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作者：杨钢 来源：《质与量的未来》 导读 未来品质的关键，就在于外在商业价值引领与内在精神价值驱动、创造客户价值、分享企业价值。 1 逻辑关联：一幅完整的“大画面” 如果真的有来自未来企业的品质“宝典”，那么我就认为是20字诀了：价值引领，人人担责，随需应变，环环相扣，文化制胜。 许多读过我的书、上过我的课的人，这时可能会生出一些疑问：这里的 “20字诀”与哈默的 “未来管理”、零缺陷的 “品质哲学”以及 “品质文化变革过程”，它们之间到底是什么关系？ 事实上，当它们连接在一起时，便产生出一幅未来品质 “行动纲领”图（见下图）。 它通过三大关键行动（价值整合、教育赋能、行动契合）而有效连接，形成一个整体，展示了一幅完整的 “大画面”。  1.价值整合 未来品质的关键，就在于外在商业价值引领与内在精神价值驱动、创造客户价值、分享企业价值； 是一个发现、创造和分享价值的过程，也是一个识别、确定、传递、创造与满足客户需求的 “端到端”过程。 这就是在创造一种机会——赋予那些既懂客户、又懂供应商、同时还懂业务过程的品质团队一种新的职责和定位，这就是在进行企业价值整合。 换句话说，用价值引领，去修补灵魂；用随需应变，去释放潜能；用人人担责，去促进变革；用环环相扣，去平衡资源；用文化制胜，去重塑思想。 当然，要想真正把变革的核心策略落实到行动中去，就必须进行教育赋能。 2.教育赋能 我们一直认为，教育是管头脑的，而培训是管手脚的。 对于文化变革来说，尤其是对于公司里面的决策者与高级管理干部来说，思想的共识，精神的准备，是怎么重视都不过分的。 这就是为什么克劳士比先生在创立克劳士比中国学院之初，就明确地定义了我们是一家企业医院，而且是心脑专科医院，因为企业这台 “主机”病了，“芯片”出了问题，所以特别强调进行教育，尤其是品质哲学的教育。 这种心智的教育或王阳明所谓的 “心上的工夫”，就是：用“一个中心”，赋予组织以灵魂；用“两个基本点”，去释放组织的潜能；用“三个代表”，去平衡组织的资源；用“四项基本原则”，去重塑组织的思想。 由此，便可能有效地将 “行动纲领”“核心策略”与 “品质哲学”进行有机的统一和融合。而这一切的责任的主体，毋庸置疑，目前依然还是最高层管理者，或者叫干部队伍。毛泽东的话依然是至理名言：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。 3.行动契合 再次认真看图，就会发现：它其实是在应用一种结果倒推式的逻辑去展开整个过程——也就是说，“变革过程”是需要 “品质哲学”作指导的，否则难以产生有契合度的行动； 而如果不能用 “品质哲学”对人员进行有效的心智教育与思维训练，则 “核心策略”基本上就会落空，成为纸上谈兵； 而最终，一定要通过 “价值的整合”方可把所有的东西都通过 “行动纲领”加以落实，融入日常工作，并产生出实效来。 从另一个方面来说，如果 “变革过程”中缺乏支撑架构和流程，就不会形成系统的解决方案；如果缺乏 “品质哲学”的教育作驱动，缺乏明确的使命和目标，就会迷失方向，产生混乱； 而如果 “核心策略”不能产生应有的动力和需求，并提供相应的资源和技能，就会缺少带头人，使人们产生抵触情绪，产生焦虑和挫折感。 而如果不能进行价值的整合，开展有效的价值评估，推动组织中所有的人参与到变革之中，就不可能使人们产生归属感，从而得到最后想要的结果，也就会使得 “行动纲领”沦为一纸空文。 由此，我们又展开并得到了一幅有关“行动纲领”中的四个关键要素的评估与验证图，如下图所示。  2 关键要素展开：一种“自然的”行动指南 1.变革过程 克劳士比先生曾经用 “4个C”构建变革的过程，也即形成信念（Conviction），做出承诺（Commitment），转化行动（Conversion）以及持之以恒（Continuance）。 显而易见，做任何事情，如果你要想获得预期结果，就必须持之以恒，而要想持之以恒，就必须要先采取行动；但在采取行动之前，还必须要做出承诺，以明确地表明态度，亮出底牌。 但是，如果你没有对某些事情形成坚定的信念，比如戒烟、减肥，你也会应付式地跟着当面 “承诺”，而私下依然我行我素，就会使 “拍胸脯”变得虚伪，变得虚假和形式化，则所做出的行动也会变得苍白，变得容易妥协； 而最后，坚持只会变成此一时彼一时的 “应景之举”，或是 “投机取巧”式的作秀之举。因为在现实中，这样的事情，我们遇到过太多，相信每一位读者都会有类似的经验教训。 2.独特性 对比克劳士比的品质文化变革过程与 “企业文化理论之父”埃德加·沙因的经典 “企业文化变革”模式，二者相互关联。 比如，企业文化的 “三个层次”（人工饰物、信念和价值观、基本假设），“三个阶段”（解冻、变革、重新冻结），“战略受文化约束，文化决定战略是否正确”。 