|
我们经常听到“破圈”一词，其字面意思是打破圈子，即突破既有的圈层限制，向更广阔的范围传播。本文所谈的“成本核算破圈”，是指站在成本管控体系下看成本核算，以成本控制和成本支持双思维为引导，对现阶段所处成本核算圈层进行突破（根据实务中制造业成本核算的特点，可以分为粗放式成本核算圈层、基于精细化的成本核算圈层、基于标准的成本核算圈层、基于预算和目标下的成本核算圈层），最终实现财务价值。 很多人并没有认识到成本核算的重要性，所以对于通过成本核算“破圈”实现财务价值是持怀疑态度的。不管是企业管理层还是财务人员，都在向成本分析要财务价值，认为只要是细化成本分析维度，细化成本分析数据就可以发现问题，改善问题，实现财务价值。因此我们会看到财务人员都在四处搜索成本分析模板，寄希望通过一套模板打开财务价值之门。 曾有个朋友后台私信说：“每次做成本分析的时候，老板和管理层都说财务的数据对业务没有指导意义，认为成本分析的维度不够，能不能分享一下成本分析的模板”。我反问其贵司目前是如何进行成本核算的，以及核算里面的细节点，其支支吾吾也没说的太清楚，可能不方便透露，也可能自己也没有搞清楚成本核算的细节。我想那位朋友内心肯定在想：我想要一套成本分析的模板，你不给就直说，问这么多成本核算的细节事项是什么意思。 以上种种都表明，现实中我们有可能躺在现有的“成本核算圈层”，而在追求只有到达另外一个成本核算圈层才能实现的财务价值。如果用阶梯图来表示，就是如下图所示。
那什么是粗放式的成本核算呢？ 笔者认为成本核如果算只是在会计准则下，按照既定的规则（包括不限于ERP）进行账务处理，然后得出成本数据，而不是以价值创造为核心思想，设置能为后续分析相适应的核算体系，都算是粗放式成本核算。 比如甲企业生产流程如下图所示：
甲企业现阶段成本核算大致如下： 1、购置了ERP系统，成本核算在系统中进行处理，系统中的成本核算方案是软件实施方配置的，财务未参与核算方案架构。成本会计每月按照实施顾问提供的核算方案，按照流程操作即可完成成本核算。 2、甲企业主要产品大类有十种，每一种产品生产工艺和工序差异较大，属于标准产品。分别测算了每种产品的标准工时，后续直接人工和制造费用分摊，以标准工时作为分摊依据（标准工时未制定完善的制度，且日常生产报工不记录实际工时）。 3、软件实施方根据企业现状，设置了一个成本中心（成品制造中心），当月所有直接人工和制造费用归集到此成本中心，然后当期完工产品，按照不同产品标准工时总额（单位产品标准时间*本期完工产品）分摊直接人工和制造费用。 4、期末在制品只承担原材料，直接人工和制造费用全部由当月完工产品全部承担。每月期末在制品，如果当月订单较多，生力不足，则期末在制品较多；如果当月订单较少，生产力充足，则期末没有在制品或少量在制品。 在这种粗放式的核算圈层里，我也把它称为凑数式成本核算，也就是不根据业务现状制定核算方式，只是选择一种数据分摊办法，把成本费用（直接人工和制造费用）分摊到相关成本对象上。 在这种核算模式下，如果管理者要求财务在成本分析方面有所作为，很显然这是无法实现的，因为一切已经“尘埃落定”，怎么可能在最后的成本分析阶段，通过加减乘除实现财务价值。这个大道理都懂，可实际上我们仍然看到财务人员寄希望找到一套万能的成本分析模板，以达到企业管理者对此要求。 虽然我们知道以上成本核算方案是基于当时甲企业生产情况制定的，比如当时产量较小，整体生产节奏较快，产品在各工序停留时间较短等等。但是随着甲企业生产情况发生变化，如果还躺在这个核算圈层，而不对进行成本核算破圈，同时还希望通过成本分析实现财务价值，这显然就是水中望月。 所以判定一个企业是否是粗放式的核算，出发点是成本核算是否跟进生产业务，并符合业务特点，最终能否拥有管控和支持业务的双视角。而要实现从粗放式的成本核算圈层突破，需要从财务人员和企业管理者双向奔赴，财务人员要贴近业务，迭代成本核算模式，管理人员要认识到核算的价值，并为精细化核算提供前端业务数据支持。 很多企业无法实现破圈的根本原因，就是成本管控的底层逻辑（见本人文章《成本管控的底层逻辑》）没有搭建好，最终造成现在这个圈层，不停的内耗，不停的指责，最终彻底躺平。 什么是基于精细化的成本核算，也就是成本核算精细化，出发点是管理上能够实现精细化。现在很多人谈成本核算要精细化，似乎光靠财务人员的四则运算就可以实现精细化成本核算，这显然是对于精细化误解。 关于基于精细化的成本核算，还是以甲企业举例说明。在上图中甲企业并没有对生产工序进行细化管理，所以成本核算也必然只能粗放。 如果随着甲企业的发展，其产量和各方面进行精细化管理，具体生产工序进行如下图设定（划分为四个产线:插件线,补焊线,装配线,包装线）：
