多年来，领导者和支持他们的人才高管一直在谈论简化九宫格。九宫格是麦肯锡开发的工具，旨在帮助GE领导者优先考虑竞争业务部门之间的资本投资，在GE著名的人才发展流程之后，九宫格发展成为一种广泛使用的评估人才的工具，它在所有类型的企业中的广泛使用无疑表明它满足了在思考如何区分人才时应用某种模型的关键需求。虽然总比没有好，但使用九宫格方法评估人才的有效性越来越受到质疑。特别是在过去的10-15年里，领先的思想家和人才从业者已经开始强调九宫格的挑战，并探索其他工具或流程来支持人才识别和发展。持续出现的一些关键挑战包括：潜力很难衡量，特别是对于评估员目前所在的几个角色;随着组织越来越多地寻找消除偏见的方法，并且很少有可靠的基于数据的潜力衡量标准，这种担忧加剧了。许多运营领导者（甚至人力资源从业者）发现它过于复杂且难以实施，而围绕发展投资和继任可能性做出的大多数决策都不需要这种复杂性。九宫格练习成为目的，而不是达到目的的手段。很多时候，人们关注的是安娜进入哪个盒子，而不是公司对安娜来说有意义的发展投资和增长机会。许多领导者不愿意给员工贴标签，特别是因为许多九宫格模型中的标签通常会削弱那些在任何组织中完成大部分工作的可靠贡献者的动力，并且他们日复一日地出现并可靠地完成工作。许多组织将薪酬与九宫格评级联系起来，导致经理人根据薪酬目标而不是对绩效和潜力的真实评估做出安置决策。在本文中，我们重点介绍了一家公司从九宫格模式转向更简单、更有效的方法来识别和投资新兴未来领导者并推动所需业务成果的历程。2018年年中，亿滋国际正处于转型之中。一位新任首席执行官通过本地优先的方法将组织重新聚焦于增长，预计该方法将带来整体的年增长率。决策被下放到地方领导人身上，而不是在全球类别一级进行整合。在强调理解和热爱消费者的重要性的新领导框架的支持下，组织的真正区别在于广泛的文化转变，人们重新明确了什么。高级领导人认识到地方领导层的领导差距，这对于填补战略成功至关重要。与此同时，新的高级副总裁兼首席人才官积极致力于审查和改进人才管理方法。虽然他很快发现了几个转变，但直接了解到的一个问题是人才流程不起作用。虽然超过80%的VP+人才一直被认定为高潜力/高绩效，但该业务三年来表现不佳。与此同时，继任效率低于30%（3个已确定的继任者中只有一个实际上能够填补他们被确定的成功角色），发展投资（国际任务，发展计划等）与继任计划不一致，投资回报率低或没有。了解失败流程提供的当前劣势以及它可能/应该提供的潜在优势，新任首席技术官将人才审查确定为改进的优先事项。首先，他采访了世界各地企业和职能部门的主要领导者，以了解他们对当前流程失败的最重要根本原因的看法，他发现了四个关键问题。1、该业务处于转型阶段，扭转了一个非常有吸引力但苦苦挣扎的业务。这导致了对即时绩效的高度关注，并反映在组织管理业务方法的各个方面，包括人才。虽然与其他组织的交谈证实这并非亿滋所独有，但绩效明显且始终如一地掩盖了所有人员决策中的潜力，导致人才决策欠佳。2、没有始终如一地遵循评估领导力的标准。没有一个一致定义和沟通的领导框架，松散的价值观框架过于笼统，无法用作明确的评估工具，6年前定义和阐明的领导标准不仅与新的文化和战略不完全一致，而且主要停留在人力资源和人才COE团队中，从未在组织中得到级联或广泛理解。在缺乏明确的领导框架和共同的评估标准的情况下，有强烈的有意识和无意识的偏见影响着人才决策。3、人才过程本身没有明确的定义或广泛理解。领导者没有接受过关于如何以及为什么从人才流程中获得最佳结果的培训，有一个详细、明确且复杂的流程，从未超出人才COE和HR职能。因此，人才管理是一个由人力资源主导的流程，而不是领导者拥有的业务战略推动因素。领导者最终与同一个人进行重叠和/或重复的讨论，产生有限和不一致的结果。由于缺乏严格的程序，每个区域/职能都制定了一种因地制宜的办法，导致缺乏可信度，并损害了继任过程的效力。
