  前不久看到一个专门给便利店做分析的视频博主（经营便利店的老板，将经营过程中遇到的问题与博士现场连线，分析存在的问题并提出解决方案），在看完这个视频后，我决定应该以此为引子，写一篇财务分析如何更贴近业务的文章。 便利店李老板首先向视频博主汇报了每月经营情况（我将它整理为如下表）
按照便利店李老板的计算，在二三线城市，每个月一万的利润，也还算可以的。李老板的问题是，可是2023年以来每月5000元营收似乎保不住了，按照大环境来说，全面放开之后营收应该增长的，可不知道这几个月都在营收4000上下，李老板自己分析是不是货品陈列或者促销活动问题。 视频博主首先没有分析营收下降的问题，而是首先指出李老板利润计算就是错误的。因为便利店前提投入36万（包括装修），如果按照每月利润1万元，则需要36个月才能收回成本。而正常的便利店运营回本期都是18个月，也就是36万前期投入成本，需要在18个月分摊计入每月费用，如果这么计算下来，每月利润是负1万（10000-20000）。因此李老板此前认为的每月保持5000元营收，就可以高枕无忧的观念是错误的。 很显然，如果只是在计算最终利润的层面，我们会计人可以比李老板和那位视频博主更加专业。因为计算利润的本质是数据的展示，是按照收入分门别类的讲数据予以展示。 比如便利店可以按照下表进行数据展示：
如果只是停留在财务数据展示层面，后续的分析都是财务管理教材上的分析方式（盈利能力分析指标、盈利质量分析指标、偿债能力分析指标、运营能力发展指标、发展能力分析指标），或者根据“本量利”分析，提出保本点分析。不是说这些分析没有用，而是如果只是停留在这个层面，那么我们的分析不过是走流程，不过是数据展示而已。 比如高级一点的数据展示，就可以通过以下动态视频，对数据进行展示。但是无论如何财务分析如果只是数据展示，最终不能解决问题，带来改善经营。  如果只是根据以上“数据展示”，然后得出香烟卖的最好，毛利率最高，所以继续加大香烟销售力度？要知道每个店的香烟都有烟草局规定的“档次”，没有相应档次，是买不到一定量的烟的，同时根据便利店的所在商圈，香烟销售也有上限的。如果只是根据上图“数据展示”，得出儿童食品和烤肠虽然目前每月销售额占比少，但是毛利高，加大儿童食品和烤肠的销售？儿童食品和烤肠销售，受限便利店附近学生流（比如附近学校学生多少必须经过本便利店、比如小区学生上下学多少流量经过便利店），然后还要研究门店布置（学生放学买东西都是乌央乌央扎堆，那么便利店门口布置不合理，可能需要排队，而学生一排队可能就去其他家了）。 所以财务分析如果只是数据展示，再精美的图表都不能分析出数据背后的商业问题。最后财务人员面对不好看的数据，指出公司经营管理存在问题，这个管理有问题似乎是个人都能指出来。但是具体管理哪里有问题呢？ 那么李老板的问题是不是经营有问题呢？ 因为很多时候，我们进行财务分析时，总会采用笼统的指向管理问题。虽然企业在财务数据表现不佳肯定与管理有关，但是如果只是抛出公司管理有问题，那么这个又会陷入模糊中。 如果认为便利店管理有问题，那么我们会针对性提出这些改善管理的办法。于是乎在营运管理规范、商品管理规范、顾客服务管理提出下来办法。 营运管理规范（营运督导巡场管理规定、门店考勤制度、门店卫生管理制度、晨会制度、设备维护管理规范、价签管理规范、促销员行为管理规范、门店值班制度、每日每周每月报表制度）；商品管理规范（商品管理规范、商品订货管理、商品收获管理、日常商品管理、商品退调管理、商品盘点管理、商品陈列）；顾客服务管理（顾客服务管理、收银员工作规范）。 面对李老板的便利店经营问题，视频博主是如何做的呢？视频博主叫李老板将手机镜头向便利店四周转一圈（李老板和视频博主采用直播连线的方式进行）。之所以视频博主不问李老板便利店管理的问题，在我看来管理是客户进店之后的问题，比如商品陈列，服务员态度，门店管理等等。而目前李老板的问题怎么样是使客户先进入到这个店，突破每月5千元的营收上线。 视频博主在看了便利店周边的商圈情况后，提出了改善的办法。之所以视频博主的思路与我们财务不同，因为财务人员考虑营收是，营业额=数量*单价。而具备商业思维的人考虑营收是，营业额=客流量*转换率*客单价。而便利店的客流量主要是与周边商圈有关，所以，经营一家成功的便利店，其所需要的条件很多，不过，商圈好坏对营运成功的影响力，可说是关键，因为地点好坏直接影响便利店营运的成功率。