精细化下的成本核算如下所示： 1：成本中心规划及直接人工和制造费用归集
按照上表，对成本中心进行设置，后续成本数据归集也根据成本中心进行。比如对机器、产线、作业人员、生产管理人员，根据成本中心进行归集。 以上只是根据工序大类，分为四个成本中心归集直接人工和制造费用，如果再精细化核算，对公司A产品和B产品也分别核算，那么在以上四个成本中心下，再设置A产品和B产品中心，具体如下表所示。 2：成本核算
以上根据企业产线的重新规划，由此前的一个成本中心（成品制造中心），规划为四个成本中心（插件，补焊，装配，包装），或者八个成本中心（A插件，A补焊，A装配，A包装，B插件，B补焊，B装配，B包装）。这只是精细化核算的一个方面，也就是基于业务变化调整成本核算的规则已经数据归集和分配方式。另一方面是需要对于业务进行规范。如何进行业务规范和ERP系统规范，因篇幅所限此文不做详细探讨。 基于精细化的成本核算，也只是让成本数据真实反映生产业务实质，为后续成本分析提供更加准确的数据。比如后续进行工序成本管控，工序成本分析，在进行了工序成本核算的前提下，就更加具有针对性。 但是在基于精细化的成本核算圈层，如果不进一步破圈，很可能成本分析也会遇到瓶颈。而且在精细化的成本核算圈层最大的陷阱是，没有建立最高目标下的精细化，很可能只是为了精细而精细，财务部门不断的在业务端和ERP端找需要规范的点，业务部门则认为这是财务部门在不断找茬。这里面根本的原因是没有理清楚，精细化最终指向的最高目标是什么？也没有在成本管控的底层逻辑下对最高目标进行设定。所以最终的问题就是看似财务核算比较细致，但是似乎如同拳头打在棉花上。最后财务部门变成了堂吉诃德大战风车的表演。 基于标准的成本核算与标准成本核算，差别点就在单独谈标准成本核算，那只是以核算论核算，而基于标准的成本核算，则是基于管理上的标准化，然后财务跟进，推行标准成本核算。如果这一点没有理清楚，很可能标准成本核算也会陷入误区。 同时我们也明白，基于标准的成本核算并不适用所有企业，如非标行业（在接单式生产模式下，本月生产的产品和上月完全不同，甚至每天都不同）如果想要建立基于标准的成本核算，其难度很大，且利用标准成本核算的结果支持业务的作用甚微。 首先对于标准成本的逻辑，我们需要做如下了解： 1、直接材料的标准成本： 材料标准成本一般指的是采购原材料的标准成本，成品和半成品的材料成本是根据标准BOM中所用子件的品种和数量自动计算得出。材料单价为经过确认的最新报价，数量根据bom（不含损耗）中的数量。即标准材料成本=最新报价*数量 2、直接人工标准成本 人工工资的标准成本一般指成品和半成品的人工的标准成本。 标准人工成本=单位产品的标准工时×小时标准工资率； 小时标准工资率：往往根据企业管理者的要求考核要求、平均值进行制订，企业的标准小时工资率的设定一般比较固定，变化的频度一般不应超过1年/次。特殊情况下标准人工的调整期也应控制在3-6个月。(根据工资率是否相同确定是否需要设置不同工序的人工资源) 标准工时：一般为企业的定额工时，小时标准工资率=正常人工工资/正常工时 正常人工工资为正常预算或计划中的费用，正常工时一般为人工工时。 3、制造费用的标准成本 制造费用的标准成本一般指成品和半成品的费用标准成本。制造费用的标准成本等于产品标准加工工时×标准小时费用率，标准费用成本=标准费用率×产品标准加工工时；企业的标准费用率的设定一般比较固定，变化的频度一般不应超过1年/次。特殊情况下标准人工的调整期也应控制在3-6个月。 标准费用率=正常费用/正常工时，(工作中心制定) 正常费用为正常预算或计划中的费用，正常工时按机器工时，指正常情况下机器跑几个班，每班几小时，扣除整理小时等，再与实际天数相乘所得。 