丹纳赫的护城河--DBS

通过学习精益管理和KAIZEN管理系统，在二十世纪80年代丹纳赫逐渐建立了自己的商业系统——DBS，如今公司已经能够熟练的将其商业模式与运营模式统一起来，前首席执行官Lawrence Culp表示“DBS系统是丹纳赫的灵魂”。我们认为，这也是并购驱动型公司能够长期向好发展的核心与获得投资者青睐护城河。

我们企业经常会碰到以下问题：

那么，有没有一个管理系统，可以较好地适合大多数企业？

有！

有一家赋能式投资公司，34年收购了600家企业，然后用自己的经营体系去赋能，不论是财务表现还是企业文化，全部变革成功。

这个公司就是丹纳赫。丹纳赫拥有获得成功所需的成熟系统---丹纳赫经营体系（Danaher Business System，即DBS）。这一推崇持续改进的体系不断推动着集团文化和业绩的全方位发展，指导和测量着集团日常活动。

丹纳赫商务系统（DBS）的五大重点为：

• （1）最好的团队才会赢：培养员工的独特性、合作性和竞争性，并以结果为导向；
• （2）创新定义未来：提高世界的生活品质；
• （3）为股东而战：吸引更多的股东投资；
• （4）倾听顾客的声音：不断超越客户的期望；
• （5）KAIZEN生存之道：通过持续的改善，创造持久价值。

DBS的三大核心：

• 增长：增长可分为三个具体领域：梦想、发展、交付。DBS的增长工具被统称为丹纳赫的3D（Dream、develop、deliver）框架，DBS增长工具是确保公司超越市场表现的关键工具；
• 精益生产：在最大限度地为客户创造价值的同时，通过提高公司业务的所有功能和领域的安全性、质量、交付和成本，最大限度地减少浪费；
• 领导力：获得知识、技术和行为，在公司成为一个伟大的领导者。

十九世纪80年代，公司的原执行副总裁Art Byrne先生学习了日本的持续改善思想（KAIZEN）并应用在公司中，于是有了DBS的雏形。起初，DBS仅仅关注于精益生产；在2001年，增加了成长性；又于2009年，增加了领导力部分。直至2016年，形成了现在的共同目标：领导力、成长性、精益生产三者并重，形成了一个完整的DBS系统。

衡量DBS完成情况的主要指标是八大核心价值驱动指标（CVD），主要分为3大块：顾客、员工和股东：顾客：衡量是否对顾客履行应尽的责任的两大指标为产品质量和及时交货，要求每年能提升产量质量的50%，并且及时交货率要高于95%；员工：主要关注于员工的内部晋升率和离职率，要求内部晋升率在75%左右，而对于离职员工，最大只允许5%的摩擦性失业率（因季节性或技术性原因而引起的失业）；股东：主要包括四个衡量指标：核心收入增长、利润率（OMX）、现金流及投资回报率。要求核心收入增长要大于市场平均增长率，利润率（OMX）的增长每年要大于100bps，现金流通量每年保持增长，以及投资回报率要高于白皮书上的预期。

为公司的战略制定以及问题的解决提供标准化流程帮助：

（1）找到公司需要做什么，制定3-5年期的战略目标，再将这些目标进一步具体化分解，落实到年度目标；

（2）找到解决问题的方法，在众多目标中找到优先解决的项目，并制定方案；

（3）设定内部测量的维度、指标，找到关键资源，制定出一个完整详细的计划，再对事先设定的优先解决项入手；

（4）需要记录下每月乃至每年的完成情况，找出下一年需要提高项和可以学习的经验。

丹纳赫是全球最成功的实业型并购整合公司，也是“赋能式”并购之王。丹纳赫的精益管理能力在西方企业中排名第一，全球排名第二，仅次于日本的丰田汽车，并发展出独特的DBS管理体系。

丹纳赫经营体系就是丹纳赫集团的经营哲学，是丹纳赫集团全体员工分析问题解决问题的方法论。能看到问题就不是问题，看不到问题才是真的问题！

任何一家企业，先相信、再开始、做中学，不用过分强调企业的独特性，一定会有效果。企业有归属，管理无国界----学习丹纳赫、借鉴丹纳赫，强企强国。

一个企业能否持续成功要看三样东西：

第一，资源。构建企业必须有人、有钱、有设备、有技术。

第二，流程。把资源通过协作努力，变为真正的产品和价值。

第三，价值观系统。也就是如何决定这些资源的优先顺序和取舍选择，凭什么选择做还是不做。精益思维引领我们从客户的角度定义价值，决定取啥；每年只聚焦于1-2项组织能力的建设；少，即是多。

精益转换 - 方法沉淀 - 人才育成