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学校中层的卓越领导力始于愿景，成于行动。当下，在落实新课标、深化课程教学改革等开启的深度转型背景下，中层要敢于放眼新的教育愿景，理解学校新的时代任务，重新想象角色、职能、素养和行动，让教育现场成为方向明确、结构合理、责任清晰、动力十足的学生成长生态场。 8月16日至8月18日，第十届中国教育创新年会·学校中层领导力主题峰会，围绕“在新的教育愿景下，重新定义中层力量”主题，重新配置中层管理者的专业技能、专业要求，打造中层领导力的工具箱，激活学校高质量发展的部门“飞轮”。 
新的教育愿景下， 学校需要怎样的中层领导力 中层自治是必然的选择
李斌（蒲公英教育智库创始人，新校长传媒系总编） 从校园走向世界，从教材走向生活，从知识走向素养，从答案走向问题，从规范走向挑战，从引导走向自主……新的教育愿景，对学校办学体系提出新的要求——学校必须从管理走向治理，从统一规划走向分布创造，从单一目标走向多元目标，从育分走向育人，从关注好学生走向关注人人，从动态复杂体系走向科学专业体系......这样的教育转型，让学校里的分工与授权成为必然选择，也让学校整体目标一致前提下的自主与自治成为必然选择。管理自主、中层自治、生态自然，对每一位中层管理者也提出新的要求。学校迫切需要完善中层治理，甚至走向更大程度的中层自治。从动车组模式走向生态涌现模式，才是新的教育愿景是否能高位创生、系统建构、层层抵达的关键要素。创造性落实是工作的高标 马骉（杭州市华附教育集团总校长，华东师范大学附属杭州学校校长） 落实是中层的本分，意味着要有做事的正确态度、做正确的事、正确地做事。创造性地落实则是高标，意味着把事做成品牌，需要规范基础上的突破、扎实基础上的拔高、共性基础上的个性和达标基础上的创新。如何创造性地落实？第一，领会高层要求和标准，价值取向愈发精确；第二，制订好工作方案，立场站位愈发精准；第三，指令清晰，指挥得当，视野格局愈发精通；第四，规范有序有效，研究能力愈发精深；第五，目标高度达成，工作效果愈发精妙；第六，总结提炼产生影响，工作逻辑愈发精密。生命型管理是进化的目标 卢志文（中国陶行知研究会副会长，翔宇教育集团总校长）
中层管理的进化分四个阶段：1.0是经验型管理，遵循经验，摸着石头过河；2.0是科学型管理，遵循科学，追求标准和流程；3.0是人本型管理，遵循人性，人作为管理核心；4.0 是生命型管理，看重系统联系，主张分享合作，强调互利共赢，追求和谐共生。走向生命型管理，意味着领导力从权力转移到魅力，即服务大于管理、观念重于方法、协调多于控制、文化优于制度、科研先于决策；意味着以人为本地制定政策，有效地化解基层矛盾，凝聚团队。科学分工是赋能的前提 庄惠芬（常州市武进区星河实验小学教育集团总校长） 赋能，是指赋予团队成员更大的做事的可能性空间。其前提条件是科学的分工，真正释放分工的力量。分工的内在动因是视点、盲点、源点的三点聚焦。视点决定了做事的源头，失败者的视点在于困难，成功者的视点在于目标，完成者的视点在于事项，创造者的视点在于价值。分工的底层逻辑是蓝图、地图、导图的三图设计。蓝图是愿景目标，地图需要目标前置、任务驱动，导图需要前沿视野、朋辈视界和自我建构。分工的运行链条是事线、人线、责线的三线融行。事线是“战略—执行—结果—三年计划滚动更新—下年目标—实施—总结”，人线是“组织重塑—人才供应计划—履责尽职”，责线是“权责利能机制配套—责任状签订—年度目标实现”。理解基层是重要的品质 李海林（上海新纪元双语学校校长） 理解基层是做好中层最重要的品质，而基层管理有四个要领。
第一，寻求“支持力量”是中层立足之本。要建立牢固的同盟军，让正确的人上车，避免内部高利害竞争。