4、标准成本的更新 在企业中，由于市场原材料平均价格的波动、人力成本的涨幅、生产工艺变更、设备的更新等都会引起标准成本的更新。 更新的频率一般为半年或一年一次，在产能发生很大变化或初期制定时，可能为3个月一次甚至一月一次。更新后，所产生的差异计入存货调整中，作凭证处理。标准成本的更新包括 直接材料、直接人工、制造费用的更新。企业每次更新的内容可能涉及材料、人工、费用 其中的几项或者全部进行更新。例如：只更新其中材料费或者人工费等，更新标准成本内容后，生成新的标准成本，计算调整产生的差异。库存材料、产成品随之按照新的标准进行计价。 为什么我要列示出以上标准成本的细节点呢？因为仔细看后，你会发现以上标准成本能否落地，很多细节事项需要企业各部门协同配合才能完成。因此企业管理能否实现标准化，相关数据能否标注化且不断迭代更新，都是落地的关键。 同时，以上标准成本核算的细化，也是需要在精细化成本核算上进行。但是与精细化核算不同，标准成本核算有了其最高的目标，就是希望通过标准成本核算，除了反映生产业务真实数据之外，还需要能够分析差异，为生产业务提供支持。因此一切无法为业务提供改善的标准成本，都不是标准成本，甚至可以说是粗放式核算。 但是在“基于标准的成本核算圈层”，存在一个问题，就是标准与实际的差异分析，多大程度上能否为业务提供支持，最终改善业务，创造价值，其核心不在标准成本核算本身，而在标准成本核算之外，也就是标准的制定有没有基于预算和目标。如果没有基于预算和目标成本的设定，最后标准成本的核算，也只会沦落为一种形式，难以创造价值。 要让成本核算实现财务价值，需要建立成体系化的成本管控，如图如下图所示:
如果没有建立如上成本管控体系，成本核算虽然进行了破圈，但是并无法真正实现财务价值。究其原因就是不触动成本管控底层逻辑，任何改善最后都会变成一场表演，任何所谓的落地都无法落地，要么落地跑偏。 有的企业虽然实施了标准成本，但是标准的制定财务部门无法参与，财务只是按照ERP点出成本数据，然后根据差异进行数据层面的分析。这种模式下的标准成本，既脱了实施标准成本的初衷，也无法分析出差异的真正原因。 以甲企业来举例说明，甲企业从粗方式成本核算，破圈到精细化核算，再破圈到标准成本核算，甲企业自认为现阶段可以实现如下财务价值: 1、现阶段“生产订单+品种+工序”为架构的精细化成本核算模式，使得企业的生产管控、成本分析与追踪更能透析企业经营的本质，为企业的成本控制与精细化管理进一步提供了保障。 2、加强企业对车间作业、工序流转的监控力度，并对各关键工序成材率进行方便的统计与分析；指导企业进行考核和改善。 3、借助现阶段的标准成本核算，可帮助企业及时发现成本差异。指导企业采取有效改进措施以便进行有力的成本控制与作业流程改进。 4、通过标准成本差异分析，发现涉及成本各方的原因，让部门继续针对差异原因进行进一步分析，最终改善生产经营。 如果单独看甲企业通过成本核算破圈，实现了以上自认为的价值点，我们能够发现甲企业通过成本核算不断破圈确实改善了很多。但是任何改善最终能否在财务数据上实现价值，要站在成本管控体系下来看。如果没有站在成本管控体系下来看成本核算，所有的成本核算破圈也只是为了核算而进行的核算。 所谓基于预算和目标下的成本核算，是指企业需要构建如下成本动因地图，然后在成本管控的底层逻辑下，搭建如下图所示的作用动因分析图示，然后让预算和目标成本嵌入整个作业活动中，最终带来作业活动的有效改善。
因此只有搭建好适合本企业的成本管控的底层逻辑，并在此基础上进行成本预算和成本目标设定，此时成本核算的破圈才能实现财务价值。 回到开篇所提到的“成本核算破圈”，这必须是企业管理者及其相关业务部门，与财务部门双向奔赴，形成合力才能实现破圈。 如何让管理者及其业务部门有主动破圈的意识，首先是打好成本管控的底层逻辑，规划好各方利益，让相关方主动去破圈；其次是业务部门和财务部门协调配合，对成本核算模式迭代更新，向核算要价值；最后通过成本核算破圈，向成本作业的动因进行深入，让成本核算量化作业改善，促进作业改善，最终创造财务价值。 |
|
|