因此如何选择一个好的商圈，对便利店日后的经营发展，有很大的影响。 在接下来李老板与视频博主的对话中，主要是对于商圈的分析。当然视频博主不可能在短短三分钟的视频中，详细阐述其分析的逻辑和具体细节，我结合我看过的一些书籍，可以总结为以下商圈分析内容： （一）商圈类型 1．住宅区 住宅区内的户数基本上须达1000户左右，如以1户4人来计算，则人数将达4000人左右。 2．教育区 教育区及附近有大、中、小学等学校，其中以私立学校较为理想因其学生大多比较有钱，消费层次比较高。 3．办公区 办公区指办公大楼林立的地区，一栋办公大楼由的员工人数可能超过一二千人，尤其办公大楼内的上班族外食比例非常高。 4．商业区 商业区指商业行为集中的地方，由于过路客的增加，形成各种商店聚集之处。 5．娱乐区 娱乐区指以休闲消费为主的商圈，通常玩乐之后，需要补充体力。 分析商圈类型的目的是，根据不同类型，结合入住率，计算便利店附近的客流，以及这些客流与本便利店之间的关系（有多少客流是主动流量，也就是必须经过此便利店；有多少客流是被动流量，也就是本便利店商品特性，与竞争对手比较优势，或者住户属性主动进入便利店的） （二）商圈客户画像 ①住宅的种类 A单身住宅; B普通小区住宅 (分大、中型); C公寓 (分电梯大楼、普通公寓); D高级住宅区。 ②住户的构成。便利店的客户群以10～30·岁的青壮年为主，单身男女尤其重要。如以职业类别来看，司机、工厂上班者、蓝领及白领阶层以及服务业人员，都是比较理想的对象。 分析客户画像，可以根据商圈客流特点，对便利店货品针对性铺货、陈列、促销等活动。引导客流带来良好的转化率，最终带来利润。当然还有根据客户画像，对便利店现有流量进行改善，创造新流量，最终带来利润。 （三）商圈内的竞争性。 商圈内的竞争性，指的是区域内有大型店、同类店或商业聚集较多时，要先确定是否还有设店的空间。 经过视频博主对商圈的分析，之所以李老板2023年之后，便利店营业额下降，主要是解禁之后，商圈出入口放开，李老板的店不在是周边商圈必经的几个口子。再根据李老板便利店周边商圈分析，必须提高便利店烟的档次（香烟是其营收中占比很大的）；再根据便利店每日学生经过较多，各类学生食品（烤肠、小食品）需要放在显眼位置并增加种类。这些知识针对固定的流量的改善，李博主关键提出要吸引流量，提出在便利店搞个菜鸟来增加流量，或者搞个淘菜菜、美团买菜、拼多多买菜之类，这样小区流量也会带来一些。 很显然视频博主的分析，才是接地气的分析，才是业财融合下的分析，才是解决问题的分析。那么怎么样让分析更贴近业务呢？以下就是本文要阐述的。  （一）体系化财务分析思维 对于财务分析，我们很容易唯财务管理教材中的知识和公式论，建立公式化和碎片化的财务分析。比如各种财务分析公式，比如量本利分析等等。这导致我们的财务分析没有建立体系化，没有体系化就会没有指向性和落地性。 什么是财务分析的体系化？我在《民企财务大乱局--财务分析的破局之道》提出了我的看法，如果在此重复阐述的话，我想用文章中的两张图进行简单说明。 首先财务分析必须是围绕：数据、问题、改善，这三个核心问题进行分析。数据方面不仅仅财务数据还包括业务数据，问题方面，我们需要构建业务指标和财务指标，进而追踪到问题的本质。改善方面，我们需要通过财务分析最终让生产经营得到改善，那么从改善已发现的问题，预测未来可能发生的问题，这样的问题改善才能真正形成促进生产经营。
其次财务分析（以上框架图）必须在战略规划、预算及过程控制、经营分析与绩效管理三个循环之间开展。
有了以上体系化的分析，我们的分析才能够有的放矢，才能具有针对性。否则我的分析很可能会陷入形式主义或者“数据展示”。 以本文开篇的便利店举例，如果根据计划-预算-业绩管控体系下，设定相关业务分析指标，就可以得出如下分析指标。
（二）贴近业务的财务分析思维 如果只有体系化分析思维，而没有贴近业务的分析思维，很可能体系化思维会成为框架，进而有沦为理论化的分析。 什么是贴近业务的财务分析，用以上便利店的分析来说，就是看待营业额不是用单价和数量来分析，而是“营业额=流量*转换率*客单价”。 用收入分析来举例说明，如果没有业务思维，我们对于收入的分析如下图所示：
