 前几天在地铁上，听到一个女士打电话说，“这个事儿，我们需要约个会系统复盘一下……”，听到这个词的时候，顿时令我精神一振，实际上，我已经不止一次在公共场合听到有人说“复盘”这个词了，既欣慰又担心。 欣慰在于，在这个过程中，通过一些书籍或文章，我或多或少的都提供了一点点的推动作用； 而担心则在于，复盘本身并不是一个无限美好的事物，它是一把双刃剑，尤其是在企业中，如果不学而用，又恰逢企业文化与复盘底层理念相悖，其实会产生很多的负面作用。 今天我们先来聊一聊复盘做不好，会带来哪些负面影响。 做好一次组织复盘并不是看起来那么云淡风轻，并不是所有人都愿意在别人面前坦诚自己的不足，也不是所有人都愿意被别人指出不足——这是有风险的，在职场中更是如此。 避免风险出现的前提有很多，比如组织的容错能力，领导的创新意识，同事之间的相处模式等等。如果这些不具备，贸贸然的就去开展一次团队复盘，往往会起到反作用。 影响一：逃避责任 我朋友老李负责公司的一次线上抽奖活动，但他在活动过程中，发现了一个bug，就是当有用户抽到奖品的时候，会发给对方三份，出于对公司成本的考虑，他在没有和人商量的前提下，快速下架了本次活动。 可却收到了客户的投诉，公司对这个事情进行复盘的时候，虽然老李的行为为公司挽回了几千块的损失，但却损害了公司的形象。所以，应承担一定的责任。 老李跟我说这个事情的时候，一脸平淡，看不出丝毫怒气，当我问起原因的时候，他就淡淡回复了一句，以后多干多错，不敢不错，再遇到类似的事情，大不了不干了呗，反正损失的又不是我的钱。 类似老李的事情我接触过很多，当复盘会变成批斗会的时候，被批判人往往产生的念头都是如此。 长此以往，就会出现千斤重担无人挑，遇到问题赶快逃的可怜结局。 影响二：破坏氛围 一个客户跟我讲了他的一次复盘经历，客户高经理是一个企业的培训负责人，公司前段时间开展了一次“大师课”的活动，邀请了外部非常知名的一个老师来公司进行分享，老师很贵，半天就要30万，而且，老师也很难请，并不是光给钱就来的那种。 高经理花了很大力气，用了三个月才请到了大咖来分享。现场非常火爆，培训教室一度人满为患，很多人都是全程站着听完了老师的分享，老师讲的很high，学员听的很认真，活动之后也给予了非常热烈的掌声。 老板事后都亲自表扬了这次活动，于是高经理决定在活动的第二天做一次复盘。 每个人脸上都洋溢着胜利者的喜悦，可复盘不能只说优势呀，也要提提不足，谈不足的时候，有些人就有些坐不住了，当时的情况是，有人提出问题，必然对遭到当事人的强烈辩解，甚至后来双方产生了激烈争论，高经理不得不提前终止了此次复盘。 但复盘之后，整个团队的氛围忽然就不再高涨，明显的是脸上笑容逐渐消失，取而代之的是三缄其口。 开始分成两三个阵营，有的人觉得现场提的一些问题确实存在，有的人觉得有人故意找茬，因为老板都说好了，也有的人闭口不言冷眼旁观。 你看，一次小小的复盘，就如一盆冷水，将一次成功的活动带来的士气瞬间浇灭。这还只是一个小活动而已，很多大型项目，重要事件可能面临的问题会更加严重。 影响三：降低效率 都说复盘可以提升组织学习能力，总结优秀经验，避免犯同样的错误。但实际上，往往会忽略复盘这个事情是要花成本的。 首先，我们不要指望通过一次复盘，能解决一个问题，实际情况往往是一个项目结束后，可能要花很多的时间，不断复盘，不断纠错，最终才能得到一个很不错的结果。 比如，某企业的产品销量低迷，老板要求该产品线的所有负责人进行复盘找出解决方案，足足复盘了15次，最后才抽丝剥茧的找到了问题。 