公司最大的无奈，就是摊上一位懒惰的老板

搜集的过程中，发现一个很有意思的现象。

我查阅了很多的管理著作，这些管理著作，都来自于国外一些比较成功的企业，比如通用电气、IBM。

但反观国内，看起来有很多成熟的管理金句，比如我们耳熟能详的“今天最好的表现，是明天最低的要求。”

但事实上，没有向世界输出相对比较成功的管理理念。

原因有很多，最大的原因，出在老板身上。老板，是第一责任人，从来没有带头做过总结。

公司最大的无奈，就是摊上一位懒惰的老板。

事实上，老板的懒惰，远不如此。做了这么多年的企业培训，我发现有些老板真的“很懒”：

企业小的时候，更多关注的是生存，你会拼命干活，拼命赚钱。

进入快速发展期，就跟不上了。体力、脑力、心力和人性上，都开始变得“懒惰”了。

迷恋空降兵，是体力上的懒惰

有这样一个特别沉重，也是我经常被问到的话题。

最近在公司发展遇到了一些问题，我要不要招一个高管来帮我解决问题？

这是一个非常普遍的问题，几乎每一家公司都有。

想招一个高管，来解决问题；但怕招来的高管，待不了多久。

很多老板，都会犯一个错误，过于迷恋空降兵，寄希望ta能力挽狂澜。

认为招一个牛人进来，那些老大难的问题，就能迎刃而解。

说句不好听的，这简直就是痴心妄想。

所有的改变，首先是CEO自身要改变，自身的认知要升级。

一个企业这么多年积累下来的问题，一定是系统性、结构性的问题，靠空降兵解决，短时期内是无法立竿见影的。

就像你胡吃海喝很多年，长了一身膘，想要短时间内，就能减肥成功，是非常有难度的。

当空降兵站不住脚时，就开始吐槽：花大力气挖来的人，入职后就变了。

文化上融入不了，业务上没结果，团队越带越散，别的部门老大也会来投诉。

冒然把他开了，又要花好多的钱，既心疼，也很迷茫。

为什么会出现这样的问题？是因为他空降到新团队时，往往会面临两大挑战。

首先，是适应性挑战。把他招进来，你是冒着很大的风险和不确定性，你对他有很高的期待。

外聘的高管，一般都大厂出身、履历漂亮。你希望他能带来成熟、体系化的经验。

往往在这时，很多空降兵，容易犯经验主义的错误。

忽略平台的改变，用以前的经验，来带团队。他会觉得，公司里的员工，和以前的团队，是一样的水准。

当理想与实际不符时，就会觉得团队水平不高，会强硬要求员工，按他的规定来，不解释也不辅导，员工不满，团队里的火药味会很明显。

甚至还会成为大家眼里的麻烦制造者，怎么会有人支持他？

第二，是信任挑战。

团队里的老人，对他的观念、工作方式、沟通方式以及行为习惯，缺乏了解。

同样，他对老人也缺乏了解。

短时间内，不能取得老人的信任，很多空降兵会给团队换血。带人或团队一起入职，是经常发生的事。

当然，作为老板，你也默许了他的做法，有新人加入，能激发团队活力，是好事。

但问题就在于，他会把自己带来的人或者新招的人，安排到核心岗位。不从业务的角度作出解释，让老员工，逐渐被边缘化。

在老员工眼里，就是不信任、不认可他们。一旦觉得自己被区别对待，就不会再相信他了。

没有信任基础的团队，怎么能有持久的战斗力？

扶上马，送一程很重要。在阿里，我们会规定，空降兵三个月内，要老老实实夹着尾巴做人。

必经的一关，就是深入一线跑业务，多倾听客户的声音，不要急于证明自己。

因为每个公司的业务形态，都不一样，不亲自跑一跑，做的决策很容易不合实际。

了解业务的同时，还要带着他入江湖、拜码头。

亲自带他半年到一年的时间，手把手辅导他。给他配“导师”，帮他融入公司的文化。

要给他找一个价值观很正的老员工，讲述这家公司的过去、历史，经典故事。

当年马老师，为了让卫哲平稳落地，带着他，和其他高管一起开“裸心会”。

卫哲当时负责B2B业务，上任不久，就出现不少问题。

马云坐不住了，召集高管开了一次“裸心会”。

会上马云先让卫哲做了自我批评，后引导大家坦诚发言。

大家集中反映的问题，是公司在卫哲带领下，不重视产品、不重视客户体验、只关心利润和数字等等。

经此一会，大家把憋在心里的话讲出来，不再底下议论，与卫哲共同想办法解决。

卫哲也重新认识自己和阿里，从骨子里开始变化。

如果今天你真的想，招一名高管进来，平稳落地至关重要。

落地做不好，就别指望你的问题，能迎刃而解。

迷信“专家”，是脑力上的懒惰

每次线下大课，总会有学员问我：

最近公司业务发展遇到瓶颈，有没有能起死回生的绝招？

多数时候，我都会“怼”回去：没有。

哪有什么一招鲜吃遍天，真有一招制胜的必杀技，是轮不到你的，别人老早干起来了。

很多人都会陷入“拿来主义”的误区，依赖外部优秀的标杆，迷信成功经验。

“我只要复制别人的成功经验，就能成功。”

