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引言： 刘春雄老师这几天发表了《为什么做了个“散装”的渠道数字化？》一文，我是反复拜读了十几遍，从自己从业tob saas 十多年产品人的经验和不同行业客户服务过程进行了深刻的反思。这么几年来很多品牌商都把营销数字化高举定位为公司重大战略，渠道数字化更是重中之中重。为什么还会出现“散装”的情况呢？企业需要怎样才能做一个不“散装”的渠道数字化？ 本文所指的渠道数字化就是指深度分销渠道的数字化，是如刘老师文中所定义：渠道数字化是全链数字化，渠道四方是厂家F，经销商B，零售商ｂ，用户C，四方全部连接，并且形成闭环。他是要实现F2B2b2C的全链路打通，任意两点均在线上，真正实现bC一体化。
（摘选刘春雄老师《为什么做了个“散装”的渠道数字化？》）
当前企业渠道数字化“散装”的必然性 1、企业总体规划不明了。 如果说电商是属于新城扩建（为企业提供全新的销售渠道），那么渠道数字化就是旧城改造。旧城改造最大的难点是拆迁，不是建房。拆迁最大的难题是搞定原住民的既得利益。在渠道数字化过程中，现有销售和现有渠道团队就是最大的既得利益群体，不解决大家的既得利益问题，渠道数字化是很难推动的。如果没有销售团队和渠道的配合，所有数字化都无法落地执行到位。但数字化又是企业的最高战略。因不同企业的管理现状和部门墙的原因，不同部门基于自己能把握的点出发去落地渠道数字化，从而导致出现刘老师文中所说的由不同部门主导的各种F2B（代表：订货、费用报销管理等），F2b（代表：智慧零售），F2B2b（代表：SFA），F2C（代表：私域电商，C端扫码，会员经营），B2b，B2C等。 目前，主流方式有三种：一种是宝洁、伊利、雪花、蒙牛等头部企业，总部设立数字化办公室（或者数科公司）统筹、IT部门主建（选型）、业务部门主战（使用），宝洁是我们目前见到比较规范的做法，是在各个品牌部设立ITBP的岗位，类似于HRBP。这类公司因为处在行业头部，资金、人才和资源充沛，目前基本都处在数字化的基础建设期，从产品数字化基础（产线改造，产品赋码）出发。未来3--5年的数字化威力就能显现出来。 第二种是玛氏、可乐等头部企业，基本上是业务部门出发，在总体费用预算固定的情况下将广告公司给出的策划方案推出来，要求数字化服务商提出对应的数字化方案，然后采购部来询价，IT部门会做适度评估，这种方式，基本就是刘老师所说的散装数字化，但是，这类公司的切入口基本上已经找到，就是销售费用数字化。几乎所有给出来需要用数字化工具来实现的策划方案都是按销售费用数字化来评估的。 第三类是中小企业，没有数字化方面的人才，比较常见的方式就是从数字化促销效果角度出发，什么样的渠道数字化软件能对销售有帮助，标杆竞争对手用什么我就买相类似的渠道数字化软件。没有整体规划，从哪切入不知道，别人都在用，买来试试看，但是买来后也没办法用的好，的确不知道咋用。 总的来说是企业高层知道渠道数字化非常重要，但是不知道如何入手，不确定效果，没有总体规划，只能给出方向由各自职能部门各自尝试，这样就必然出现“散装”的结果。 2、渠道数字化时机不合适（天时） 快消行业最早做“一元换购”数字化打法的是康师傅，但是为什么没有像东鹏特饮“一元换购”一样获得轰动的效果呢？原因很简单，时机不对。康师傅做早了，它在还没有微信和小程序生态的时候就采用APP的载体去做。要求每个零售门店都安装APP客户端进行核销和报销。很多零售门店老板都还没有扫一扫的习惯，需要花费大量的教育和落地成本的同时还不满足用户的使用习惯。这时做渠道数字化肯定不合适。 在没有渠道数字化迫切的动机（高层高屋建瓴提前布局或你的竞争对手都在做），没有渠道数字化的营销理论指导（bC一体化），没有成熟的渠道数字化基础设施（微信扫一扫，一物一码，产线自动化，渠道路由器），没有成熟的软件服务生态的时间之前去做渠道数字化肯定是无法成功的。