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在相当长的时间里，这家企业的转型及迭代驱动力，并非来自既定的战略，而是产品的持续创新。而创新亦非来自于实验室，而是市场的不断变化的需求。 凯文·凯利在《新经济·新规则》一书预见过互联网企业的这一典型特征，他称之为“流变”：网络经济从改变进入流变状态，流变推翻既有事物，为更多创新的诞生提供温床，这种动态或许被看作“复合再生”，它源于混乱的边缘。 腾讯应对流变的策略：随变而变，永无定法 马化腾把腾讯的渐进式创新解释为“小步快跑，试错迭代”。在他看来，也许每一次产品的更新都不是完美的，但是如果坚持每天发现，修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品的感觉了。 正如巴赫金所揭示的，这样的世界具有“不可终结性”，它的持续演化，一方面仰仗自由创造，另一方面又依赖适当节制。在这样的生态环境中，对趋势与细节的掌控是同样重要的两种能力。 如果没有对用户需求的深入洞悉，也就没有快速的产品完善反应。亨利·福特曾经说：“成功的秘诀，在于把自己的脚放入他人的鞋子里，进而用他人的角度来考虑事物，服务就是这样的精神，站在客人的立场去看整个世界。 像普通用户一样，每天轮着使用每一个产品。 “发现产品的不足，最简单的方法就是天天用你的产品。产品经理只有更敏感才能找出产品的不足之处。我经常感到很奇怪，有的产品经理说找不出问题。我相信，如果产品上线的时候产品经理能坚持使用三个月，一定会发现不少问题。而问题是有限的，一天发现一个，解决掉，你会慢慢逼近那个'口碑’的点。不要因为工作没有技术含量就不去做，很多好的产品都是靠这个方法做出来的。我们的领导不仅仅安排下面的人去做，而且一定要自己做。这些都不难，关键要坚持，心里一定要想着'这个周末不试，肯定出事’，直到一个产品基本成型。” 经常到各个产品论坛去“潜水”，听到不同的声音和反馈。 “我们做产品的就要主动追出来，去查，去搜，然后主动和用户接触，帮助解决。有些确实是用户搞错了，有些是我们自己的问题。我们的心态很好，希望用户能找出问题我们再解决掉。哪怕是再小的问题，解决了也是完成一件大事。有些事情做了，见效很快。要关注多个方面，经常去看看运营，比如说你的产品慢，用户不会管你的IDC差或者其他原因，只知道你的速度慢。” “我在做Foxmail的时候，不自觉地模拟了用户的行为，只是当时不知道这叫用户体验。” —张小龙 “大部分的创新都不是调研出来的，而是我们自己反复体验的结果。” —张小龙 “希望大家多提建议和需求反馈。一定快速反馈” —张小龙 “那就是瞬间变成'白痴级用户’的速度” 。 —张小龙 马化腾产品演讲 关于“核心能力”— 任何产品都有核心能力，其宗旨就是能够帮助到用户，解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等。核心能力要做到极致。要多想如何通过技术实现差异化，让人家做不到，或通过一年半载才能追上。 很多用户评论QQ邮箱时说用QQ唯一的理由是传文件快、有群，那这就是我们的优势，我们要将这样的优势发挥到极致。比如离线传文件，以邮件方式体现就是一个中转站，即使是超大的文件也不困难，关键是要去做。虽然真正使用的用户并不一定多，但用户会说，我要传大文件，找了半天找不到可以传的地方，万般无奈之下用了很'烂’的QQ邮箱，居然行了，于是我们的口碑就来了。 谈到核心的能力，首先就要有技术突破点。我们不能做人家有我也有的东西，否则总是排在第二第三，虽然也有机会，但缺乏第一次出来时的惊喜，会失去用户的认同感。这时候，你第一要关注的就是你的产品的硬指标。在设计和开发的时候你就要考虑到外界会将它与竞争对手做比较。 要做大，你首先要考虑的是如何让人家想到也追不上。这么多年在互联网数据中心上的积累我们不能浪费，比如高速上传和城域网中转站，接着可能又会发现新的问题，如果不是邮件，在IM上又该怎么实现。我们的目的是要让用户感到超快、飞快，让用户体验非常好，这些都需要大量技术和后台配合。 产品的更新和升级需要产品经理来配合，但我们产品经理做研发出身的不多。而产品和服务是需要大量技术背景支持的，我们希望的产品经理是非常资深的，最好是由做过前端、后端开发的技术研发人员晋升而来。好的产品最好交到一个有技术能力、有经验的人员手上，这样会让大家更加放心。如果产品经理不合格，让很多兄弟陪着干，结果发现反向错误，这是非常浪费和挫伤团队士气的。 关于“口碑”— 个性化服务，并不是大众化服务，也是要取得口碑的。 一个产品在没有口碑的时候，不要滥用平台。我们的产品经理精力好像分配得很好，50%产品、50%营销，当然，如果你在基本环节控制得好，这样当然可以。