第二，制订考核标准是中层管理的抓手。考核指标遵循ABCD原则，包括估计你达不到、跳一跳能达到、跟上一年度一样、低于上一年度四个等级。第三，教练式管理是中层管理的主要方式，具体包括提要求、定动作、设标准。第四，好高难度沟通是对中层的最大挑战。布置任务时，要明确责任人、目标、标准和规范、时间节点、地点、相关事务、成本控制；批评时关注事实，对事不对人。与学校价值观共振是必备的素养 田艺伟（北京市十一学校一分校、北京十一学校中堂实验学校校长助理） 中层领导力包括愿景使命理解力、战略目标实践力、关系氛围建构力、挫折困境修复力，其中愿景使命理解力尤为重要。学校中层要做学校价值观的认同者，把个人的成长规划嵌入学校发展蓝图；主动延展工作半径，构建增值的人际关系；将个人的成长成就体现在学生成长的核心目标上。具体行动中，中层面对问题积极解决，而不是逃避，推卸责任；主动承担别人不愿意做的事，并且努力把它做好；充分地与领导进行沟通，了解领导真正的意图，以便更好地为其分担。人的价值最大化是领导力的本质 孙先亮（原青岛二中校长，现海尔学校校长） 中层管理最好的样态，是实现人的价值最大化，涉及自己能做什么、能让老师做什么。
所以，一方面，中层要升华自己的内涵品质，锻造理念力、创新力、和谐力、开放力、知行力、思考力和系统思维能力，塑造中层领导力的人格，做好个人品牌。另一方面，中层要为团队成员创造价值，让人人都是CEO。比如，通过圈层管理、研究会、读书会等，建立共同体；通过科学评价、发展机会均等，构建公平的环境。激活教师：自上而下的科研引领 杨珂（济南胜利大街小学语文学科主任） 学校自上而下教育教学变革，中层怎么做才能带领老师将新课标落实到教学中？其中最难处理的是两个问题。
一是新时代青年教师的培养。可以用SWOT分析分析青年教师的成长态势，做到眼中有人；用SMART目标工具设立目标，做到心中有标。二是45岁以上教师的二次成长。这就需要搭建平台，比如教师专业发展331工程，包括三个学术组织（青年教师致远会、胜利名师研究会、班主任研究会），三张名片（教学科研、育人方略、个人风格），一份教师成长档案（教师成长积分评价机制）。构建系统：发挥教育科研先行效能 王远彬（成都市天府第四中学校副校长） 锚定教育科研的发展新要求，发挥教育科研在学校发展中的先行效能，需要构建教育科研的系统发展模式。
一是设立教育研究院，推进政策研究、战略发展研究、教师发展研究、教育教学研究，使科研中层力量辐射全校范围、激发各方要素。二是将传统的教研组长设立为学科中心主任，推进课程统整开发工作。各学科中心主任牵头，组织本学科中心骨干教师，按照工作计划有序推进统整工作，形成任务输出与信息反馈的动态平衡机制。三是组织策划“融创课堂”专题教研，开展课例研讨会，研发评价量表等相关工具，以学科中心中层干部的引领示范推动课堂变革研究落实落地。协同嵌套：推动课程中心进化 白雪（成都市实验小学课程中心主任） 促进国家课程校本化落地，需要职能协同嵌套，让课程中心从“特区”到“超级城市群”。第一，课程中心最小的组织单位不是岗位，而是角色。比如项目绘本老师、公众号编辑、展览策展人、课程设计师等，因为“角色”多元，工作能协同嵌套，课程设计就会变得“精”与“细”。第二，课程中心不是金宇塔式的集权结构，而是“超级细胞项目组”。几个“角色”在一起，就是一个“圈子”。每个“圈子”保留自治权，还可以互相嵌套。“学科融合式”课程是基于多学科的N种合作，“项目融合式”课程是基于真实情境的N个项目生长，“主题融合式”课程是一个主题的N个头脑风暴研发，“活动融合式”课程是一次活动的N种解决问题探索。联动资源：让项目群成为研发平台 鹿淼（北京市朝阳区呼家楼中心小学本校区常务主任） 项目群育人，有利于回归真实而完整的世界，让每个孩子具备走向社会的能力。推进项目群育人，需要联动各种资源。一是管理资源跨部门联，建立战略发展研究院、教师发展研究院、课程发展研究院、学生发展研究院、品牌宣传研究院、督导评价研究院等六大运行研究院。二是教研资源跨部门联动。干部下沉、行政组长负责，打造以人为本的教育环境，打破学科壁垒，做到人力资源跨部门联动。项目化校本培训从教师发展出发，包括卷入式成长模式、沉浸式成长模式、探究式成长模式、自主式成长模式。校本研训：激发教师自主发展动力 孙雨昕（华东师范大学附属杭州学校教师进步促进中心主任） 最大程度激发教师自主发展动力，离不开校本研训系统的设计。 一是构建双翼进步模式，唤醒教师进步的内驱动力。