4、特别关注谁拥有潜在的评级。潜在评级的职能所有权往往与业绩评级相冲突，造成混乱和摩擦，并将对话重新定位为与报酬挂钩的评级，远离导致继任的发展。因此，发展行动不一致，安置决定主要是独立于商定的继任计划而作出的。此外，在流程成熟之前与经济奖励（LTI）的联系导致了赞助和保护“我的人民”，损害了继任重点。虽然目前的人才管理流程显然不起作用，但它对新业务战略成功的重要性不容忽视，该企业需要能够找到的最优秀的人才，从底层一直领导，以满足增长预测。基于与整个组织领导者的这些对话，并结合外部思想领袖以及其他大型全球组织的同行的观点，人才团队制定了一个计划，以提供强大的人才计划。首先，我们首先通过启动一个清晰而简单的领导框架来明确定义新组织中的良好状态，我们称之为价值观和承诺。首席执行官亲力亲为，明确而一致地定义了亿滋每位员工每天需要践行的三种价值观，以及需要以其他人可以看到的方式展示的9种行为。这一举措澄清并在全球范围内建立了关于成功所需的一致性，因此你可以就亿滋的高绩效和高潜力员工进行对话。接下来，我们创建了一个新的简化方法，该方法面向未来，可以适应不断发展的业务战略。我们抛弃了过去9年来一直使用的九宫格方法，并引入了一个简化的、以发展为中心的“人才招聘”框架，为经理提供了4种评估潜力的方法。这些“人才召唤”与发展战略明确相关，领导者有权以差异化的方式培养员工，并提供他们可以轻松使用的清晰简单的选项。每个人都有一个结果——在他们所在的地方成长，晋升，进入综合管理职位的继任计划。我们还将长期激励与潜在评级脱节——这是一个具有挑战性但至关重要的决定，我们以敏感的态度处理，避免了重大的干扰或问题。与此同时，我们增加了真正发展国际领导者渠道所需的全球投资。我们重新调整了对国际任务的投资用途。我们根据结果为前100个职位制定了继任计划，并根据在未来职位上取得成功所需的经验差距调整发展。最后，我们积极努力在高层建立一致性、赞助和问责制，并为各级领导者创建工具和手册，以确保与直线经理的知识建设、能力和所有权。我们希望他们真正拥有人才议程，并利用流程来实现他们的目标。为期3年的推出始于试点，第100年有前1名领导者，第2年有国家领导人，第3年有所有中入门级领导者。级联推出包括剧本和实时虚拟会议，旨在建立各国的知识和能力，并在此过程中为他们提供支持。同时，我们建立了分析来衡量我们在组织不同层面的成功。这包括一个衡量前100名继任计划上的人的发展进展的机制。它还包括一个自下而上的视线，跨越地域，看看各级领导者是否获得了他们需要的发展经验，并授权企业领导者采取行动。这个创造的过程创造了动力和“粘性”，导致这个过程在更广泛的组织中根深蒂固。三年后，它始终如一地成功地应用于各个市场和职能部门，涵盖7，000多个国家和地区/全球领导职位。人才差异化反映了业务影响，替补成功率已显着提高（几乎翻了一番，并且仍在提高），确定了多样化的潜在领导者库，并正在通过集中行动来建立强大的管道。也许更重要的是，它支持我们扭转了8年来季度同比下降的能力，并且整体业务在所有方面都超额交付。有趣的是，新流程几乎与大流行同时推出。虽然我们必须调整一些推出策略，但这仍然是一个优先事项，正是因为领导者知道并理解它将如何帮助支持在更具挑战性的商业环境中竞争和获胜所需的那种流动变化。作为新人才流程的一部分，对发展的更深思熟虑的关注也预示着员工越来越期望在工作中获得更多学习和成长的机会，得到领导者的支持，以及更大的灵活性。另一个重要的好处是，该流程对我们实现多样性、公平性和包容性目标的能力产生了影响。如果没有一致的过程，我们只能看到结果，但我们没有有意义的方法来改变结果。因此，例如，虽然我们知道亿滋没有足够的女性领导人，但我们并没有成功地改善这一点。通过新的流程，我们可以按性别、种族、年龄等建立领导层代表性的透明度和严谨性，并开始真正取得进展。当领导人开始谈论这个问题，并被问及他们正在采取什么行动来改善数字时，我们开始真正看到结果，使用上面的例子，亿滋国际担任领导职务的女性几乎翻了一番。我们相信，其他组织可以从亿滋的旅程中学到一些关键原则，并在其组织中实施，以帮助改善人才管理：在此过程中，你将从领导者那里获得的时间集中在为关键人才识别和提供正确的发展体验上，而不是评估将他们放入哪个盒子上。找到一种方法来阐明一个令人信服的理由，说明为什么当前的系统不能以商业领袖能够理解和关心的语言工作。为领导者提供机会，让他们积极与组织中的领导者互动，并拥有人才流程及其成果。将薪酬与潜在评级脱钩，直到流程成熟并且领导者拥有它。简化和集中亿滋的人才评估流程对业务的影响将产生长期影响。我们已经建立了一个流程，使企业能够积极培养我们未来所需的领导者。积极参与开发对于实现真正的潜力至关重要——远远超过花在将某人放入哪个盒子上犹豫不决的时间。
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