如果有业务思维，对于收入的分析，可能会是下图所示：
上图解构了收入的底层逻辑就是营销活动的4P理论，4P营销理论被归结为四个基本策略的组合，即产品 ( Product )、价格( Price )、推广( Promotion)、渠道(Place )。 在上图的收入底层逻辑之下，财务分析或者企业经营分析，还需要进一步找到分析指标（业务指标和财务指标）。比如以网店销售收入分析来说，我们需要根据网店收入形成的流程，针对每个环节设定分析指标。
对于大型企业来说，数据分析有专门的部门负责，但是对于中小企业来说，压根不存在什么数据分析部门，那么财务分析如何要形成推动业务的力量，则必须在了解企业业务的基础上，借用数据分析的思维，再加上财务指标分析，最终形成相关分析意见。只有这样才有可能让分析贴近业务。 为什么要构建业务分析指标？因为财务分析最终的目的就是通过发现问题，解决问题，预测问题，给出解决问题的长期方案。在这种逻辑下，财务分析必须建立如下图的解决问题路径图。
在以上问题解决路径图中，财务分析所需要做的就是构建业务指标，相当于在业务过程中安装了摄像头，记录业务的整个过程，这样业务过程中的异常问题能够被及时发现，然后及时给出相应的解决办法。 如果不以解决问题为目的的财务分析，其分析很可能显得笼统和没有针对性，比如常见的按照以下指标进行数据计算和加工。 1、盈利能力分析指标 毛利率、净利率、销售费用率、单位价格、单位成本、单位费用、单位毛利、重点产品比例、重要客户的利润贡献、重点市场的利润贡献、标杆业务人员的利润贡献。 2、发展能力分析指标 销量增长率、销售额增长率、毛利增长率，费用降低率。 3、计划能力分析指标 销量目标达成率、销售额目标达成率、利润目标达成率 4、运营能力分析指标 1）、人均销量、人均销售额、人均毛利、人均费用、人均净利、毛利费用比 2）、应收账款周转天数、应收账款周转率、应收账款与销售敏感系数（应收账款增长率/销售额增长率） 5、风险管控能力分析指标 销售赊欠率、现金回款率、坏账损失率、逾期应收账款比率 如何构建业务指标，以本文开篇提到的便利店为例子，虽然视频博主给李老板提出了解决办法，但是毕竟视频博主不是财务人员，其依据的是个人经验。那么站在财务角度，如何更加专业的分析便利店存在的问题，还是需要从业务指标出发。 比如便利店类商贸实体店，任何业务指标分析，都必须基于流量分析，比如某商超一周车流和客流如下图所示：
因此，我们除了分析毛利率、净利率、销售费用率、单位价格、单位成本、单位费用、单位毛利、存货周转率等财务指标，更需要根据自身业务特点建立业务指标。比如便利店可以建立如下业务指标：
（三）、价格结构分析 （四）、交叉比率 只有结合业务指标，才能对于业务有针对性的分析。比如又A和B两家店，其业绩指标分别如下，然后结合流量进行如下分析。 A店：本月销售额65万元，环比增长20%。本月销售平效150元/平米，租售比50%，较低的贡献率0.2。暑假人们的消费意识增加，消费群体青少年为主，店内也针对学生增加活动力度，开始免费办理会员卡，年中庆大型活动促进消费带动人流，业绩大幅度提升。 B店：本月销售额1000万元，环比增长38%。本月销售平效780元/平米，租售比9%，贡献率1.6。本月店内大量的做促销，场内大量做免费试吃活动，促进了人流与消费，业绩大大提高。 同时构建业务指标，也可以将不同业态之间的经营状况进行分析。比如一般设定分析业务指标：销售平效、租售比、贡献率。 那么对于不同的业态，可以围绕这几个指标进行分析，从而找出业务的问题。比如经过分析发现某商城有饮食、生活精品、服装服饰三个业态，对这个业态进行指标分析（销售平效、租售比、贡献率）可以得出以下结论： 销售坪效方面餐饮美食最高1300元/平米，其次为生活精品900元/平米，服装服饰650元/平米。 租售比方面，服装服饰表现最差，为35%，其次是生活精品25%，餐饮美食15%。 贡献率方面餐饮美食最高1.8，其次是生活精品1.0，服装服饰贡献率最低仅为0.7。 服装服饰销售平效，租售比，贡献率皆不理想①：服装整体面积占比最大，顾客服装消费意愿不强，多倾向于娱乐和餐饮。②本月为夏装销售末季，品牌商户面临缺码断货的尴尬局面。 |
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