真的能复制下来，快速成功吗？逻辑是没问题的，但实践起来，不是一回事儿。

大厂之所以成为大厂，是因为它有足够多的资源，足够强的人才体系，足够好的薪酬体系，足够夯实的管理基础。

你的公司，是否具备这样的条件呢？就算真的复制了，效果真的能好吗？

照抄、照搬并不可取，不是每家企业，都拥有成功者雄厚的资源和实力。

很多时候，复制所谓的“成功经验”，未必能达到你想要的效果。

反而会让整个团队的效率更加低下，员工流失也会加大。

毛主席曾说，把别人的经验变成自己的，他的本事就大了。

这点真的很难做到，将别人成功的经验，内化成自己的经验。

这么多年下来，很多企业，都做不到内化于心，外化于行。

既要向内看，又要向外看，结合自身实际情况，经过不断地更新迭代，加以实践，最终成长起来。

企业的成长，要像人一样，不经历风雨，怎能见彩虹。

对于大多数企业，重要的不是学习那些先进企业的“现在”，而是学习他们如何走到现在的。

真正帮你走下来的经验，才是真正有用的经验。

但这些经验，都有一个共同的特点，那就是可复制。

什么是可复制的经验？就是团队这些年走过来的“心路历程”。

有句话说得好，那些刻骨铭心的经历，才是最有体感的。

这些经验，需要你带着团队，通过复盘总结下来的经验。

任正非经常说：一个企业最大的浪费，就是经验的浪费。

这个世界上，最可惜的是，很多人就算成功了，也不知道为什么成功？

不可复制的成功，其实是没有意义的。可复制的成功，才是团队最宝贵的财富。

同样地，就算你今天失败了，如果能找出失败的原因和经验教训，不重复踩坑，对你来说，也是有价值的。

如何找出这些经验？从复盘总结做起。

我们每个人，肯定都希望自己能成长得更快一些，怎么加快成长呢？

不断进行复盘。只有不断复盘，才会不断进步。每件事，无论成功与否，都要复盘。

丘吉尔曾说，“不要浪费任何一场危机”。

面对危机，不要太悲观，要从“危机”中找到“机会”。梳理总结过往的经验，一起找到未来的方向。

没有复盘，你会在一个错误的地方，重复犯错，循环往复。

有了复盘，才不会在同样的地方，第二次犯错。

如果你想未来，能走得更长更好，不妨先思考一下这几个问题：

创业维艰，你是如何一步步走到现在？

市场环境错综复杂，你又是如何和对手抗衡的？

在不确定的时代，面对重压，你在关键时刻，又是如何抉择的？

这些问题，是每个企业在成长过程中，必须要回答的问题。

只关注顶层设计，是心力上的懒惰

在总裁班上课时，有位学员问我：

俞头，我去年花了将近一个月多，把战略定出来，感觉定得很好，为什么到年底结果不好呢？

当时我就问他：请问，你定的战略，执行了吗？他说，执行了。

我继续问：执行效果如何？他说，还行，就是……

当我听到“就是……”时，我就知道他定了一个“伪战略”。

伪战略，就是战略敲定时热火朝天，离开会议室就“毫无声息”。

枪声一响，战略废了一半，成了一张张锁在保险柜里的空纸。