但两者又有区别，比如，企业文化建设强调的是使命愿景的建立，企业文化制度建设以及在员工行为上的体现；更多地注重外在的表现，比如，文化手册、视觉识别系统、统一着装、齐唱企歌，等等，很容易变成 “为了文化变革而变革”的活动，而使绝大多数一线人员缺乏兴趣。 而品质文化变革强调的，则是直面解决关键的业务问题，如何将企业文化的核心部分——使命愿景、价值观，通过日常工作落实到核心业务里，体现在客户和利益相关方对产品/服务的感受中。 正如我常说的：性相近、习相远。企业文化是 “习”，东南西北中，你我各不同，而品质文化是 “性”，大千世界，人同此心，心同此理。 也就是说，如图中的逻辑所示，只有通过思想的转变，达成决策的共识，方可形成信念，也才有可能产生出相应的决策；而只有做出了承诺，才有可能下决心转变现有的工作作风，也才有可能规划出应有的有效行动。 而如果你不改变你现有的工作方式和工作习惯，所谓转化行动，也是没有效果的。当然最后，要想持之以恒，必须要改变习惯，并以坚定的领导力，来强化它、固化它，以养成新的习惯，形成新的气象。 3.行动契合度 所谓行动契合度，是指在变革过程中，对经济刺激、裁员与重组等硬性因素和培养文化与人员忠诚度等软性因素的有效组合与平衡。 它是基于迈克·比尔和尼汀·诺里亚的强硬的 “E理论”与柔软的 “O理论”结合而成的。基于E-O两种理论的融合，品质文化变革本身也成为软硬两手都要抓、两手还要平衡协调的一种变革。 作为对变革过程和独特性的一种逻辑延伸与自然的承载关系行动契合度需要做到以下几点： 首先，一旦思想有所转变，就需要中高级管理者们进行学习与经验分享，才有可能实施变革的顶层设计规划，落实所制定的政策。 其次，只有眼睛向内，刀刃向内，致力于自我改变，才有可能转变工作作风，也才有可能承担应有的责任，并推动每一个人都承担起自己的职责，改进自己的工作品质。 再次，就像接力赛一样，只要跟着前一棒运动员跑一段，主动伸出手来，杜绝等、靠、要，才有可能真正地转变工作方式，也才有可能与上下游环环相扣，取得预期的成效。 最后，当我们通过协同作战，实现了共赢，才能说我们的习惯正在改变——我们正在变得越来越有价值，可信赖。如此，方有可能体现出一种前所未有的新气象。 4.有效性 变革的有效性，也叫变革的效率。 基于哈佛商学院的著名教授约翰·科特的《公司转型失败的八大主因》一文的基本原则可以确定组织变革是否有效。 科特教授总结了大多数变革行动失败的原因，相应地提出了获取成功的八个有效的行动： ①制造足够的紧迫感； ②建立足够强大的指导同盟； ③创建明确的变革愿景； ④充分宣传与沟通变革的愿景； ⑤扫清变革之路上的障碍； ⑥系统地规划短期目标并取得成绩； ⑦巩固成果、深化变革； ⑧将变革成果制度化。 首先，为了转变思想，形成信念，我们需要通过落实第①条和第③条，强调紧迫感与变革的愿景，并据此进行领导干部的学习分享。 其次，通过第②条和第④条的实施，建立指导同盟并进行充分的宣传与沟通；再次，通过第⑤条和第⑥条转变方式、清除障碍，并系统地平衡长短期计划，以尽早获取阶段性成果，也就使得流程协同的效力进一步彰显； 最后，通过第⑦和第⑧条的落实，对变革进行巩固深化，以及适时地加以制度化，才有可能真正地持之以恒，变成习惯，也就为成为一个值得信赖的个人或组织打下了坚实的基础。 5.品质文化变革成熟度 关于成熟度，品质文化成熟度，由克劳士比先生在《质量免费》一书中首次以 “质量管理成熟度方格”（QMMG）的形式提出，将静态且模糊艰涩的 “质量管理”加以动态化、结构化和透明化，影响巨大； 十余年后又在《质量再免费》中提出了第2代模型，随后又在《永续成功的组织》里面，升级成为一个 “组织健康度”的评估模式。 其基本的概念，就是基于管理没有好坏，只有成熟和不成熟、健康和不健康的区别。 顺便说一下，全球有名的质量奖，包括著名的美国波多里奇国家质量奖、欧洲质量奖以及中国的质量奖，都是基于质量成熟度的概念与原理进行开发与评估的。 麦肯锡咨询公司曾经在20年前，基于克劳士比的QMMG模式对全球的汽车零配件企业进行了广泛的调查，发布了一份有影响力的报告。 就技术层面来讲，当年卡内基-梅隆大学软件工程学院也曾经希望找一个能够把软件开发过程的黑箱状态打开的工具，就参照了克劳士比的QMMG模型，创建出风靡全球的“软件过程能力成熟度”（CMMi）——国际公认的等级认证标准。 3 “20字诀”：未来品质的解决方案 作为未来品质的解决方案，“20字诀”构成了一个完整的模型（如下图）。 正如凯文·凯利所说：（就 “20字诀”来说）“这些力量并非命运，而是轨迹。它们提供的并不是我们将去往何方的预测。它们只是告诉我们，在不远的将来，我们会向哪些方向前行，必然而然。”  |
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来自： blackhappy > 《职场》