15次复盘，每次几乎都是1天左右的深度思考，你说这个飞不费时，难怪很多业务的人都很反感复盘，觉得有那个时间，倒不如去谈谈客户来的痛快。 所以，毋庸置疑，复盘会阻碍你单位时间内完成工作的数量，也就是影响了效率。但同时，从长远看，我们也要注意，养成良好的复盘习惯，是可以提升我们的工作能力和办事的效率的，也就是说，复盘是可以提升效能的。 复盘并不是一剂百治百病的良药，用好复盘也并非信手拈来的简单，它需要对组织文化，所做事情，领导风格，成员特点等一系列内容进行系统了解并做好详细规划后才能实施。 因为，复盘的背后是人心，而人心总是多样化的。想用好复盘，还是要学习一下的。 一、复盘的方法是什么？ 我在《复盘高手》这本书中，提出了一个非常很简单的复盘工具，观察——反思——行动，复盘模型。这个模型非常精简的囊括了复盘过程中的两个重要的思考维度： 第一， 复盘是一项横跨了三个时间维度的技术。第一个维度——过去，也就是观察的部分，我们要去认真观察过去到底发生了什么事情； 第二个维度——现在，也就是反思的部分，我们要站在当下的视角，对过去事件进行评价并思考原因；第三个维度——未来，也就是考虑未来应该怎么做。这三个时间段的跨越，也是复盘技术区别于其他技术的一个重要内容，比如行动学习技术，比如教练技术。 第二， 复盘是一个不断循环的过程，也就是说，每一次的行动，将成为下一次复盘的观察。这其实也很符合复盘的逻辑。 我们往往希望通过复盘去发现一些问题，进而解决一些问题，不再重蹈覆辙，不再踩同样的坑，这确实也是复盘的一个非常重要的价值。 但这个过程中，我们往往会忽略一个背后的逻辑，也就是说，我们每个错误的行为都不会是一蹴而就的，那是一次次小事件的不断积累而成。 而要想解决这个错误的行为或者思考，也注定不是一锤子买卖，因为这不科学，凭什么我们10年积累的一个坏习惯，在一次1天甚至1个小时的复盘会上就能被解决？ 所以，复盘注定不是一次能解决的，应该做好长期准备，让这个过程不断循环和重复下去，直至无限制的接近问题的解决 二、具体如何做呢？ 具体实施复盘的步骤，如上所说，就三步，观察——反思——行动。但简单的三步骤中，又往往会蕴含着一些容易被人忽略的小细节和执行方法，我们简单做一些剖析 首先是观察：观察什么？一定是观察过去发生了什么事情。这看上去是一个很简单的过程，我们只需把过去发生的事情，全部罗列出来即可，但当你真的去操作的时候，就会发现，好像也没那么轻松。 面临两个问题，第一，你是否能确保呈现的过去是真实的过去？第二，你是否能确保呈现的过去是重要的过去？ 确保真实的过去是并不如我们想象的轻松，因为我们大脑往往会在我们不小心的时候，欺骗我们。 比如，我们提到的前边高经理的案例，培训做的很成功，当大家去复盘这个事情的时候，往往会因为它的结果很成功，倒推过程中也有很多做的特别好的事件，甚至于一些错误的行为都会扭曲为正确的思考； 当然，反之亦然，比如一个低风险的手术，手术期间发生始料未及的事故导致病人死亡。即使人们知道主刀医生制定决策是合理的，但他们仍然会责备他，甚至找出他的一堆不当的操作出来。 我们常说的成王败寇有时候就是这样，这种效应叫后见之明效应。诸如此类的内容有很多，这些效应都会或多或少的影响我们对过去事件的认知。 当然，真实过去的呈现还有一个很大的敌人，就是我们会把事件和观点弄混。 