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引言  并购是投资退出的重要路径。然而国内的企业也好，投资机构也罢，精通并购策略的可谓凤毛麟角。本篇，我们通过回顾全球公认的“并购之王”丹纳赫的发展历程，膜拜并学习下它的并购策略和方法。主要覆盖丹纳赫五任CEO领导时期的重要并购交易、业务规划、发展战略和取得的成果，以及丹纳赫引以为傲的内部管理系统DBS的详解及应用。 特别预告：丹纳赫中国地区的高管即将出席晨哨将在今年8月主办的第十届全球投资并购峰会（详见文末链接）。届时“流动的PE”将继续对丹纳赫在中国的本土化策略及发展进行后续研究报道，敬请关注。 这又是美国商界中一个来自犹太家族的故事。1930年，年仅7岁的Norman R. Rales遭遇了家庭变故，他的母亲因为难产而失去生命，父亲又由于在大萧条时期无法找到稳定的工作，不得不将小小的Norman和其他几个兄弟姐妹安置在孤儿院。成年后的Norman在美国各地打过零工，25岁结婚成家后，从一名推销员开始到设立了自己的公司Canyon Stone，打开了家居装修行业漫长而杰出的职业生涯。 1965年，Norman预见到华盛顿特区的巨大增长潜力，带着妻子和四个儿子搬到了马里兰州的Bethesda，同时创立了Mid-South Building Supply Company，并在后面的日子里将其打造成了一个地区巨头，最终将该公司股权出售给了员工。这也是美国史上的第一笔员工持股计划的交易。而且，Norman没有固步自封，他将业务从建筑装修扩展到了土地开发和分时度假，不久后也取得了巨大的成功。 Norman励志的商业生涯深深影响着自己的孩子，尤其是Steven M. Rales和Mitchell Rales两兄弟。Steven和Mitchell高中都毕业于Walt Whitman High School。哥哥Steven先在1973年拿到了DePauw University的本科学位，后又于1978年在American University取得JD学位。弟弟Mitchell只读了本科，但就读于美国很有名的Miami University法默商学院，同样在1978年毕业。 1978年，两兄弟离开校园的第一份工作就是去了父亲的房地产公司，不过流着Norman“白手起家”血液的Steven和Mitchell并不甘于成为“二代”，很快有了自己的想法。他们离开了家庭基业，一起创立了Equity Group Holdings（EGH）。EGH的业务模式就是吞并那些利基市场中拥有成熟管理团队且可以带来可预测收入的业务，而且Rales兄弟在实际业务进展中并没有露出新手的青涩，反而利用垃圾债作为收购的杠杆和武器，拿下了市场上好几个不同业务的公司。 1981年，Steven和Mitchell主导并购了德州的乙烯基壁板制造商Mastershield。接着，他们用起了当时并购市场的特殊玩法——垃圾债配高杠杆的模式，投入自有资金200万美元和9000万美元的杠杆资金，收购了俄亥俄州的橡胶企业Mohawk Rubber Company（MRC）。初次品尝到并购的甜头后，两兄弟的下一个目标锁定在了一家房地产信托基金上。 DMG, Inc成立于1969年，是美国马萨诸塞州的一家房地产投资信托公司。1978年，该公司被重组成一家佛罗里达州公司，并更名为Diversified Mortgage Investors, Inc。DMG从1975年开始就不曾公布公司的利润情况，但是有超过1.3亿美元的税损结转，这是从税收角度可以借用的一个上市壳公司。1983年，Steven和Mitchell两兄弟获得了DMG公开上市交易的控制权，并于次年出售对公司的业务进行调整，剥离了该公司传统地产业务和资产。然后，他们把Mastershield和MRC并入了DMG，通过税收抵免保护制造业的收入。 1984年，Steven和Mitchell一边设想着公司的未来，一边进行着一次钓鱼之旅。直至旅途来到了蒙大拿州西部South Fork Flathead River的一条支流附近，这条湍急的河流名为Danaher Creek。在古老的凯尔特语中，词根Dana的直译指的是“急流”，寓意了奔腾不息的精神，不断向前的勇气以及不断改善的品质。