团队研训包括基于需求的校本研修系列课程、年级(段) 教学研讨会、阅读分享会；自我研修包括最美老师评选、经典教育书单、“好老师”标准、微课题研究、教育叙事。二是进行课堂问题评估，诊断教师进步的症结问题。确立目标友好、高指导、低利害等评估原则，根据学部及学科分布，对学术委员会的人员进行分工，打造适用的工具标准，构建评估的工作关系。三是推动研修项目更迭，贴合教师进步的真正需求。研课环节，定话题定课题、定执教者定教学方案，定课堂观察点。观课环节，运用观察量具，观察学习状态。议课环节，采取线上线下相结合的形式。优课环节，教学行为改进形成物化成果。分布式领导：形成新的战略操盘路线 刘充（宁波鄞州新蓝青学校小学部校长） 学校是一张相互作用的“网”，学校管理的目的是赋权增能，因而分布式领导越来越成为中层管理的配套机制。在分布式领导下，老师也可以是领导者，集体承担责任，领导者之间关系平等，互动频繁、合作共建。走向分布式领导，有三个要素。一要明晰办学的共同愿景，创造并传达一种让人深信不疑的、关于事情的合意状态。二要打造团队文化，构建成长共同体、利益共同体、生命共同体，走向共识、共担、共创、共享的状态。三要为分布式领导提供机会。一方面，改进式科层管理，实现级部自治、处室支持；另一方面，将学校的相关工作，以“项目”的形式推进，实行项目式自治管理。全链条管理：用数据说话，用表格管理 张立妮（重庆德普外国语学校国际高中年级主任） 年级主任是听得见炮火声的一线管理者，直接接触学生和家长，掌握大量一手信息，站在更全面的角度，分析和汇总学生的各方信息。走向年级的全链条管理，需要用数据说话，用表格管理，包括学科老师反馈表、班主任反馈表、月考成绩表、升学指导面谈记录……由此，点、线、面就成为年级主任的工作逻辑。在点上，关注学生个体，多维度数据整合，立体掌握学生面貌；在线上，针对学生群体，尊重年龄特点，关注成长变化，创新育人方法；在面上，通过系统性、流程化，打造班主任团队。业务管理：以结果导向抵达任务目标 罗晓莲（湖北宜都创新实验学校小学部执行校长） 年级组管理要抵达任务目标，必须以结果为导向。抵达目标的路径分为四步。第一，共商共建，将组织目标转换成行动力。学校提出目标后，年级组长将目标分解成任务和行动，思考谁最适合负责该任务、完成的时间节点、怎样评估反馈，将静态的目标转变成动态的行动。第二，区分任务和目标，在做事的过程中形成稳定的价值观。第三，职能部门研究每个岗位的一般需求，研究每个人的特殊需求，通过个性化定制服务，帮助一线师生成长。第四，借力项目组研究，为年级组工作提供牵引力，提高工作效能。复盘诊断：抓住团队有效运转的内在机理 金雷（温州市实验中学校区主任兼教务处副主任） 对于中层而言，常常不是你去找事做，而是事情找你做。时间长了就容易按惯性去工作，没有成就感，只有疲惫感。摆脱这样的困境，需要不断复盘，抓住团队有效运转的内在机理。一是在复盘中践行每一个起点。通过工作计划清单、随手记、kiss模型，指引行政关注、记录过程，复盘完善方案，形成流程化方案库，为新行政提供复盘习惯养成与能力培养的起点二是在复盘中探寻每一个支点。复盘不是一种工具而是一种思维方式，可以培养行政的诸多能力，比如深度思考的能力、解决问题的能力、决策力，以此为支点撬动各项活动。三是在复盘中抵达每一个原点。以任务驱动的形式推进行政复盘，促进彼此互相学习、共享经验，让中层成为理解学校办学理念、育人目标，有创新意识的中层干部。模型再造：变管理为引领，化执行为协同 罗晔（成都市草堂小学西校区年级执行校长） 级部管理常常“一地鸡毛”，而通过构建管理模型，能够让“鸡毛”变“羽毛”，变管理为引领，化执行为协同。级部管理模型分三个维度。一是“清单 流程”，凝聚向心力。制定岗位清单，“因岗设人”与“因人设岗”相结合，最大限度地激发教师的潜力和动力，让人人都为管理者。活动流程化，执行步骤化，将权利与责任相匹配，加强团队协作力。二是团队“升温”，营造温馨力。带人要同频，管人要共情。要重视“仪式感”，“看见”并及时激励。三是创建平台，赋能创新力。调研“最近发展区”，招募“志愿者”，明确共同目标；确定方向，全速运作，物化成果，评价激励；整合资源，建设有前瞻性、学习型团队。