德鲁克在这本书中得到了五个要素，我们在直播时足足讲了一个月，在这一个月当中，我们反复说明的正是这五个要素，每一个点，都是我们在做决策容易出现问题，而有效的决策又不会错过这些内容。
在书中，德鲁克说的很清楚“卓有成效的管理者，做的是有效的决策。他们的决策，是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。我们常常读到有关决策的著作，然而管理者决策时实际采用的程序，与那些著作讨论的程序几乎完全不同。”
本质上，这五个要素就是五个习惯，是我们在每次做决策时大脑回路中应该提醒自己的五个关键点，想想看，在每次做决策的时候，我们有分类的习惯吗？决策之前，有慎重的考虑边界条件吗？在需要妥协的时候，我们知道妥协的底线吗？将决策转化为行动，我们有周密的安排吗？在决策制定之后，我们有建立反馈机制吗？
很可能是没有，正是因为如此，所以卓有成效的决策者才会少之又少，而有效的决策者的故事才会令人备感振奋。
而德鲁克在这篇文档中要告诉我们的则是，这样的有效性是可以学会的，每个人都可以学会的。
1、认清这是一个共性问题且只有通过建立规则和原则的决策才能解决。 2、定义解决方案需要满足的参数(specifications)，即“边界条件” (boundary conditions)。 3、先想清楚什么是“正确的”，也就是完全满足各项参数的解决方案，再去思考让人接受决策需要做出哪些妥协、调整和让步。 5、决策的最后一个要素是建立反馈机制，以便根据实际情况持续检验决策所隐含的各种预期。 6、每次碰到疑似特例的事件，我们都要问:“这是一个真正的例外，还是某个新的共性问题的第一次表现?” 8、谁都有可能做出错误的决策，而且谁都会实际做出错误的决策，但明显不能满足边界条件的决策应当避免。 9、除非制订了具体的实施步骤，并且落实为某人的工作任务和职责，否则决策就还没有做完。 
有一个故事在运筹学领域已成传奇，它清晰地揭示了“谁必须知情”这个问题的重要性。某个工业设备的大型制造商几年前决定停止生产某个型号的设备，那是某机床产品线上的标准设备，当时很多机床还在正常使用，于是该公司决定这种设备从此只向老设备的用户销售，用作备品，以三年为期，期满之后便不再生产和销售。这个型号的设备，此前订单已经连续多年下滑，而停产政策出台之后，老用户纷纷订购，以备停产后无货可买，于是订单一时剧增。然而，公司没有人提出过“谁必须对这个决策知情”的问题，于是无人通知负责该型号零部件采购的人员，而他之前得到的指令是按当前销量的固定比例进行采购，在停产决策出台之后他也没有改变做法。结果，真正到了停产那一天，公司仓库里的零部件还足以再生产八到十年，最终只有核销了事，造成不小的损失。
1、您正在进行的一项决策是什么？这个决策是否必要？2、这个决策要成立的最低标准是什么？如果超过这个标准，情况会有什么变化？3、谁必须对这个决策知情?哪些行动是必须采取的?谁负责行动?行动必须是什么样的，才能让负责的人能够施行?运用决策五步法重新审视自己最近正在做的一个决策，改善自己的决策。
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