Steven和Mitchell的灵感瞬时被激发，他们认为Dana完全可以用来描述自己想要的新型制造公司。为了让这份最初的热忱不被忘却，Rales兄弟决定以Danaher（丹纳赫）的名字作为DMG新的商号。从这一刻开始，一代巨头丹纳赫的“肉身”和“精神”才得以形神具现。在数十年间的发展历程中，丹纳赫不辱名讳，始终保持灵活思维和快速创新的精神内涵和行动能力造就了如今的商业帝国。 1885亿美元，五代掌门人用并购堆砌的帝国 想要在竞争激烈的商界大浪中前行，就必须提升自己身子骨的强度，既可以选择往“精炼”的方向锻炼，让自己的独家技术成为时代下不可或缺的一部分，比如微软公司；也可以往“壮硕”的方向锻炼，让自己的业务多而广，有点私募股权分散化投资的味道，这样不容易被市场轻易淘汰，丹纳赫选择的就是后者。 众所周知，丹纳赫是一个靠并购不断壮大的公司，在商业界有着“并购之王”的美誉。如前文所述，丹纳赫的出生就充满了并购色彩，可尽管如此，在Rales兄弟看来，这点数量还远远不够。在丹纳赫之后的成长岁月中，并购充斥着企业发展的方方面面。笔者将按照丹纳赫迄今为止五代CEO的任职时期为顺序，将丹纳赫传奇的成长故事转述给大家。 1984-1989 丹纳赫的两位创始人Steven和Mitchell制定了一项经过深思熟虑的并购战略，该战略的核心是收购那些具有“高业绩潜力”，但由于各种原因在收购时业绩未达到最佳水平的公司。他们还寻求收购拥有知名商标品牌、高市场份额、创新技术声誉以及广泛分销渠道的公司。在收购完成后，丹纳赫的子公司根据其产品线和潜在市场的不同被进行分组。如果一家公司在收购后表现不佳，丹纳赫的决策层就会将其剥离，并用由此产生的资金投资新技术或行业。 为了贯彻该战略目标，丹纳赫在1984年重新改名成立后的两年内出手频繁。作为进军制造业务战略的一部分，丹纳赫一股气收购了12家公司。其中比较知名的交易包括1985年收购了当时最大的铝挤压制造商和手动工具制造商Easco Corporation；1986年，丹纳赫收购了Chicago Pneumatic，后者曾在1981年收购了Matco Tools Corp并在1984年与兄弟公司Jacobs Manufacturing Co合并；1986年，丹纳赫还将Qualitrol添加到公司仪器仪表的版图，这个板块内还包括已收购的Gilbarco Veeder-Root的地下燃料储存传感器、Dynapar的运动传感器以及Qualitrol用于电力变压器行业的压力和温度测量仪器；丹纳赫还收购了位于位于弗吉尼亚州的Kollmorgen。 事实证明，Rales兄弟的并购战略是成功的。1986年末，丹纳赫的收入攀升至4.56亿美元，跻身成为一家财富500强的企业。彼时丹纳赫旗下的14家子公司被规划为4个业务部门：汽车/交通、仪器仪表、精密零部件和挤压产品，其中丹纳赫的至少12种产品是市场领导者。在丹纳赫的1986年报中也提到：“我们追求的目标是成为我们所提供的产品中最具创新意识和最低成本的制造商，我们寻求的市场地位是每个产品线都是第一、第二或是非常独特的利基市场。” 早期的“壮大”所带来的正面业绩并没有让丹纳赫的管理层掉以轻心，无脑并购扩张的失败案例不胜枚举。时任丹纳赫董事长兼CEO的Steven深知这个道理，他也在当时表示：“如果有一样东西可以把我们与企业并购领域的其它竞争者区分开，那就是我们与企业保持联系。”然而，这种联系对企业来说有时候是正向的，让企业享受到丹纳赫的整合赋能后进一步发展；有时候也是不利的，让丹纳赫区分筛选出那些表现不佳的业务并加以剥离。 丹纳赫的整合动作精准迅速。1987年6月，丹纳赫出售了Chicago Pneumatic，同时保留了Jacobs和Jacobs旗下的Matco Tools部门，并将Jacobs更名为Matco Tools Corp（MTC）。1991年11月，Jacobs内的其他部门作为独立的运营公司成立。1993年1月，丹纳赫成立了NMTC, Inc，该公司收购了MTC的大部分资产，包括MTC现有的经销协议。 1988年，丹纳赫对Interco进行了敌意收购，Interco是一家由鞋子制造商Converse和家具制造商Ethan Allen等多种制造商组成的企业集团。当公司以毒丸回应时，丹纳赫提起诉讼，并在法庭上胜诉。最终丹纳赫在五个月后结束了竞标，获得了6000万美元的利润。