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假设有一条生产线，有A1、A2、B3、A4共4个工位，工位B3比较难，需要较长的学习曲线，此工位用红色标示。这条生产线要完成订单，还要配置物料员和拉长。因此一条完整的生产线至少会有直接作业员工、物料员和拉长三种岗位。 
第一步：少人化，确保平衡 第二步：降低WIP，保持流动 在工位之间, 保持流动, 不要刻意去设计物料存放区域，将作业现场、人员、操作台（设备）等合理配置，在生产产品时，每个工序只有正在移动及正在加工的在制品(标准手持量)，让物品保持流动。  第四步：尽量确保员工“等级”一致 要避免另一种不平衡产生的浪费，即是不要将新员工与老员工凑在一起，否则老员工会抱怨。4个人的生产线，如果其中一个工位是新员工，就可能会拖慢整条生产线的生产速度，因为其他人要配合这位新员工的速度才能达到平衡。 所以物以类聚，人以群分。同一技能等级的员工可以放在一起，新员工可以同新员工一起组成生产线。 如果一定要安排新员工，则要给老员工“新人训练奖”，如果新员工所在的工位标准学习曲线是要一周，那么训练奖金则发放一周(以生产线效率计算奖金)。 第五步：根据学习曲线设定技能工资 在四个工位中，用红色标示的B3工位，技术比较难，要学习比较久。根据学习曲线，这个工位要设置工位津贴。此津贴要独立于绩效奖金之外，因此这个工位的员工，其工资会比其他工位高。究竟哪一个员工做这个工位，这是开放的，只要员工有愿意学习，就可以做这个工位，领到岗位津贴，拿到比较高的工资。
第六步：辅助人员以平均绩效计算 如果辅助人员仅负责一条生产线则比较简单，与生产线一起计算绩效奖金即可。然而，辅助人员往往会负责几条生产线，通常一个物料员会负责两到三条生产线的物料供应，所以，在计算绩效的时候，则用他所负责生产线的平均效率计算。 另一方面, 若我们的标准是1个物料员负责3条生产线，若他能做到供应4条生产线物料，则可以用534的概念计算并支付额外奖金。 同理，拉长绩效的计算也是这样。1个拉长负责1条生产线，如果拉长在保证生产线效率的情况下，能负责管理2条生产线，也是根据534的概念计算并支付额外奖金。 第七步：订单复杂性乘数考量 在生产的时候，有的产品比较简单，容易做；有的产品比较复杂，比较难做；老产品做起来很顺，新产品做起来比较困难；有的产品做10,000个才转单，有的产品做100个就要转单……，这些情况都要考量进去。 常常做的产品，绩效可以打折；不常做的产品，根据难易程度乘以1.2、1.3、1.4等；短单产品，因要频繁转单，则按转单次数来加乘计算奖金，其前提是要先定义什么是长单，什么是短单，要有标准。这样加乘计算之后，可避免没人愿意做难度高的，或短单的情况；新产品也一样，否则也没人愿意做。 只要按这样的理念，都可以设计出比较有激励效果的、合理的奖金计算方式。  第八步：牺牲小我，完成大我 企业接到的订单有长单和短单；产品有简单的、也有复杂的；有老产品也有新产品。如果企业有5条生产线。一般企业的做法是，不管是长单还是短单，简单的还是复杂的，都平均分配，即每条生产线都有各种组合，这样做的结果是：这5条生产线的效率都会降低。解决办法：将短单或难做的产品集中在一条生产线，而且这一条生产线的员工都要比较厉害，等级比较高，很多产品都会做；其他4条生产线则做长单或好做的产品。这就是牺牲小我,完成大我。 您肯定有疑问，这些厉害的员工会同意吗？会同意！因为这不是真正的“牺牲”，而是团队成员共赢。 用一个被辅导过的企业的实际案例说明： 某家企业有5条生产线，每条生产线的最大效率是115%~120%。顾问说要“牺牲小我，完成大我”，要求用一条固定的产线做比较难的产品。顾问这样要求之后，发现结果并没有变化，五条线的效率仍在110%左右，这个结果是不正常的，如果生产线有改变，一定会有生产线做到130%，而专做困难产品的产线效率会降低，然而为何结果是无变化？ 究其原因后才得知，负责管理这5条生产线的组长，担心按老师的方式做之后，负责短单的员工会有情绪，会抱怨，所以还是平均分配给5条生产线，分散来做，所以，方法没有变，结果肯定是不会有变化。 当说明那条“专线”有额外奖金之后，生产线按照顾问的方式进行调整。调整之后，负责生产难度高的产品的那条专线，效率有所下降，其他4条生产线的效率都提升，从110%提升到130%，提升了20%。 这4条生产线因效率提升20%所获得的奖金，若每条线拿出5%的奖金分给专做产品难度高那条生产线，则有20%的奖金补给他们。这些奖金是由公司额外给的吗？不是，是另外4条得到奖金的生产线分给他们的。这样做的结果是，4条生产线的员工所得变高，另外一条生产线员工的所得也变高。最终生产效率提升，产量更高，所有员工所得提升，皆大欢喜，做到了“牺牲小我，完成大我”。  |
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