粮食的人。过往有过成功经历但未再创造新价值的“老人”慢慢变身成为了组织效能提升的淤堵点，成为了组织僵化的原因。 解决这个问题也被认为是组织开始第二增长曲线，再次创业的前提。当然，这个的管理困境并不止有阿里在面对，相关的答卷当然也并不只有淘天在写。 国有企业的改革历程与淘天集团本次努力有异曲同工之妙。比如九十年代的国有企业市场化改革，提出“破三铁”（“三铁”即“铁交椅、铁饭碗、铁工资”）；2000年后，国央企推行“三项制度改革”，要实现的目的便是“干部能上能下、员工能进能出，收入能增能减”；甚至中央全面深化改革委员会在2020年提出的国企改革三年行动方案（2020-2022），仍在强调市场化经营机制，其中的重要举措之一便是在干部管理上大力推行任期制和契约化管理。 华为也在破除组织僵化，提升管理效能上做出相当的努力。比如，华为在2013年设计名为TUP（时间单位计划）的现金性长期激励计划，其目的就是为了对冲2008年虚拟股权激励方案带来的负面影响。因为在虚拟股权激励方案实施之后，有老员工躺在功劳簿上，坐享资本性收益，“拉车的人变成了坐车的人”，出现了“一劳永逸、少劳多获”的情况。 本次淘天在组织人力领域的变革动议，公布的不只有淘天职级体系具体的管理举措，也显示出了其在战略和价值判断上的取向。此次聚焦于组织人力的改革动议是问管理要效益的一次尝试，也可以看作是淘天要从增量时代走向稳定发展的宣言。 以岗位价值评估为基础进行管理、“撕碎”功劳簿的做法也是淘天对于代际之间公平性权衡处理的回答，是其如何处理过往创业贡献者和当下价值创造者之间关系的态度。毕竟，要活102年的阿里，还有78年的新路要走。 |
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