但多数情况下我们的人第一点都做不好。如果你的实力和胜算不到70%、80%，那么就把精力放在最核心的地方。当你的产品已经获得良好口碑，处在上升期后再考虑这些。 产品经理要关注的最最核心、能够获得用户口碑的战略点，如果这块没做透，结果只能是让用户失望，然后再花更多的精力弥补，这是得不偿失的。当用户在自动增长（用户会主动推荐朋友来使用我们的产品），就不要去打扰用户，否则可能是好心办坏事。这时，没做一件事，每增加一个东西都要慎重地考虑，真的是有建设性地去增加产品的一个口碑。当用户口碑坏掉后，再将用户拉回来很难。 增加功能，在管理控制能力上也要有技巧。在核心功能做好后，常见的功能是要逐步不齐的。产品在局部、细小之处的创新应该永不满足。作为一个有良好口碑的产品，每加一个功能都要考虑清楚，这个功能给10%的用户带来好感的时候是否会给90%的用户带来困惑。有冲突的时候要聪明，分情况避免。每个功能不一定要用得多才是好，而是用了的人都觉得好才是真正的好。 做产品开发的时候需要有较强的研发机制保证，这样可以让产品开发更敏捷和快速。就算是大项目也要灵活。不要说等3个月后再给你东西看，这个时候竞争对手已经跑出去不知道多远了。 做产品要做口碑就要关注高端用户、意见领袖关注的方向。从前，我们的思路是抓大放小，满足大部分“小白”用户的需求。但是现在来看，高端用户的感受才是真正可以拿口碑的。 关于“体验迭代”— 产品经理要把自己当成一个“最挑剔的用户”。我们做产品的精力是有限的，交互内容很多，所以要抓最常见的一块流量、用量最大的地方都要考虑，要规范到让用户使用得很舒服。要在感觉、触觉上都有琢磨，有困惑要想到去改善，如鼠标少移动，可快速点到等等。 开发人员要用心来思考产品，而不是公事公办的态度。你要有责任心去主动完成。不能说等到产品都做好了，流水线一样送到面前再做。40%～50%产品的最终体验应是由开发人员决定的。产品人员不要嫉妒有些工作是开发人员设计的，只有这样才是团队共同参与，否则出来的产品一定会慢半拍。 关于“细节美学”— 像邮箱的“返回”按钮放在哪儿，放右边还是左边，大家要多琢磨，怎么放更好，想好了再上线测试。对同一个用户发信，在此用户有多个邮箱的情况下如何默认选最近用一个账号，这些需求都很小，但你真正做出来了，用户就会说好，虽然他未必能说出好在哪里。 开发的产品要符合用户的使用习惯，如更多人在写邮件的时候有使用键盘拷贝东西，虽然实现起来有些技术难度，但也是可以解决的。还有对鼠标反馈的灵敏性、便捷性等方面也是一样。 在设计上我们应该坚持几点： —不强迫用户； —不为1%的需求骚扰99%的用户； —淡淡的美术，点到为止； —不能刻意地迎合低龄化； 在产品的总体构架运营上，则可以采用下述的策略： —交互功能：“Don’t make me thin!” —美术呈现：“尽可能简单” —产品设计：“让功能存在于无形之中。” —运营要求：“不稳定会功亏一篑！” —总体要求：“快速，稳定，功能强，体验好！” —发现需求：勤看BBS和Blog。 在相当长的时间里，中国的互联网企业家往往阔谈趋势、战略、时代责任，却从来没有人以“产品经理”的姿态，对产品本身进行如此专注和颠覆性的阐述。 “这个是需要每天都去关注的东西，如果说你作为管理者不去看这些东西或者很久才看一下的话，中间会错过很多东西，或者说你反应速度会慢很多” —马化腾 “培养数字运营的感觉，这是很重要的。这样大家就不会人浮于事，到最后找各种理由来推托。有什么事应该找知道，要多问。希望靠这种思路能够把我们每一块业务都带起来” —马化腾 “打开未来之门” 我是一个不善言辞的人，所以选择邮件的方式与大家沟通。 公司成立以来，我们从未遭到如此巨大的安全危机。这段时间，我们一起度过了许多个不眠不休的日日夜夜。当我们回看这些日日夜夜，也许记住的是劳累，是委屈，是无奈，是深入骨髓的乏力感。但是我想说，再过12年，我们将对这段时间脱帽致敬。 作为公司的领导人，我个人有必要在此刻进行反思，并把这些反思分享给大家。 1.这不是最坏的时刻 也许有人认为，腾讯公司正在经历有史以来最危险的挑战。但我想说的是，真正的危机从来不会从外部袭来。只有当我们漠视用户体验时，才会遇到真正的危机。只有当有一天腾讯丢掉了兢兢业业、勤勤恳恳为用户服务的文化的时候，这才是真正的再难。 2.也没有最好的时刻 12年来，我最深刻的体会是，腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧，每一个时刻都可能是最危险的时刻。12年来，我们每天都如履薄冰，始终担心某个疏漏随时会给我们致命一击，始终担心用户会抛弃我们。 3.