不妨可以做个小调研，在你的企业，一定会听到过这三种声音：

员工：“战略跟我没关系，老板说啥就是啥，我只负责自己的一亩三分地儿......”

中高层：“战略讨论清楚了，但是各部门都各司其职，谁也拉不动谁......”

你：“公司员工的执行力太差了，很多事情如果不盯，效率根本提不上去......”

为什么战略执行这么难？难点就在执行。看过一句话，深有感触：

“这世界从来缺少的不是完美的计划，而是说干就干的行动力。”

美国西点军校的22条校规中，“立即行动”，4个大字赫然在列。

按照规定，士兵在回复上级命令时，只能给出4种答案：

“是，长官”，“不，长官”，“不知道，长官”，“没有借口，长官”。

把战略化作行动，是士兵的行为准则，也是企业的生存之道。

优秀的企业，永远都会做好两件事：一是完美的战略，二是坚决地执行。

三分战略定天下，七分执行决输赢。

IBM总裁郭士纳说：“超级的战略执行，并不仅仅是做正确的事，而是必须是比竞争对手更快、更经常和更有效地去做正确的事。

战略制定以后，动作一定要快。

不要怕犯错误，即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。”

很多企业，都会在执行上存在问题。最典型的表现是行动迟缓，互相推诿，执行低下。

再好的战略，如果没有强大的执行层，就只会变成空中楼阁。

而人，才是战略和执行的最大连接点。企业的“企”字，是人在上。

但很多老板，都会在“人”的问题上跑偏，过分关注顶层设计，忽略了基层建设。

谁才是最核心的执行环节？基层。

为什么我经常会建议老板们，多关注一线主管队伍的培养？

就是因为主管是一线带兵的人，他们是团队的主心骨，也是业绩增长的基石。

如果今天你的公司，少一个总监，问题可能要半年以后才能看到。

但如果少一个主管，他的团队就会出现问题。最明显的问题，就是第二天没有业绩。

主管队伍的培养，是基层建设中必要的一环。

就好比蒙古军队，他们成功的核心，是它抓住了十夫长、百夫长。

“十夫长”就是班长，“百夫长”就是连长。

如果连公司主管级别的干部，你都无法自己培养，还要空降，那你公司的组织肯定没希望。

当然，除了主管层的培养，还要关注新员工的培养，也就是销售培养。

在阿里，我们有这样的观点，“平时多流血，打仗不死人。”

也就是说，我们在销售的培养上，是非常狠的。

我们会用正常工作量的1.5-2倍的强度，去训练他们。

为的就是让他们能快速适应，到真正的战场上不会打怵。

往往很多时候，别的公司，入职培训还在搞团建、聚餐时，我们的新人培训，就开始了。

俗话说：“三分战略，七分执行”。

战略制定后，就要坚决执行，执行关键，就是基层。

执行不到位，战略永远实现不了。好的战略，不是定出来的，而是打出来的。

什么都想要，是人性上的懒惰

有一句话说得好，“什么都想要，往往什么都得不到。”

