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来 源 | 环球人力资源智库（ID：GHRlib） 作 者｜许世光 绩效管理在企业经营中的重要性相信每位HR都有深刻的认知，但知道不等于做到。由于管理人员（尤其是高层决策团队）对绩效管理的系统认知参差不齐，重视程度和管理资源投入程度也不尽相同，所以也导致了绩效管理在企业实际的落地效果大相径庭。 以下是我们总结的战略性绩效管理的五大痛点，也是大多数企业经营管理目标无法达成预想效果的核心原因：
不能有效承接战略，不是导向冲锋很多企业老板批评中层干部不能很好落实公司的战略，而中层干部也很委屈，我明明按照老板的要求开展工作，为什么要说我没有落实战略？！这是一个重要的理解偏差问题。 首先，我们要回答两个问题： 1、公司有没有战略？ 2、如果有的话这个战略有没有被中层干部理解？ 其次，目标有没有层层分解变成每个部门和员工的年度目标。 如果没有战略或战略没有被中层理解，那么制定出来的目标往往只顾眼前，不顾未来，往往就会导致“短视行为“。 如果没有有效分解，就无法“力出一孔“，无法达到”导向冲锋“的作用。 而一个良好的绩效管理系统，与战略一定是”无缝对接“的，在SP阶段，会将”关键战略举措和战略衡量指标“分解为”年度行动计划和目标“，在BP阶段，会将”年度行动计划和目标“分解为年度重点工作和组织KPI”，这是层层分解，层层落实的过程。 当然，为了突出对战略的支撑作用，我们会用BSC平衡积分卡进行系统的验证和完善，尽量做到内外部平衡＼中短期和中长期平衡。
指标牵引没有与业务发展阶段相匹配我们都知道，业务发展是有生命周期的，初创期、发展期、成熟期这三个阶段企业所面临的市场环境、经营压力、管理痛点都是不一样的，所以天生决定了在不同阶段考核牵引的重点是不同的。 比如：在业务发展的初期，往往面临的最大经营压力就是“捕捉市场机会”，所以考核的重点应该是产品的商用、样板客户的口碑、企业现金流等问题。 而到了发展期，最大的压力是来自“市场的开拓”和内部的“规范化管理”，所以自然而然考核的重点就应该聚焦到“收入规模、规范流程“等方向上。 到了成熟期，企业面临的问题己经不是”生存问题“，而是”内部效率“问题，所以考核应该侧重于”人均效益、组织活力“等方向。 很多企业在落实绩效管理工作过程中经常会”东施效颦“，盲目用”咨询公司或竞争对手“的KPI考核指标库进行”点菜打钩”, 最后导致的结果就是“瞎指挥”，不仅起不到“目标聚焦、资源聚焦”的作用，还给公司的生产经营活动带来了一系列的问题，最终流为“形式主义”和“敷衍了事”。 那么如何解决以上问题呢？我们的建议是千万不要“急功近利、拿来主义”了，而是要切入业务本质，老老实实从业务成功的核心要素CSF深入讨论和分析，将每个成功要素的关键因子IPOOC找出来，再进一步定义出企业自身的“KPI指标库”。 这个过程需要大量的分析、讨论工作，也需要HR有非常强的会议组织和主持技巧，将业务部门领导的意见和想法统一起来，形成共识并制定行动计划。
组织绩效与个人绩效“两层皮”经过我们的大量调研分析，将近有76%的企业实质上并没有清晰的“组织绩效管理机制”，这其中有两种情况，一种是压根没有对各级组织有明确的考核规则，另一种是误将部门一把手的考核等同于部门的考核。 无论是哪种情况，都无法做到使员工个人的目标与组织目标统一，更不用谈利益的分配了。 所以，一个关键问题就是如何将组织绩效与个人绩效管理完美结合。结合我们大量的企业咨询辅导经验，从“价值创造、价值评估、价值分配”三个方面“多管齐下”才是解决之道，以下用一张图简要说明各个环节组织绩效和个人绩效的关联关系及核心规则：
只做绩效考核过程监控和改进不到位说到这个问题，可能很多HR并不认可。 “我们每个季度都会有绩效总结会啊，每个月也都例行开会跟进指标进展”，没错！很多公司的确会有这个的跟踪动作，但我们要深入思考几个问题。 1、这种总结你确定是“经营目标分析会”而不是“工作汇报会”？ 2、这个会议确定是聚焦在“市场机会、重点项目、差距原因、行动计划”而不是“目标完成进展、工作亮点和不足、反思和行动改进计划？ 3、跟进过程确定是对”绩差“的组织干部进行重点关注和扶持而不是“逐个过堂”？ 如果以上问题的答案都是前者，恭喜你，你们的绩效监控工作是到位的，否则，妥妥是一种工作汇报会！ 无论是组织绩效还是个人绩效，过程跟进的过程一定是围绕“事”展开的，而不是“人”。也就是说，我们每次工作总结讨论的重点是如何寻找机会、缩小差距，就是研究“如何打胜仗”，而不是“自我剖析和思想汇报”。 这也是绩效管理和能力管理的本质区别！ 一个优秀的企业，在绩效监控过程中一定会有两个重要会议，一个是围绕“经营管理目标”开展的经营分析会，另一个是围绕“干部责任和担当”的干部述职会。 两个会议的共同目的就是“责任和贡献”，就是“成果和价值”。把握住这个原则，我们的工作总结才会开的高效和有效。
没有配套的战略预算和激励举措关于预算问题，很多企业经常发生的问题是对“战略性预算”与“经营性预算”没有分开进行管理。财务和业务部门主管会有一个认知误区，就是觉得反正是要花钱的，打包做一个预算就行了。 殊不知人都是倾向于做“当下看得见的、容易的事情”，对于未来长期的、不确定的事情总是在主观上有一种逃避心理，长期下去必然会出现“战略永远停留的在概念上”的结局。 所以，结论非常清晰，企业必须将“战略性预算”和“经营性预算”分开管理 。战略性预算解决“特殊业务/情形”有扶持的问题，经营性预算解决“配多少人，干多少活”的问题。 而战略性预算又可以细分为战略性工资包和战略性奖金包，经营性预算可以细分为经营性工资包和经营性奖金包，这四种情况有效解决了战略性绩效管理的系统激励问题。详细见下图。
以上五个方面，只是企业在绩效管理体系运作过程中常见问题的“冰山一角”。那么，如何构建企业系统的战略性绩效管理系统？如何从理念、思维、方法、流程等方面解剖企业绩效管理实践的问题和经验？ |
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