让我们放下愤怒 这段时间以来，一种同仇敌忾的情绪在公司内部发酵，很多人都把360公司认定为敌人。但古往今来的历史告诉我们，被愤怒烧掉的只可能是自己。如果没有360的发难，我们不会有这么多的痛苦，也不会有这么多的反思，因此也就没有今天这么多的领悟。或许未来有一天，当我们走上一个新的高度时，要感谢今天的对手给予我们的磨砺。 4.让我们保持敬畏 过去，我们总是思考什么是对的。但是现在，我们要更多的想一想什么是能被认同的。过去，我们追求用户价值的同时，也享受奔向成功的速度和激情，但是现在，我们要在文化中更多地植入对公众、对行业、对未来的敬畏。 5.让我们打开未来之门 现在是结束这场纷争、打开未来之门的时候。此刻我们站在另一个12年的起点上。这一刻，也是我们抓住时机，完成一次蜕变的机会。 马八条 一、互联网即将走出其历史的“三峡时代”，激情会更多，力量会更大。 任何一个新鲜工具出现的时候总会引起社会的惊讶，以及很多关注，并且风靡一时。这个过程就好像长江三峡一样一路险滩，在这个阶段过去之后，新鲜感逐渐丧失了。但是，这推动了社会结构的重塑，创新的力量将会排山倒海般到来。这个转折点的一个标志就是每一个公民都能够熟练使用互联网这个工具。 二、客户端不再重要，产业上游的价值将重新崛起。 回顾过去，很多人认为腾讯获得成功就是因为有了一个QQ客户端软件。我们能够非常便捷地接触到用户，手中有很多用户推什么产品都可以成功，这实际上是一个渠道，我们能够轻易通过这个渠道去接触到用户。但是在未来我们感觉到这个趋势，或者说这种故事将不再存在。在互联网中，渠道强势时代迟早要过去。简单来说，价值链在互联网产业链中正在往上游转移。也就是说，如果未来人们只依靠你的客户端，那这个企业将会步入一个重大危机。 三、“垄断”是一个令人烦恼的罪名，但有的时候确实是一个假想的罪名。 很多所谓的垄断公司，实际上在产业不断变革的时候，依然面临很大的危机。也就是说，在价值变迁迅速的产业里面，没有一家公司是可以高枕无忧的。所以说，挑战阿里巴巴、百度和腾讯，有人说是三座大山，有效方法不是建立一个类似的平台，形成一个垄断，而是能够顺应而上形成一个好的产业链，这才是一个好的办法。 四、截杀渠道仅仅是“刺客”，占据源头这才是“革命者”。 互联网将不再作为一个独立的产业而存在，它将融入传统产业之中。在互联网的作用下，产业链的上游将会变得越来越重要。也就是说，你拥有什么样的产品和服务是最重要的，而不是你拥有什么样的一个渠道。外界一直对腾讯有一个误解，说我们核心价值就是有QQ，有渠道。其实，我们在很早之前就意识到这个是不可持续的，所以，我们就开始全力打造产业链的价值源头，也就是说你要有很好的优秀产品和服务，以及应用。 五、广告模式是“产品经济”的产物，知识产权模式是“体验经济”的宠儿。 过去的产品经济时代，产品和注意力是分离的，也就是说销售产品设计为了获得知名度和名誉度不得不到媒体那边购买注意力，这个就是广告的本质。但是我们现在看到产品经济逐渐在演化到体验经济的时候，独特的体验将成为所有产业的一个价值源头，这也为产业增值打开一个无穷空间。在产品经济时代，媒体内容是一个独立产业，也就是说为广告提供一个载体，那么，在体验经济时代，媒体内容将会全方位融入其他产业中，成为一个价值的源头。 六、不要被“免费”吓到。拥有“稀缺性”，就拥有了破解免费魔咒的武器。 制造稀缺性的方法有三个。第一，要有一个长期的大量的品牌投资。第二，要营造一个独特的体验，比如苹果的iPhone，通过一种整合方式把很多技术整合在一起创造出一个非常好的独特体验。其中它的每一个技术在其他的厂商看来都不是什么高端的技术，关键是把它整合成一个体验，这就是一个稀缺性。第三，是塑造明星。 七、产品经济束缚人，互联网经济将解放人 互联网的使命之一就是要改造传统的物本经济，把人从组织束缚中解救出来。也就是说，在互联网未来世界里拥有独特魅力和独立的人会成为最终源头，会成为最终的赢家。聚合更多的个人价值，为更多人的自我实现提供平台，把个性魅力和创新的潜力凝聚成为庞大的商业价值，是未来互联网的用武之地，也是腾讯公司的愿景之一。只有把人的价值释放出来，产业不断升级才会发生，稳定的社会结构才会出现，这是中国互联网应该能做出的贡献。 八、在“云组织”时代，“伟公司”不见得是“大公司”。 “云”是未来社会的形态，是社会资源的一种聚合方式，也就是说平时是以水分子形态存在的，需要整合的时期，一旦条件成熟就会形成“云”，任务完成之后又四散而去。这样一种组织形态可能是未来互联网的一种常态。腾讯公司眼里的开放和共享，简单来说就是以释放人的价值为着眼点，以个人资源为立足点，以云组织来凝聚，以云创新来推动。
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