从目前整体环境来看，这些条件基本具备，企业应该尽快抓紧从新布局渠道数字化。 而现在，企业数字化所具备的连接基础设施：微信+小程序生态成熟；终端门店经过东鹏，红牛，青岛啤酒，雪花啤酒等头部品牌一元换购落地已经养成扫码核销习惯；深分渠道bC一体化营销理论通过实践和验证；企业通过“散装”的数字化项目落地已经培养了企业数字化的习惯和相关人才。企业做好渠道数字化的最佳天时已经到来。 3、渠道数字化基础环境不具备（地利） 企业在做渠道数字化的时候，最关键的是要打通F2B2b2C渠道全链路，全链路中的F（业务员）和B（经销商）都还好办，企业能直接触动和管理，但是b（门店、导购）和C（消费者）就不是说品牌想链接就能链接起来的，它需要这些角色都能接触的一个公共基础平台（微信和小程序）和链接的工具（产品一物一码）。在没有微信和小程序成功互联网平台和一物一码五码关联成熟的技术环境上，做渠道数字化基本上是不可能成功的。 另外除了头部品牌商，大部分中部品牌影响力不够，无法让门店和消费者能注定连接和配合，所以，全链路拉通一定需要产业互联网平台来支撑，确保一个小店一次注册验真，N个品牌复用，没有进化到这一步，渠道数字化就进入不到深水区。单靠企业自己来进行全链路的拉通不仅成本巨大而且但门店使用频次太低无法形成客户使用习惯（流量）。需要有一家成熟的产业互联网平台能打通品牌—经销商—零售门店三者的渠道路由平台。 4、渠道数字化人心不具备（人和） 渠道数字化落地需要销售部（业务员）、经销商和零售门店的落地和配合，特别是经销商和零售门店还不是品牌能直接管理的员工，仅仅只是合作伙伴关系，甚至大部分的零售门店品牌还无法直接触达。从人性角度来看，没有基于“全链路共享式分润”的共赢理念出发点去做的渠道数字化都是失败的。 比如基于管理效率而做的SFA，管理业务员拜访路径，管理陈列，品鉴等用管理的手段来做线下营销费用使用的落地，肯定是失败的。从米多跟客户SFA系统对接的实际情况统计，客户SFA系统里面的门店信息（特别是店主手机号码）准确率不超过15%。从人性的角度来看，没有人愿意被管理，业务员觉得你增加了他的工作量，对终端而言更加没有主动配合的意愿。 再比如基于F2C的C端消费者扫码和私域电商为什么会越做效果越差？因为你是想要绕过中间商，直接做C了。对经销商和零售门店而言，它是觉得你抢走了他的客户，对销售部门而言也觉得你抢走了他的业绩，这样他们肯定也不愿意配合。这也是人性使然。
重新反思企业渠道数字化的目标 在企业经过几年“散装”的渠道数字化失败尝试累积经验后，需要重新审视和规划渠道数字化。从头出发，反思企业做渠道数字化的根本目的是什么？目标用户群体是谁，谁来做？怎么做？ 企业做渠道数字化的目标一定是为了增长，为了提升营销效率，所以要求渠道数字化系统应该要以增量思维，营销视野来进行规划和设计，要能将深分渠道有效的营销业务场景进行数字化重构，让线下营销场景更有效果，实现一切业务数据化。 既然渠道数字化的目标是为了提升深渠道的销量增长和提升营销效率，那么系统的目标用户一定就是企业负责深分渠道的销售部（F）、经销商(B)、零售终端（b）、导购员（b）和购买产品的消费者(C)。所以渠道数字化系统一定要能以这些用户为中心进行考虑，要能充分考虑这些角色的使用习惯和能给他们带来好处（工作效率提升或者收益），让这些用户能充分联动，这也是bC一体化理论所提到的F2B2b2C。理解了渠道数字化的目标用户，根据谁受益谁负责的逻辑，那么渠道数字化由谁来主导就一目了然了，肯定谁由企业负责深分渠道的销售部门才能主导。