这句话放在企业经营中，如果你什么都想要，到最后只会什么都得不到。

很多企业家，在年初，都会在A4纸上，列出今年必做的50件事。

恰好现在已经是下半年了，问你一下，这50件事，你完成得如何？

往往很多时候，这50多件事，已经积满了灰尘，被放在办公室抽屉里。

面面俱到，事事都做，是不太可能的。

经济学上有一个名词叫“棘轮效应”：

人的消费习惯形成之后，有不可逆性，由俭入奢易，由奢入俭难。

人的欲望也是如此，欲望的闸门一旦被打开，就会不断膨胀，没有止境。

柳宗元曾写过一篇文章叫《蝜蝂传》。

“蝜蝂”是一种很善于背东西的小虫，它们在爬行的时候，无论遇到什么东西，都会抓取过来，背在背上。

渐渐地，它们身上背的东西越来越多，越来越重。

宁愿累死自己，也不肯把背上的东西卸下一些。

所以，取舍和聚焦，很重要。越往下，越要取舍，越要聚焦。

前段时间，我有个观点，做选择时，要坚定做好你该做的事。

过去的这几年，很多人都会焦虑，甚至自乱阵脚，会“病急乱投医”，别人做什么，他就做什么。

预制菜有钱可赚，就进军预制菜；盲盒经济是蓝海，跨行做盲盒生意。

什么机会，都想抓住。越是如此，越可能事与愿违。

既要、又要、还要，是不可取的，只会让你一事无成。

创业其实不缺机会，难就难在，你不会拒绝机会。

当风口来临时，不假思索，就选择跟着风跑，运气好时，你可能赌对了。

但下一次风口来临，你还是靠运气吗？

聚焦，聚焦，还是得聚焦。不要在非机会点上，消耗自己的力量。

毛主席的十大军事原则中，排首位的就是“集中优势兵力原则”。

当年红军极其弱小，但毛主席却把分散的兵力汇聚在一起，形成一股合力。

通过声东击西，分散敌人力量，保持局部相对优势，逐一击破。这就是聚焦。

马老师早期创业，也经历这样一个过程，什么都干。

聚焦做B2B平台之前，当时还做过其他3个业务，其中包括帮其它公司建网站，最后全都死掉了。

最终，我们决定只做外贸这个单品。

但当时中国最大的是内贸，而不是外贸。外贸只有120万家企业，在整个5600多万家企业中，是用户最少的。

我们选择聚焦外贸这个频道，并且只做出口信息的提供，交易、外贸流程等其它服务都一概不做。

业务聚焦后，又把所有资源，都聚焦在出口供应商身上，最终才做成了。

在商业环境中，不会聚集的案例比比皆是，就像五粮液。

五粮液，曾作为国内浓香型第一酒，1998年，其利润与销量都是茅台的4倍。2005年，其利润与销量也是茅台的2倍。

但后来，五粮液不断延伸多元，产业涉及白酒、建材、模具、物流、生物工程、电子、印刷等12个分公司。

而茅台专注于酱香型白酒，从2013年开始，超越五粮液后就一骑绝尘。

2019年，茅台白酒销量破千亿，而五粮液白酒只有400多亿。茅台市值1.5万亿，而五粮液只有5000亿，已远远落后于茅台。

可见，一个手掌打出去，是没有力量的。握成一个拳头，才有破坏力。

我们每天都面临不同的诱惑和选择，如果不能聚焦，混乱和死亡是不可避免的。

最后的话

公司最大的无奈，就是摊上一位懒惰的老板。

首先，体力上，迷恋空降兵，指望空降兵来解决问题；

其次，脑力上，迷信外部专家、“成功经验”，浪费组织最宝贵的经验；

第三，心力上，只关注顶层设计，不关注基层建设，只会定“完美'的战略，而不抓战略的执行；

最后，人性上，什么都想要，别人做什么，他就做什么，变得很“贪婪”。

往往很多时候，老板变“懒惰”了，整个组织的惰性也会显现出来。

如何从根上解决问题？就是老板不能太“懒惰”。

希望我们，都能成为勤奋的人。

共勉。

▍本文来源于俞朝翎

@俞朝翎 创业酵母创始人、酵母总裁班发起人 、《干就对了》一书作者，全网同名。