然而，随着美国第四次并购浪潮的退却，Rales兄弟很快意识到了自身应对退潮市场时期以及多元化企业管理经验的缺乏并不能匹配公司快速并购的步伐。他们随即在1989年前后有了新的决定，首先，把注意力放在内部——包括子公司的运作和整个公司实体的运作。其次，为避免垃圾债市场的风险而主动减少企业负债。最后，两兄弟选择在CEO和总裁的位子上退休，但是他们仍在董事会中保有席位。 1990-2001 丹纳赫立刻进行了重新评估和重组。1990年，丹纳赫任命前百得公司（Black & Decker）的执行副总裁兼电动工具&家居装饰集团总裁George M. Sherman担任公司第二代总裁兼CEO。Sherman读过MBA，也在通用电气（GE）和爱默生电气做过工程师，是少数兼备财务、管理、工程的复合型人才。在百得公司的工作期间，他因为领导电动工具业务出现转机，并以两倍于市场的速度增长，广受赞誉。 Sherman的加入让丹纳赫获得了新生力量，也弥补了Rales兄弟在管理上的短板。更幸运的是，Sherman本人是一个出了名的高效领导者，他十分有能量，愿意为公司的发展倾尽全部。他在入职丹纳赫之前就提出过一个大概的就职纲领，希望“加强战略计划的市场导向，以巩固丹纳赫令人钦佩的市场地位。” Sherman在丹纳赫的第一个决定就是给企业先“瘦身”，划对公司现有资产和业务进行调整。他期待把投资组合重新定位为更有吸引力、更少周期性的业务，并认为丹纳赫在汽车产业的一些业务既没有品牌特色也没有足够的规模去承受产业的价格压力，最后他将丹纳赫早期的14家子公司减少到12家，而其4个业务部门也被重整成3个：工具、流程/环境控制和运输。 丹纳赫一边在给内部业务做减法的同时也不忘继续对外做加法来保持增长，只不过在Sherman掌权下的并购方向更为聚焦，他认为在并购风格和并购标的的选择上，丹纳赫应该进行“更少但更大的并购，许多家族企业（潜在并购标的）在差劲的财务下有很好的产品和可观的市场份额。”1990年，丹纳赫完成收购Easco Hand Tools Inc后，工具业务得到了极大的扩展。数据显示，到1991年，工具业务占到丹纳赫整体销售额的49%。随后，丹纳赫也被Sears, Roebuck & Co选为其制造Sears机械手工具的唯一供应商。1994年，丹纳赫接着为工具业务收购了Armstrong Tools，该公司是工具品牌Armstrong、Allen等产品的制造商。 同时，相较初代当家Rales兄弟，Sherman更具国际视野和愿景，他认为丹纳赫应该开始 “寻找国际机遇，在海外产品销售和选择性并购两方面扩张。”于是在1995年，丹纳赫便开启了国际化发展路线，发起了对德国零部件制造商Hengstler的收购，该公司是计数器、打印机、继电器和高精度旋转传感器的领先制造商。Hengstler是丹纳赫在欧洲大陆收购的第一家公司，也是丹纳赫收购的第一家总部位于美国以外的运营公司。并且在1998年，丹纳赫收购了德国Langer公司，连同丹纳赫在1999年完全控股的Hach公司一起，合作扩大了公司化学分析（主要是水和废水）的产品组合。 在上述战略的支持下，丹纳赫在90年代的十年间发展的“量”和“质”双双得到了保障。在数量上，丹纳赫1990年只有12家子公司，到1995年翻倍成了24家，再到2000年继续成倍增长至51家。期间，丹纳赫不断进入新的业务领域，如电子测试仪器、水质仪器、食品和制药温压传感器等，但杂而不乱，内部整体协同高效发展。在质量上，丹纳赫在1985年收入中的近90%来自技术含量稍低的轮胎和橡胶制品，到1991年收入来源的大头是工具和汽车设备，再到2001年，丹纳赫的业务结构发生了翻天覆地的变化，其中超过一半的收入来自科技含量较高的环保、电子测试和运动控制平台，传统的工具业务占比已不到三分之一。Sherman任职期间，丹纳赫销售额从7.5亿美元增长到38亿美元。尤其在他任期后半程（1996-2000年），丹纳赫实现超过20%的复合年增长率，Sherman用一份优异的成绩单为自己在丹赫纳的职业生涯画上了一个圆满的句号。 2001-2014 2001年，59岁的Sherman宣布退休，当时的继任人选也没有悬念地给到了年仅38岁的Larry Culp。说是没有悬念，是因为丹赫纳第三任掌门人的任命其实是一个内部的、早已确定的、制度性的CEO接班安排。