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财务分析/财务BP，一直都是财会工作中最好的细分领域之一，无数财会人趋之若鹜，但现在的走势却有点妖魔化。 有在财务分析岗位工作过的老铁，尤其是在互联网公司的财务分析岗位工作过的老铁，一定对“赋能业务”这四个字不陌生。 领导们每天高喊着，我们财务要走出去，要赋能业务，要解决业务的问题，帮助业务成长。 然而，一个根本性的悖论是，如果我作为财务分析能扛起业务的大旗，那我为何还要继续做财务分析，我直接去做业务leader它不香吗？ 财务分析或者财务BP再怎么被捧上神坛，那也是属于财务这个大领域内的。 财务的基础在于用会计语言如实准确及时地记录商业活动，而财务分析只是在如实准确记录这个大基础上衍生出来的品种，并没有脱离【记录】这个根基，只是对数字进行了重新分类，更贴近业务而已。 而现在对财务分析的要求，那并不是渐变培优，而是要求基因突变，不是要求一只一般的小白兔逐步进化成更漂亮更健康的小白兔，而是要求一只一般小白兔直接进化成大灰狼。 不好意思，这超出我九年义务教育学习的范畴了。 为什么会出现这种现象？ 我理解是存量经济下，什么牛鬼蛇神都出来了。 每个部门的老大都想极力向老板证明自己部门的价值，财务部和业务部门相比，并不直接创造业绩，天然处于相对劣势的地位，为了话语权，那就必须往业务靠，不仅是靠拢，还要超越，如何超越，那就是赋能业务。 打个不太恰当的比方，有什么比我直接当你爹更能证明我比你牛逼的办法呢？
哎嘿，你业务牛逼，呵呵，我财务分析比你还牛逼，业务做得好，那是财务分析赋能有效，业务做得不好，谁让你当初没听我们财务分析师的劝？！ 你业务有今天都是多亏了我财务分析的英明指导，我们财务分析只是不屑于直接下场干业务赚钱，只愿意当个幕后操纵一切的真大佬。
财务分析有价值吗？ 绝对有。 传统的对外报表都非常标准化，你通过利润表能看到的是收入规模，是毛利率，是净利率，是三费的占比，这些数字颗粒度太粗，能反映的信息有限。 而且老板大多是业务视角，你给老板一张传统利润表，老板就只能看到个结果，并不知道他这个月比上个月出色，是因为什么环节做得好，这个月比上个月差，又是因为什么环节出了问题。 这势必需要我们对原有的会计信息，按照业务的逻辑，进行重新排列组合，出具管理用利润表，让老板一清二楚看到每个业务环节的效率。 但你说财务分析的价值可以高到凌驾于业务之上，可以直接指导业务吗？ 那倒也不必如此高看自己。 比如你是个连锁门店的财务分析，你通过管理用利润表，可以清楚地向老板展示，每个门店每个月的销售业绩、盈亏情况，以及哪些成本费用超支了，还可以通过不同门店的对比，看到哪些门店在哪些环节效率高，你也可以清楚明白地告诉老板如果要投资一家新店，盈亏平衡的销售额是多少。 到这里，财务分析的工作其实已经完成了。 而所谓的赋能业务，举个例子，那就是假设某家店没能达到盈亏平衡的销售额，销量死活上不去，请你告诉业务，如何能提升这个门店的业绩，如何能起死回生？不要光告诉我盈亏平衡的销售额，现在的问题是我业务就是使出浑身解数也达不到这个销售额，你就说该咋办吧。
又比如，你是个线上卖割韭菜课程公司的财务分析，你通过管理用利润表，可以清楚地向老板展示，每个月业绩和预期的差异，究竟是获客成本高于预期，还是销转效率低于预期，还是其他什么原因导致的，你同时也能量化每个因素不达预期对最终结果造成的影响。 到这里，财务分析的工作其实也已经完成了。 而所谓的赋能业务，举个例子，是你要告诉业务，我获客成本高该怎么解决，怎样能找到便宜量大的精准韭菜群体，oh不对，是用户群体，我销转效率低又该怎么解决，我如何能让我的销售人员舌灿莲花，话术天花乱坠，分分钟化身李佳琦本琦，让客户脑子里除了“买它买它买它”之外没有别的念头。
说真的，财务分析如果真有这种点石成金，化腐朽为神奇的力量，为何不直接去当业务VP？ 怎么，是嫌钱多烫手吗？
最近经济形势整体不大好，大家压力都挺大，所谓压力，就是一件事情你无论如何都办不到，别人还要求你去做到，这种情况下，大部分老铁都习惯于从自身找问题，但有没有可能，是这个要求本身出了问题。
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