一套“整装”的渠道数字化具备的主要特征？ 在厘清企业为什么要做渠道数字化和谁来做之后。那么企业怎么样才能做好渠道数字化呢？要从哪些地方考虑和怎么选型渠道数字化系统服务商呢？其实也很简单，还是从自身进行盘点，从涉及深分渠道的业务场景出发，从bC一体化营销理论出发，分析影响线下营销场景的关键因素是什么？进而去总结一套“整装”的渠道数字化系统需要具备的主要特征。那么就能从眼花缭乱的众多渠道数字化系统服务商中选择自己所需的。 先分析一下企业能直接打通深分渠道全链路的资源，最直接的是企业的产品（货）和负责产品销售的销售队伍（业务员）、经销商（合作伙伴）。所有的营销场景都是围绕者零售场，通过产品（货）和人去落地和执行。为了后面更好的理解，我先把这企业的这两个基础资源做一下定义： 货物流向：企业销售的产品从工厂-经销商-零售终端-消费者的正向流通过程，在不同的阶段进行着货权的转移。 渠道关系：围绕零售终端销售为核心的销售渠道的结构（F2B2b2C）关系管理，也就是企业通常所说的渠道结构树。 我们可以发现，所有企业的渠道营销场景都是长在“渠道关系”和“货物流向”的交叉点上。所以渠道数字化的核心基础就是要实现“货物流向”和渠道关系的数字化。一套“整装”的渠道数字化系统必须具体的两个基础特征就是要能实现这两者的数字化。 1、特征一：需要能让货物流向进行数字化：需要能反映货物的实时流向管理和各节点货物库存情况管理。目前这块的技术非常成熟，通过“一物一码”技术，实现瓶（内外）、箱（内外）、虚拟垛（托盘）等赋码和三级码之间进行五码关联。通过五码关联，解决瓶箱垛的关联，以便企业能按订单、码段、批次等层级出货，实时掌控货物在各级的库存、开箱和开瓶等情况。关于这方面的详细介绍有兴趣的朋友可以详细阅读《一物一码4.0：让“货物流向”全链路数字化！》进行了解。 2、特征二：要能让渠道关系中的各级角色能进行在线化的连接和触达。 所有营销都是离不开人去落地和执行，电商为什么不能颠覆深分渠道，其中就有深分渠道牢不可破的人情和利益关系，但这也是深分渠道改革的最大难点。所以“整装”的渠道数字化系统必须要能解决这个基本难题，要能赋能品牌实现F2B2b2C全链路中的各级角色的连接。这其中企业内部的仓管、业务员和经销商都还好办，企业能通过管理手段直接能连接的到。但是对于更大量的二批商、批零商、终端门店，导购员，企业就不太好能直接连接。因为他们都不是企业的员工，企业只是他们接触的客户之一。那么对于这类b的连接要注意两个关键点：一是要能快速间便，不能让他们做更多的操作；二是不能用管理思维，要以共赢让利为出发点进行连接。 在目前这些b客户已经养成了实用统一的移动社交生态工具（微信、小程序）和移动支付（微信、支付宝扫一扫）习惯。而且目前东鹏特饮、红牛、青岛啤酒、雪花啤酒等头部品牌的“一元换购”落地也养成了零售终端的使用习惯，企业不需再进行复杂的落地培训。
所以一套“整装”的渠道数字化系统，必须要具备能通过微信（小程序）进行连接业务员、经销商、批发商、零售终端、导购员的载体。并且大部分活动的落地都能通过简单的微信扫一扫即可完成。于渠道关系数字化的更多知识可以详细阅读《渠道路由器：渠道数字化的基础设施》一文进行学习和了解。 只要完成了“货物流向”和“渠道关系”的数字化，你就会发现，所有深分渠道的营销场景都是长在 “货物流向”和“渠道关系”的交叉点上。不管是C端场景、b端场景、B端场景，还是多个角色混合联动的场景，譬如bC联动、Bb联动、BbC联动等。
3、特征三：要以销售费用为指挥棒，全链路共赢的营销思维设计数字化营销场景。 评估数字化厂商提供的系统是否符合渠道数字化的一个基本特征就是要看他们设计营销场景的出发点是以行政管理思维还是以全链路共赢的营销思维进行设计的。上面反复强调了深分渠道的几个关键角色跟企业都只是合作伙伴，通过强管理思维肯定无效。怎么评估哪些是管理思维设计的呢？比较典型的就是SFA销售管理系统了，看看里面的陈列、品鉴、宴席等，都是通过管理思维，要求业务员拍照、手工提单，人工核查等动作，增加了业务员的工作量，并且不能赋能他们业绩达成，所以就出现各显神通做假等情况。根据我们服务过的上千家客户跟SFA对接的综合统计数据，其中门店手机号码正确率都不超过15%，如此可见一斑。