Larry Culp的入职年份和Sherman一样是1990年，那会儿他刚从哈佛大学的商学院毕业，之前还在埃森哲、安达信等著名咨询机构工作过，是名不折不扣的高材生。 适逢初代掌门人Rales兄弟和二代当家Sherman权力交接时刻，丹赫纳的管理层居安思危地意识到培养公司掌舵人的重要性，因为不是任何时期都可以幸运地找到Sherman这样完全匹配的人才。于是，丹纳赫的高层便决定尝试从内部培养下一代的CEO。很快，各方面都表现优异的Larry吸引了他们的眼球，以至于Larry一进入丹纳赫，就被当作未来领导人来培养，在市场、销售、综合管理等岗位轮换过。1995年，Larry被任命为丹纳赫高管，并重点负责环境事业平台，对其他平台也负有一定职责。1999年，Larry被任命为丹纳赫执行副总裁。2000年，Larry被任命为丹纳赫COO，同时被指定为Sherman的接班人。 Larry的战略眼光更加长远，他认为应该把丹纳赫打造为“战略成长平台”组合。所谓“战略成长平台”，指的是“在一个几十亿美元的市场中，丹纳赫可以获得10亿或更多的收入，并且在市场中排名第一或第二。”在Larry领导丹纳赫的前五年，公司运营状况持续向好，营业收入和纯收益增加了一倍多，又兼并了50多家企业并不断壮大。其中包括环境工程公司Trojan Technologies，全球工业和流程市场中提供控制和测量仪器及服务的英国公司West Instruments，德国仪器仪表制造商PMA，医疗诊断公司Radiometer，和生命科学公司Leica Microsystems等。 “战略成长平台”战略的出现，为丹纳赫业务的进一步延申提供了通道。到2007年，丹纳赫形成了6个的战略成长平台，为公司贡献了80%的收入。通过一系列的并购交易，丹纳赫从曾经的周期性工业品公司进一步成长为一个科学技术仪器公司。Larry的这套战略最长远的意义在于，丹纳赫通过扩展战略成长平台，成功进入到医学诊断和生命科学业务领域，为如今丹纳赫在医疗板块的建树打下了基石。 2005年开始，丹纳赫在医学诊断和生命科学业务领域的收购动作可以用“夸张”来形容。在医学诊断领域，在2004年完成第一笔对Radiometer的收购后，丹纳赫对生命科学业务表现得十分执着，展开了一系列并购，包括2006年收购Vision Systems、2009年收购Genetix、2011年收购Beckman Coulter、2012年收购Iris International和Aperio Technologies、2013年收购HemoCue、2014年收购Devicor Medical Products等等，逐渐建立起了丹纳赫诊断业务的巨大版图； 同样地，在生命科学领域，丹纳赫在首次收购Leica Microsystems后也相应地发起了更多并购交易。其中比较著名的是2009年，丹纳赫以6.5亿美元收购了加拿大生命科学公司MDS, Inc的分析技术业务部门。并且在另一项单独但相关的交易中，丹纳赫同意从Life Technologies Corporation手中以4.5亿美元收购AB SCIEX剩余50%的所有权，从而使丹纳赫成为AB SCIEX和Molecular Devices的完全所有者。 同时，在其他业务板块，丹纳赫也有并购和剥离的动作，包括2007年收购了水处理技术公司ChemTreat；2007年以28.5亿美元收购全球测量解决方案提供商Tektronix, Inc（当时丹纳赫有史以来最大的一笔收购）；2011年收购了Beckman Coulter，并将Accu-sort出售给Datalogic；2012年和Cooper Industries同意以约16亿美元的价格将其合资企业Apex Tool Group出售给贝恩资本；2012年收购了车队和资产管理技术提供商Navman Wireless。 丹纳赫在Larry的带领下发生了巨大的变化。从财务角度来看，丹纳赫从2001年到2014年的营收翻了5倍，近200亿美元，市值超过了500亿美元。从业务板块来看，丹纳赫传统的工具业务消失不见，工业技术板块的业务也有所下调，取而代之的是科技含量高的医疗诊断和生命科学板块的业务增长迅猛，电子测量和环境板块的业务也有所增加。 转眼间，在位13年的Larry也来到了任职末期。