公立医院绩效的bug

昨晚在交流群探讨绩效算法、总额、增量的时候，再次谈起过去关于公立医院绩效bug的思考。

这个bug就是部分医院的绩效总量来自于自动滚动或者说与业务/工作量增量无关。

一、总量核定

举个例子，某省属医院职工年均绩效总量为10w，新年度自动滚动金额为10.5w，这个金额的额度增长来自于上级部门审批，而非基于医院自身经营来核算。

基于此，院内绩效激励基础逻辑都是“你多我少”的游戏，且总量与产出无关，科室绩效的多来自于其他科室的少。

且无论多少工作量，最终绩效总额都会发下去！

当前有“两个允许”的政策在解决此类问题，但是真正有结余的医院不足一半，且结余较多的医院更少。

二、激励贬值

总额固定带来一个bug，科室绩效评价为相对绩效评价，而非客观绩效产出，且院内绩效激励贬值！

如此医院全院21年员工人均RBRVS点值产出5w，22年员工人均RBRVS点值产出6w，RBRVS点均绩效从2降低到1.75，贬值12.5%，且不断内卷下，多点值产出，但是绩效总量未随着业务量增速而增加，工作量增长快于绩效增长，即逐步拉低绩效激励效果。

所以，各医院都是怎么解决绩效增长过快问题？

三、相对价值

绩效总量确定的前提下，各科室、人员待遇水平都是基于院内绩效核算体系下给予价值评估，无法跳出院区，进行行业价值评估。进行绩效改革时，较多科室反馈科室绩效水平与同地区、同类型医院差异较大，人员流动较大，但是往往在院内绩效排序时，较难解决。当科室待遇水平相对行业较差，极易发生人员流失现象，如眼科。

PS：企业岗位薪酬水平常用确定方法：

1.实施薪酬调查：通过各类咨询公司、专业协会及政府机构公布的数据以及互联网来进行薪酬调查，获取锚定职位的定价信息，为其他职位确定位置；收集员工福利方面的数据，为企业进行员工福利方面的决策提供基础。

2.进行职位评价：目的是确定每个职位的相对价值。评价方法包括排序法、要素比较法、职位分类法、计点法等。

3.将类似职位归入薪酬等级：通过职位评价，将具有相近难度或相似的重要程度的多个职位纳入同一个薪酬等级。

4.为每一个薪酬等级确定薪酬水平：使用工资政策曲线来确定每个薪酬等级的基本薪酬水平。

5.对薪酬水平进行微调：建立薪酬区间（宽带或窄带），对不正常的薪酬水平进行纠正；处理“报酬过高”的职位，如冻结薪酬水平、调动或晋升到更高级别的岗位等。

需要注意的是，企业在确定薪酬水平时，应确保薪酬的内部公平性、外部公平性，以及一定的程序公平性。

基于此，我们思考几个解决问题的方向，来扩大激励范围与效果：

一、完善绩效管理

除了单纯的发钱激励之外，考虑完善整个绩效管理体系。

绩效管理的PDCA，投入计划（学科培育/技术培育/人员培育）、绩效算法、绩效反馈、绩效应用等四个维度，完善目标性、激励性、公平性等多个环节。

转换绩效视角，切换成资源投入视角，明确杠杆作用，知晓绩效投入与回报的关系。

进行绩效反馈与面谈，促进职工能力提升。

二、行业成就驱动

除了单纯的绩效管理，还可以追加行业目标，如国考排名【成就驱动】。

通过绩效考核+国考中位数/满分指标来确定各模块目标值，激励科室发展。

三、关爱医务人员

关爱医务人员，除了绩效管理之外，考虑完善员工关爱机制，创建人文医院。

开展便民惠民服务，提升患者满意度，降低医患沟通成本。

四、职业生涯管理

如何搭建适应性平台将医院人才进行精准定位、扬长避短?

如何对员工职业规划和发展定位实施精准策划和有效引领?

如何为在混沌中摸索的青年员工找到“医途伯乐”?

五、完善人员配置

咨询行业常用措辞为“定岗定编”，此模块可以缓解工作量增长大于绩效增长的困境，但是如何评估客观人员配置及工作完成情况需要系统性解决。

宏观定编:确定医院的总体编制数量以及各个职系人员的比例关系。如卫生专业技术人员(医疗、医技、护理、药剂)，管理人员(含信息、设备等非卫生专业 技术人员)，工勤人员等。

微观定编:对科室工作量进行统计测算，各科室、岗位的人员数量:主要用于各个科室、岗位的人员数量与结构。

六、建立胜任力模型

如何突破医院自身局限，对人才进行行业级评价，可参考胜任力模型，通过胜任力系统评估职工能力，结合产出进行客观绩效评价。【此模块建议行业推进，可作为行业人才评估+储备+流动必备选项】

本期内容结束，绩效杂谈模块计划改成每周四发布，请大家关注！

本期图片来源：

1.绩效管理在护理管理中的应用思考，杜圣普 ；

2.绩效“国考” 促进高质量发展，金昌晓；

3.筑浪·全生命周期职业生涯规划项目，华西二院；

4.公立医院定岗定编工作探索，中山古镇人民医院；

5.公立医院科主任胜任力研究进展，李保伍。