渠道销售是营销动作，渠道数字化不是说把线下营销场景用数字化工具重构一遍就能成功的。而是要以“营销视野、增量思维”对营销场景进行营销数字化升级。企业是需要一套营销数字化系统而不是数字化工具。是一个战略工程而不是战术工具。 只有通过营销思维，以销售费用为指挥棒，结合五码关联的货物流向和基于微信在线化的渠道关系向结合，让各级用户只有通过扫产品上的一物一码才能完成企业销售费用奖励和补贴（货补或现金红包）。有利益可拿这样自然而然各级用户肯定只愿意用自己的微信（微信认证绑定了手机号码）去扫码领取而不愿意让业务员代领。这样就品牌就完成了各级角色的活账号（能连接，在线）体系的建立。 东鹏特饮的“一元换购”就是典型的代表。根据今年春糖期间东鹏特饮营销数字化建设中心副总经理董总分享的成果，东鹏特饮通过bC一体化“一元换购”的打法，销量增长40%、消费者1.6亿+、活跃商户数260W+。颠覆了传统营销路径，实现了品牌方与终端商户／消费者直接握手：减少中间环节、节省营销费用。活跃商户是什么概念？是品牌能直接跟这些人建立线上连接和触达的，这个精准度是目前绝大部分企业都无法达成的。东鹏特饮之所以能达成这么好的效果，就是坚持以销售费用作为指挥棒，以瓶箱关联（货物流向）的一物一码扫码营销为基础，通过销售费用奖励让终端门店愿意用简单的微信小程序扫码配合，再通过终端门店核销补货反向推动后面业务员、经销商的在线化配合，从而实现“渠道关系”在线。终端门店开始的时候核销一瓶奖励0.48元。后面开始逐步细化到本门店销售产品核销奖励0.38，非本门店销售只奖励0.18等数字化手段，从而逐步让门店养成进货扫码签收的习惯，杜绝窜货行为，并且品牌可以实时掌控终端零售网点的进货和销售情况。
4、特征四：渠道数字化系统需要能提供营销组件封装，实现低代码快速迭代。最好不要选择自建（变化快成本更高）。 渠道数字化系统天然是为营销而生，市场营销是要根据市场变化而快速变化的。这也是销售部门跟IT部门的其中最大的矛盾冲突。IT部门经过漫长的选型和建设，上线即落后。销售部是要为销售指标负责的，一个落后的水土不服的数字营销系统完全没办法为销售赋能。所以一个“整装”的渠道数字化系统必须具备能根据市场营销变化需求，快速上线新的营销玩法。这就要求企业选择的渠道数字化系统必须具备能将企业营销所需的通用模块进行组件化封装，就像乐高积木一样，把营销活动策略、奖品调用、用户标签、互动玩法等进行积分化封装，并且能提供灵活的自定义装修组件，让销售部能实快速根据市场变化调整营销玩法。 企业想要做好“整装”的渠道数字化系统，就需要以“营销视野、增量思维”出发，站在销售部门的视角考虑，基于“货物流向”和“渠道关系“两个基础数字化出发进行从新规划和选型。因渠道数字化中的货物流向数字化涉及工厂和仓库等环节，需要公司领导层尤其一把手从战略高度出发进行推动。明确必须首先解决“渠道关系“和“货物流向“的全链路数字化。否则由销售部主导渠道数字化，基本上是一句空话；在此基础上，还要高层尤其一把手对组织架构进行调整，由金字塔或矩阵式组织架构改为网状组织架构，否则，现有的销量KPI就会让销售部屁股决定脑袋。 所以，销售部主导渠道数字化，肯定是未来趋势，而且3--5年内会在部分品牌商企业显示出战斗力。但是，需要企业一把手敢于前置投入：将“渠道关系”和“货物流向”这两个基础设施进行数字化。雪花啤酒五年前改造几十个工厂的一物一码，青啤今年全域强推“一元换购”反向强化产线的一物一码改造，蒙牛和伊利的五码合一产线试点，这些非常基础性的数字化建设一旦完成，战力爆棚。渠道数字化布局一定要找到主要矛盾的关键问题，把握渠道数字化所需的关键特征，从关键特征出发，就能搭建一个整装的渠道数字化系统。 |
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