观点是带有我们主观评判的事件，而事件却是真实过去的呈现，举个例子，部门销售业绩下滑，我们去罗列过去发生的事件的时候，可能会写“客户对公司品牌认知度低，不愿意来参加活动”看上去这是一个客观的事件描述，但仔细分析就会发现，这背后根本就是我们的一个观点，品牌认知度低是客户亲口说的吗？ 有几个客户提过？这些客户占整体目标客户的比例是多少？这些数据如果没有，我们如何确定客户不来参加活动是因为品牌认知度低导致的？ 所以，把真实的事件和观点区分开，也是观察过程中非常重要的本领。 还有一种情况，就是我们过去经历了太多，现在忽然让我们回忆过去，总是担心会遗漏一些关键信息和决策，比如，我们做了一个项目，周期是半年，项目完成后，我们要去复盘。 那理论上来说，就要求把半年以来所有经历的事件全部罗列出来，然后去评价做得好和不好的，然后进行一一校准，实际上，这肯定是不可能的。精力有限，太多了，而且也不一定记得起来。这时候，就面临一个选择，到底什么样的事件才值得被拿来复盘呢？ 我在书中会给出一个事件回顾的小工具，简单来说，就是要找到对我们关键结果有影响的事件，这个影响可能是正向的影响，比如当初联系到了一个关键决策人，或者引入了一个关键技术等，让项目推进速度大大加快。 也可能是负向的影响，比如忽略了客户的一个诉求，导致客户对我们产生不满意进而影响结果达成。如果我们开始做事情是A点，结果达成是B点，AB两点按理来说应该是直线最短，但凡有出现曲线的地方，都应该拿出来看一看。 当然，具体的事件来看，包括老板的重要指示，工作的变更，人员的调整，进度的缩减等等就要根据具体问题具体分析了。 观察这个过程在复盘中，往往会被忽略，因为我们更关注原因。但这个被忽略的部分往往才是整个复盘大厦的地基。 如果过去发生了什么事情都没达成统一，甚至有了错误的认知，那基于这些事情的思考也就是南辕北辙了。所以，忠实的呈现过去的信息尤为重要。那过去的信息除了事件，还有什么呢？ 比如我们做这个事的目的，目标，策略等等都值得晒出来，一起看一看。 请记住，过去是复盘的基石，决定我们后边思考和行动的方向的东西，切不可掉以轻心。这是观察。 观察之后，我们就要反思了。反思是整个复盘最烧脑的环节，也是最具挑战的环节。反思谁的问题？有的人说不对人，只对事，是谁的问题不重要，重要的是事情为什么发生了，听上去很有道理，但忽略了事情其实也是人做的，哪有纯粹的对事不对人呢？ 当然，能想到对事不对人并且去践行的已经是很厉害了，能做到就更牛了，大部分团队，大部分人的反思都会在反思别人的问题上做文章。 反正说别人自己没有负担。当然，正确的做法是“莫向外求”，不难理解，具体的解释也可以去我的《复盘高手》书中详细看一下。 具体来看，反思的部分也面临两个不得不解决的问题： 第一，我们如何确保我们的反思不是片面的；第二，我们如何确保我们的反思是深刻的。 第一个，“不片面”说起来容易，但做起来其实总是会面临很多挑战。我们很多时候会有一个很清晰的因果思维，比如学习成绩不好，是因为我们读书不努力。 这种思维根植在我们内心深处，挥之不去且深信不疑。所以，我们在思考一个事件成功或失败的原因的时候，往往容易陷入这样一个直线的思维之中，客户不满意就是因为我们没送礼； 女神表白没成功，就是因为我们没有钱…这种直线式的因果思维对我们思考问题有着非常大的阻碍，往往会出现一叶障目不见泰山的悲惨结局。 当我们思考问题的时候，冥思苦想得出一个结论，往往会兴奋的认为我们就找到了问题的全部。