虽然执掌和经营公司的表现仍旧出色，但是丹纳赫管理层认为同一人CEO的任期不能太久，故而安排了另一位同样提早决定的内部人士来接任。 2015-2020 Thomas Joyce是丹纳赫的老员工，他1989年加入公司，比Larry还要早一年。他不仅和Larry同岁，从两人在安达信的工作经历时间上看，似乎还是一对老同事。但是，Thomas没有Larry哈佛MBA的光环，与Larry这样天之骄子般的职业晋升速度相比，Thomas主打一个勤勉尽责的职业发展路线，一步一个脚印地获得公司管理层的认可和青睐。 在刚加入丹纳赫的时候，Thomas只是工具业务的一名市场经理，到1995年他被提拔为丹纳赫一家传统产业子公司的总裁。2001年，脚踏实地的Thomas才开始担任丹纳赫的要职，成为水分析业务平台的总裁并在次年成为公司高管。2006年开始，Thomas开始担任丹纳赫的执行副总裁。 可能和Larry算是“同期生”，Thomas治理丹纳赫的策略一定程度上像是在Larry时期战略的延申，不过却更加务实，这一点与Thomas个人的职业发展经历倒更为匹配。在Thomas的带领下，丹纳赫的业务剥离和外部并购的步伐明显大了。2014年9月，丹纳赫宣布有意以22亿美元收购Nobel Biocare。2014年10月，丹纳赫宣布将其通信部门与NetScout Systems合并。 2015年，Thomas上演了出任CEO后的两个大动作。首先，丹纳赫在5月宣布以138亿美元现金收购生命科学领域Pall公司。其次，丹纳赫准备分拆成为两家独立的上市公司，一家是科学和技术增长公司丹纳赫，另一家是专注仪器仪表、自动化、传感和运输技术等方面的多元化工业成长型企业Fortive Corporation。2016年，丹纳赫剥离了包括Matco和AMMCO-COATS在内的多家子公司来创建Fortive Corporation。7月，Fortive成功登陆纽交所，股票代码为FTV。值得一提的是，在Fortive上市的前几年，Rales两兄弟一直位列Fortive的前十大股东，而其余的8家都是投资机构。 分拆之后的丹纳赫业务类型更加聚焦，与之对应的并购目标也更为明确。并且，丹纳赫并没有因为分拆而放缓并购的步伐。2016年9月，丹纳赫宣布将以40亿美元（含债务）收购Cepheid。10月，丹纳赫继续以7亿美元收购Phenomenex，以扩大其生命科学领域。2017年10月，丹纳赫宣布收购科学信息学公司ID Business Solutions Ltd，将其并入公司生命科学平台的一部分。2018年3月，丹纳赫宣布将以未公开的价格收购Integrated DNA Technologies。 此刻的丹纳赫形成了分拆后的四大业务板块：牙科、生命科学、医学诊断以及环境与应用，分别占总营收比例14%、33%、31%和22%。丹纳赫的总营收也呈现稳步增长的趋势，从2017年的183亿美元，增长到2018年的199亿美元。 然而，丹纳赫开始对作为四大业务之一的牙科板块有所担忧。姑且不说牙科板块的营收占比明显不及其他三大板块，由于当时传统牙科设备和牙科耗材收入有所下降，而北美牙科市场已经渐趋饱和，丹纳赫决定故技重施，将这部分的业务分拆上市。不久后，在2019年9月，Envista Holdings Corporation成功IPO，股票代码为NVST，由丹纳赫曾经的牙科平台总裁Amir Aghdaei担任新公司的总裁兼CEO。这里不得不佩服一下Thomas和丹纳赫管理层的预判，Envista上市不到一年，股价便接近腰斩。 牙科业务的剥离让丹纳赫的业务板块又缩小了，想要继续保持体量的增长，就意味着公司的现有业务增长速度骤涨或者并购规模继续加大。显然，丹纳赫不会放过并购交易能带来的业务增长机会。2019年2月，丹纳赫以214亿美元的天价接手GE生命科学部门的生物制药业务（BioPharma），成为近年公司最大一笔生命科学领域收购，并在2020年4月以Cytiva（思拓凡）的名字成为独立公司。在此交易中，丹纳赫不得不忍痛割爱地以约7.5亿美元的价格将其生物分子表征、色谱硬件和树脂、微载体和颗粒验证标准品业务出售给Sartorius，来满足联邦贸易委员会对收购的监管要求。 