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本篇文章5359字，预计阅读14分钟 颠覆性创性理论之父克莱顿·克里斯坦森认为商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。他将商业模式分成了四个要素：价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。 这四个要素对应着四个问题： （1）能给客户带来什么价值？ （2）给客户带来价值之后怎么赚钱？ （3）有什么资源和能力能够带来客户价值和公司盈利？ （4）如何创造客户价值和为公司盈利？ 这四个问题概括的说就是：做什么业务？整合了哪些资源？靠什么赚钱？ 商业模式是企业运行的底层逻辑，设计和运营产品时要考虑产品如何更好的服务于商业模式，否则产品能够创造的价值将会非常有限。 比如：电商平台的商业模式是将商品推荐给用户，赚取商家推广费。所以电商平台肯定是希望商家多做推广，但是商家做推广的前提是推广效果必须很好。为了保证推广效果，电商平台就要具备获取用户信息的能力，能让商家触达精准用户群体，这样才能够将商品推荐给目标用户。如果没有这些功能，这个商业模式就没法健康地运行起来。 接下来，介绍一个能够帮助我们思考、描绘和构建商业模式的结构化工具——商业模式画布。它可以帮助我们分析自家产品以及竞争对手的商业模式，激发创意、降低试错、确保找对了目标用户和解决了用户问题，让我们在定位战略目标、设计业务形态、规划产品路线图时，变得更加高效。不管多么复杂的商业模式，都可以用一份商业模式画布来表达清楚。 1、商业模式画布的构成 商业模式画布将商业模式划分成 9 个商业要素模块，覆盖了商业的 4 个主要维度。如图所示：
（1）客户（客户细分、客户关系） （2）产品/服务（价值主张） （3）基础设施（关键业务、核心资源、重要合作、渠道通路） （4）财务生存能力（成本结构、收入来源） 2、如何使用商业模式画布 商业模式画布最好的用法是在大的白板上，画出下图中的模板，然后团队成员可以一起用便利贴或者马克笔共同绘制和讨论商业模式不同的组成部分。
创建商业模式画布的先后顺序是：
3、案例拆解 以特斯拉公司为例拆解商业画布。
特斯拉商业画布 （1）客户细分 客户细分关键是要知道： 1）我们正在为谁创造价值？ 2）谁是我们最重要的客户？ 对于Tesla 来说，它的客户细分是怎样的呢？这要从特斯拉的企业愿景开始说起。 Tesla 的愿景是，加速全球向可持续能源的转变，CEO马斯克曾表示，Tesla 努力为每一个普通消费者提供其消费能力范围内的纯电动车。所以很明显，Tesla 的客户细分应该是大众用户——所有有出行代步需求的人。但是在 Tesla 成立初期，各方面资源都比较匮乏，比如产能、关键元器件以及电池的供应等，这导致Tesla的研发成本很高，考虑性价比的大众消费者是不会选择这样的产品。于是，Tesla 瞄准了那些高收入人群，尤其是那些明星和科技公司的高管们，这些人收入较高，并且容易接受新鲜事物。针对这样的客户群体，Tesla 研发了一款高档电动跑车 Roadster。 （2）价值主张 价值主张模块主要用于描述为特定客户细分群体创造价值的产品和服务。 价值主张关键是要知道： 1）该向客户传递什么样的价值？ 2）帮助我们的客户解决哪一类难题？ 3）满足哪些客户需求？ 4）提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务？ 常见的价值主张可能有：更新颖的产品或服务、更强劲的性能、定制化的产品或服务、能够彰显身份地位、更加具备便利性、风险更低、价格更实惠等。 Tesla Roadster 为用户提供的是一款电动跑车，它是一种全新的出行方式。既满足了用户出行的需求，也使得用户能够彰显自己较高的消费能力和低碳环保和时尚的生活态度。 所以，它的价值主张模块中，可以写上：纯电动跑车、新的出行方式、高消费能力、低碳环保生活态度。 （3）渠道通路 渠道通路模块用于描述公司如何触达客户细分群体并传递价值主张。沟通、分销和销售这些渠道构成了公司相对客户的接口界面；渠道通路是客户接触点，在客户体验中扮演着重要角色。 渠道通路关键是要知道： 1）通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？ 2）我们现在如何接触他们？我们的渠道如何整合？ 3）哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？ 