流程思维：把千头万绪变得井井有条 王文英（江苏省太仓市高新区第二小学校长） 流程清晰，井然有序，事半功倍；流程不明，则忙乱不堪，且效率低下。流程思维的本质，就是抓住事物的发展顺序， 有序地行动。如果构建结构化、有层次的流程， 可以真正解放管理。如何设计流程？首先，将完成这项工作相关的所有事项一一列举；然后，确定先做什么，再做什么，进行排序；最后，商讨各个环节下还有哪些工作，需要形成哪些细节。这个过程中，要注意聚焦目标，注重逻辑，抓住关键。平台支持：提升学术共同体的探索动力 李丹阳（郑州高新区艾瑞德学校德育中心副主任） 发挥学术研究共同体的价值，离不开组织的生命力、探索动力和软实力。首先，以多层次平台，生发旺盛生命力。大项目包括劳动教育、幼小衔接、大阅读、翻转学习，小团队包括名师工作室和特定时期自组织，常组织包括学科教研组、年级备课组、班级工作组。其次，以平台协同，点燃探索动力。学生共同体负责人与行政级别无关，资源跨越层级直达一线，让一线成为直接创造成果的部门、核心价值生成的空间、师生生长发展的地方。最后，以愿景服务，打造柔软实力。通过公众号打卡、朋友圈点赞、班级夸夸卡，提升赞美力；通过生日公休日等，提升松驰力；通过陪考假、艾瑞德家文化，提升感知力。后勤支持：让管理退后，服务向前 雍海涛（上海平和学校课程研究发展中心总监） 没有服务，管理将失去方向；没有管理，人和资源形不成力量。服务的柔性手段有助于调动被服务者的主动性和参与性， 管理的刚性手段有助于快速有效地实现组织目标。后勤管理中，服务是一种态度，是一种能力，服务是一种理念，也是一种文化。要善于服务，做到心中有爱、眼中有人、手边有活、善作善行，实现从个人贡献者到人员管理者、从人员管理者到团队领导者、从单点成功到全面开花的进阶。技术支持：与教学叠加，改进学习 汪婷（深圳市南山实验教育集团前海港湾学校信息科技与创新部副主任、校长科研助理） 技术不仅是一种工具，更是一种策略。如何将技术巧妙地融入教学，让技术真正成为知识传播的桥梁，是真正应当思考的问题。首先，基于《教师数字素养》，通过“技术 主题教研”“技术 实践研究”“技术 专题培训”，开展融合数字技术的“五三三”研训。其次，基于数据的智慧课堂建设，通过“AI 人工批改”、个性化学习手册、AR智慧数字教室、学生云论坛、元宇宙跨年音乐课等，让校园更智能、教学更精准、学习更个性、管理更精细。最后，基于科学与创新技术课程，构建“两通-三融-全纳”的5I综合化课程体系，培养计算思维、设计思维、跨界和融合思维。学术支持: 推进校本课程开发 胡晓军（江苏省校本课程开发研究所副所长、江苏省锡山高级中学原教师发展处主任） 学校是本校落实国家课程政策的责任主体，学校在课程开发时，需要遵循这样的流程：明晰学校教育哲学，评估学生课程需求，把握地方课程期待，分析学校课程资源，确定学校课程目标，构建学校课程框架。课程开发仅靠课程教学处的中层，是无法实现的，可以在“物理中层”外，设立“虚拟中层”，包括课程管理小组成员、专业社群召集、项目长、特聘主任助理等，建立“分布式动力源”运行机制。比如，项目总管由主要部门负责同志，分管重点工程项目总体推进；由行政人员、骨干教师担任项目主管，负责工作项目的推进；项目长聘请一线教师担任，由其组建项目团队，负责具体推进子项目建设。社群支持：让学校与社群站在同一教育阵地 陈琼（成都高新区菁蓉小学副校长） 新时代中层要有服务领导力，能够重塑社群支持生态，让资源更好地流向教育教学一线。协同力量，融通资源，创生智慧，赋能生命成长、学校高质量发展。一是以学校协创文化引领家校社企协同育人。二是建立校本化的家校社企协同育人课程体系，包括环境协创课程、活动协创课程、资源协创课程、项目协创课程。三是用融合开放的协创课堂聚放“共育”力量，包括菁乐大展台、家长课堂、社群课堂等。四是以机制化运行保障家校社企协同育人品质，包括环境协创机制、资源协创机制、管理协创机制、学术协创机制、考评协创机制。
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