根据丹纳赫2019年报，丹纳赫采取如下方式解决了214亿美元收购价款的现金来源问题：2019年3月以普通股和MCPS（强制可转换优先股）发股募资30亿美元，2019年下半年以欧元和美元长期债券形式募资108亿美元，另外72亿美元由账上现金及商业票据借款凑足。 虽然此举会稍稍拉低丹纳赫信用评级，并影响公司的资产负债表。但是也让丹纳赫成了当时市场上少数能够一次性拿出214亿美元现金的超级买家，为交易的成功奠定了基础。同时，一个对丹纳赫更有利的情况是当时GE的董事长兼CEO正是丹纳赫培养的第三任掌门人Larry。虽然这种史诗级的交易中不至于会出现明显夹带私情的条款，但是Larry与丹纳赫的历史关系无疑让各方对交易的最终成功信心倍增。 这笔交易在完成后也引发了美国商业对这对新老企业交易对手的几处多维度对比。首先，GE是百年老企，在丹纳赫成名之前，GE才是业内公认的“并购之王”，谁曾想到有朝一日“并购之王”也有被并购的时刻。其次，GE让出了“并购之王”的头衔，也让出了市值。在完成并购后，两家公司的市值进出直接让丹纳赫远超GE。最后，GE曾被公认为是向市场其他企业输出CEO人才的地方。讽刺的是，当时GE因管理人才匮乏而不得不请之出山的人物居然是丹纳赫的前任CEO，他是首个外部空降GE的CEO。 丹纳赫年报显示，公司在2019年的收入达179.1亿美元，同比增长5%。就这样，Thomas也交出了一份不错的答卷，完成了在丹纳赫的管理使命。2020年5月，Thomas辞去在丹纳赫的CEO一职。公司董事会主席Steven评价道：“在过去的六年时间里，Thomas 作为首席执行官，表现出非常出色的领导能力。在他任职期间，丹纳赫的股东回报是标普500指数的三倍。他在大幅提升投资组合方面发挥了重要作用，主导了对Pall、Cepheid、 IDT以及Cytiva的战略收购，同时还领导了将Fortive和Envista作为独立公司的上市。” 2020至今 Rainer M. Blair是丹纳赫的现任CEO。他于2010年加入丹纳赫，担任过Pall公司总裁、丹纳赫副总裁和执行副总裁等公司要职。 如今的丹纳赫在全球拥有20余家运营公司，约8万名员工组成全球多元化的团队，主要经营着三大业务板块：生命科学（Aldevron、Cytiva、Beckman Coulter Life Sciences、Integrated DNA Technologies、Leica Microsystems、Molecular Devices、Pall Corporation、Phenomenex Precision Nanosystems、SCIEX）、医学诊断（Beckman Coulter Diagnostics、Cepheid、HemoCue、Leica Biosystems、Radiometer、Mammotome）和环境及应用解决方案（Esko、Hach、X-Rite、Pantone、Foba Laser Alltec GmbH、Videojet、Laetus GmbH、ChemTreat、Trojan Technologies、LINX、Aquatic Informatics）。 2022年全年，丹纳赫的营收同比增长7.0%，达315亿美元，非GAAP核心营收增长9.5%；经营现金流为85亿美元，非GAAP自由现金流为74亿美元。同期，丹纳赫全球研发投入超17亿美元，资本支出超10亿美元，其中包括对生物工艺和基因业务产能拓展的持续投入。截至2023年7月28日，丹纳赫的总市值达到了近1885亿美元。 2022年9月，丹纳赫宣布Pall Life Sciences将与Cytiva合并，在公司内部创建一个新的生物技术集团。该合并于2023年5月完成。 丹纳赫还计划于2023年第四季度分拆其环境与应用解决方案部门。2023年2月8日，丹纳赫宣布新公司名为Veralto Corporation，并将由丹纳赫的执行副总裁Jennifer Honeycutt担任新公司总裁兼CEO。 2023年2月，媒体报道称丹纳赫有意向收购全球CDMO领导者Catalent。看来，“并购之王”的拆分和并购之路还在继续... DBS，丹纳赫的并购和管理的神器 并购整合一直是并购交易完成后的一大难题。然而，丹纳赫迄今为止的几百笔并购交易似乎没有因整合而困扰。丹纳赫将企业取得的巨大成就归功于其特有的商业系统——丹纳赫商业系统（Danaher Business System，DBS）。 图1：丹纳赫的DBS