更主要的是，当事人会坚定不移的坚持这个结论的正确性和唯一性，甚至于别人的任何意见都置若罔闻。 解决这个问题的方式，其实也很简单，我们在思考的时候，用一个小方法就可以搞定，这个方法叫“水平思考法”，所谓水平思考法，就是摆脱非此即彼思维方式的思考方法，也是摆脱逻辑思维和线性思维的思考方法。 在水平思考中，人们致力于提出不同的看法。每个不同的看法不是互相推导出来的，而是各自独立产生的。 所以，当学习成绩不好的时候，我们除了想想努力的因素之外，是不是还可以再看看，是不是学习的方法不当，考试的心态不好，或者只是因为前一天晚上没睡好觉？当发散开来的时候，就会发现，我们的天空变得更广阔了。 第二，“深刻”性的问题，到底如何才算是深刻，其实仁者见仁了，但这里我们其实更强调的在于，到底如何才是我们可控的？ 还是以和女神表白为例，女神拒绝了，我们觉得是因为我们不够有钱，或者不够帅，到了这个层面，你发现钱不是马上就有的，样貌也是天生的，两个都没法改变。 那证明，这个思考深度就是不够的，那该怎么办？继续想一层，为什么我不够帅呢？可能是眉毛太粗了，穿衣服太没品位了，那这个思考就可以稍微转换一下，变成因为我们不修边幅导致给对方的印象不够帅。 再来问，为什么我面对女神的时候会不修边幅呢？ 可能是我对女神的审美了解不够，我觉得不修边幅是一种自然状态很好，但女神却更喜欢精致的异性。 所以，不够帅导致女神拒绝经过两个“为什么”之后，就变成了我不够了解女神的想法，导致被拒绝。这时候你发现这个原因是我们可控的了，我去了解她喜欢什么样的，我变成那样就可以了嘛~不一定能成功，但至少几率会大一些。 这就是垂直思考的价值了，垂直思考相对于水平思考来说，是就一个问题不断深挖的过程，挖得越深，距离真相就越接近，也就越有“当头一棒”的顿悟感。当然，也更容易去解决。 这是关于反思的部分，总结起来就是要综合运用水平思考和垂直思考两个思考的方法，先水平思考，找到更多的可能性，再垂直思考，找到事情的真相。 反思之后，就是行动。 复盘往往会被认为是一场思维的按摩，我们千辛万苦的呈现问题，并发现问题。这个过程虽然辛苦，但真的到了发现了我们问题的那一刻，大多还是欢欣鼓舞的。就像老师傅捏脚，过程中疼得我们龇牙咧嘴，但捏完之后还是浑身舒坦的。 但如果仅止步于此，我们说这个复盘仍然是一次失败的复盘。就像我经常提到的，复盘是从过去汲取能力，为未来提供服务的，它的着眼点是向过去，但着力点一定是向未来的。 所以，哪怕我们思考的再透彻，剖析的再深刻，如果缺少了下一步的行动，那整个过程就将变得毫无意义，甚至是浪费生命。 甚至于，我会觉得，有时候我们可以想的没那么全面且深刻，但有了一个想法之后，马上付诸行动，并让结果发生一点点改变，这就是一次很成功的复盘。这就是所谓的想一百不如做一分。 总之，复盘这个事情，说容易也容易，看看发生了什么，想想为什么会这样，然后就纠正或者承袭过往的行为。 这些动作每个人每天都会发生，随着这个动作的发生，个人才会悄然获得成长，你会发现10年后的你和10年前的你变得不一样了。 成长的多与少就在于这个动作发生的多少。有的人毕业10年当上CEO,迎娶白富美，走上人生巅峰，有的人囿于自己的小圈子里愁眉苦脸，愤世嫉俗。核心就在于是否认真持续的在做着复盘的这件事。 万物皆有裂缝，但那恰恰又是光照进来的地方。  笔记侠第二届智能新商业大会 期待和你再次相遇
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