资料来源：丹纳赫 DBS的内涵可以参考图1。这张图诉说了丹纳赫由内而外发展的哲学思想，笔者就带着大家从里到外地解读一遍。首先，作为公司的核心，“质量Quality、交付Delivery、成本Cost、创新Innovation”是丹纳赫基本的四要素。然后，往外一圈来看，左边的图形正好是英文字母C，代表客户Customers的意思。丹纳赫对于客户的态度是“Customers Talk, We Listen”，表示要聆听客户的需求。与之对应的是，右边的图形是英文字母D，代表着丹纳赫Danaher，也配了一句话“Kaizen Is Our Way Of Life”，表示丹纳赫对自身的期待是持续改善，不断的挑战自我，不断的精益求精。 继续往外一圈是四个首字母为P的单词，也是丹纳赫运行过程中的四个支点，分别是人才People、计划Plan、流程Process、业绩Performance。这四个支点首尾连接，象征着丹纳赫的运作生生不息，持续改进和周期循环。而最外围的一圈则是丹纳赫通过4P循环后想要达到的结果和要求，分别是The Best Team Wins：强调卓越团队的合作才能获得成功；Innovation Defines Our Future：强调创新对丹纳赫的重要性；We Compete For Shareholders：强调丹纳赫要牢记使命，为股东创造价值。 更巧的是，如此充满哲学色彩的商业系统实则是丹纳赫早年并购获得的意外产品。时间回到1986年，丹纳赫收购的Chicago Pneumatic旗下其实有埋藏着更多潜在的宝藏，比如前文提到过的Matco Tools Corp和Jacob，后来被丹纳赫整合合并；也比如Jake Brake。Jake Brake的可贵之处并不在于自身业务有多厉害，而是时任公司总裁的George Koenigsaecker接触到日本丰田的精益管理方法（lean approach）后极度地推崇，开始邀请丰田的管理专家定期来Jake Brake做指导，在公司内部推行该方法的试用。某次Rales兄弟前来Jake Brake视察时，敏锐地发现了这套精益生产的管理体系存在巨大价值，并邀请George在丹纳赫第一次全集团大会上介绍这套管理做法，这便是最早的DBS。 之后丹纳赫在每一次的并购和管理过程中都会推广并改进DBS，用实操经验培养该系统，与在大数据时代工程师给算法工具喂数据的做法如出一辙。比如，丹纳赫在收购牙科业务时，让DBS学习和吸纳了牙科业务强大的销售管理体系；收购Fluke和Hach后，DBS又学习到更好的产品管理体系；收购Tektronix 和一些生命科学业务时，DBS学习了更多关于技术发展、先进研发及软件开发方面知识。可以说，并购让丹纳赫发展成巨人的同时，也给DBS这一巨人的大脑提供了与时俱进的博文与见识。 DBS得以在公司内部培养成如今与丹纳赫血肉连接的系统，其实与Rales兄弟的重视与坚持密不可分。在Steven亲政的时代，由于Rales兄弟两个都缺乏生产管理的经验，DBS的出现解决了当时实际管理过程中的诸多难题。二代掌门人Sherman虽然有着独立于丹纳赫体系外的管理经验，但在其述职前夕，Steven就和他进行了深入交流并达成共识，即要把DBS完善成治理公司的独门武器。Sherman的任职期间也不断给DBS提供升级和进化的“资料”。直至卸任后，还是公司董事会主席的Steven强调并感谢Sherman“耐心引导DBS体系的不断进化”。随后的几位CEO更是不用说，作为丹纳赫自己培养的接班人，不论是Larry，或者Thomas，还是Rainer，都不遗余力地发展和推行DBS在各个时期的进一步升级与进化。 现在，想要成为丹纳赫的正式员工就必须通过一个名为“浸礼（Immersion）”的流程。在此期间员工并不做正常岗位工作，而是接受有关DBS的培训，学习丹纳赫的制度和文化，体验丹纳赫的工作方式，并建立自己在丹纳赫的内部联系。而对于收购来的企业，丹纳赫则会安排1-2年的时间，让那些管理层逐步走完“浸礼”的流程，保持所收购的企业与丹纳赫从价值到流程执行的一致性。 如今的DBS已经从生产层面的精益生产工具扩展到围绕精益、增长和领导力方面的上百个工具的一套方法论系统。DBS的理论基础包括解决问题的流程、客户的声音、标准化工作、价值流图、事务流程改进、可视化和日常管理、持续改善和5S方法，其中精益方面的工具包括30多个工具；增长维度包括20多个工具；领导维度包括30多个工具。在上百个工具系统的指导下，丹纳赫可以从容地应对生产经营、并购重组等方面的问题，并且通过DBS方法论，对收购的企业进行赋能，快速提升被收购企业经营业绩，通过外延式并购实现价值提升。 在并购交易标的选择阶段，DBS就提供了方法论指导。在标的选择时，主要考虑三个因素：市场、企业和价值。市场方面，应具有长期驱动因素，有较高的行业壁垒；企业方面要具有竞争性的市场潜力，在品牌或者渠道方面具有优势，可预见的持续盈利，较高边际收入，同时要考虑企业文化与丹纳赫文化的契合程度；在价值方面，则考虑投资回报率、可持续性、DBS方法论的应用机会等问题。综合以上三个维度，才能够确定是否要进行并购。还有一个隐藏的决定因素，即标的公司的管理层是否接受DBS的接入。如果管理层对于DBS的接受度不高，那么丹纳赫大概率会放弃这个交易。 在并购以后的整合阶段，一般来讲丹纳赫不会对目标公司的管理层进行大换血，但CFO在多数情况下需要被调整，丹纳赫认为必须由精通DBS的人负责企业的财务，才能够支撑DBS对于数据的要求。接下来丹纳赫会对标的公司进行系统的变革，设定更高的战略目标，并层层分解，将战略目标落实到每个月、每个部门，并不断进行总结和讨论。 这里简单介绍几个丹纳赫通过使用DBS成功发挥并购协同效应的比较典型的案例。 2010年之前，丹纳赫在电子测量测试平台领域只是行业的老二，当时的老大是安捷伦。2010年底，丹纳赫完成收购直流精准测量领域的领先供应商Keithley，并通过DBS体系对Keithley进行改造和调整，使Keithley与当时丹纳赫现有的Tektronix以及Fluke在技术和产品上形成互补，并打通了各个平台之间的销售和生产渠道，如允许Keithley利用Tektronix全球的销售网络从而提高销量，并且安排Keithley 50%的产能搬迁到泰克在上海的生产基地从而降低成本，以及扩充Keithley的产品设计团队，与Fluke建立技术共享平台等。结果，不但丹纳赫之后成功拉开与安捷伦的距离，成为无争议的行业老大，Keithley也进入了多个细分市场并排名靠前，整体盈利水平高于丹纳赫平均水平，是泰克成长最快的事业部，并帮泰克继续锁定仪器行业整体排名第一。 2014年丹纳赫收购了在种植牙和修复牙齿领域处于领先地位的Nobel Biocare。收购以后，丹纳赫通过DBS从产品、营销、内部管理三个方面明确了三个优先改进项目：重建产品方案，研发新产品；扩展销售团队，强化进入市场战略；降低管理费用。经过丹纳赫的改进，Nobel Biocare毛利增速超过70%，营业利润增速超过20%。 2016年，丹纳赫收购的Cepheid虽然已经是当时分子诊断行业的领导企业，拥有在美国医院同类型设备装机量的最大市场份额。但是，在被收购前，Cepheid的毛利率为50%左右，净利还经常为负数，及时发货率小于80%。丹纳赫通过DBS对Cepheid的经营进行了改善，让Cepheid的市场能见度增加了3倍，销售漏斗扩大了2倍，新增加了20%客户，及时发货率提高到了95%。同时，在加入丹纳赫的两年后，Cepheid在营业收入保持约20%增长的同时，毛利率提升为60%左右，净利率增加为20%左右。 随着网络世界的逐渐发达，DBS作为丹纳赫并购发展的神器要被传到了中国企业和投资及机构的耳中，他们中已有多家知名大型集团学得最起劲、最深入，并率先开发出各自独特的内部管理系统，比如美的的MBS——Midea Business System；公牛的BBS——Bull Business System；复星的FBS——Fosun Business System和FES——Fosun Entrepreneurship/Ecosystem System，以及中粮同名不同意的DBS——Dingda Business System。 未完待续... 8月中下旬，晨哨即将举办第十届全球投资并购峰会，会上丹纳赫中国高管将出席并发表演讲。“流动的PE”将继续带领大家深入了解丹纳赫的中国本土化发展策略，敬请期待。 |
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