4）如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？ 渠道具有五个不同的阶段：认知、评估、购买、传递（价值主张）、售后。常见的渠道有：网站、零售店、分销商、直播、社交媒体等。 对于 Tesla Roadster 来说，因为处于成立初期，资源不足的阶段，没有分销商，也没有零售店，它只有一个网站，通过网站来触达用户，传递产品价值。此外，Tesla Roadster还通过它的早期客户群体，触达了大量潜在用户，因为这些明星和科技公司高管们都自带大量粉丝，Tesla通过他们使电动跑车Roadster获得大量的媒体曝光，向全世界展示了电动车也可以很酷，让大众消费者形成了Tesla是高端品牌的印象。所以，这里的渠道通路可以写：官方网站、新闻/社交媒体。 （4）客户关系 企业应弄清楚希望和每个客户细分群体建立的关系类型。 客户关系关键是要知道： 1）我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？ 2）哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？ 3）如何把它们与商业模式进行整合？ 企业和客户之间的关系可能存在一种或多种，客户关系可以分为以下6种类型：
对于Tesla Roadster来说，它是Tesla的第一款产品，处于从0到1，获取客户的阶段，客户需要通过官方网站下单，然后有专人与客户联系，所以它的客户关系是属于个人助理。 （5）收入来源 什么样的价值能够让客户愿意付款？只有回答了这个问题，才能在各客户细分群体上发掘一个或多个收入来源。 收入来源关键是要知道： 1）什么样的价值能让客户愿意付费？他们付费买什么？ 2）他们是如何支付费用的？他们更愿意如何支付费用？ 3）每个收入来源占总收入的比例是多少？ 常见的收入来源有：资产销售、使用收费、订阅收费、租赁收费、授权收费、广告收费等。 当时Tesla Roadster的主要收入来源就是销售硬件产品，没有其他收入，所以收入来源这里只写硬件收入这一项。 （6）核心资源 每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。产品设计公司注重人力资源，产品生产公司注重生产设施。 核心资源关键是要知道： 1）我们的价值主张需要什么样的核心资源？ 2）我们的渠道通路需要什么样的核心资源？ 3）我们的客户关系？收入来源？ 核心资源通常可以分为以下几类：实体资产、知识资产、人力资源、金融资产等，也是与竞品相比的强壁垒资源。比如，阿里云提供服务器租赁服务，服务器实体资产就是阿里云的核心资源；抖音提供短视频推荐服务，数据和推荐算法就是抖音的核心资源。 Tesla 想要为用户提供电动跑车，那么就要具备让电动车跑起来的相关技术，所以核心资源就是研发电动车过程中获取的经验教训以及最佳实践，也就是它的技术专利。 （7）关键业务 关键业务模块用于描述为了保障商业模式运行，企业要做的最重要的事。正如核心资源一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。 关键业务关键是要知道： 1）我们的价值主张需要哪些关键业务？ 2）我们的渠道通路需要哪些关键业务？ 3）我们的客户关系？收入来源？ 关键业务可以分为以下几类：制造产品、提供问题的解决方案、提供交易平台。关键业务首先要能够支撑你的价值主张。 例如微软关键业务——软件开发、云服务架构等；苹果——硬件设计、供应链管理等；麦肯锡—市场调研、商业分析和设计等。 Tesla Roadster 的主要价值主张就是为客户提供纯电动跑车，并通过硬件获得收入，为此Tesla必须具备研发电动车的能力，所以关键业务这里就是硬件设计。 （8）重要合作 重要合作模块用于描述为了让商业模式有效运作，很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源。 重要合作关键是要知道： 1）谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？ 2）我们能从伙伴那里获取哪些核心资源? 3）合作伙伴都执行哪些关键业务？ 建立合作关系的主要目的通常有三种，优化商业模式和产生规模经济，降低风险和不确定性，获取特定的资源和业务。 Tesla Roadster需要建立哪些合作关系呢？由于自身资源的不足，在研发、供应链、以及生产上，Tesla都需要找到合伙伙伴来获取资源和降低风险。 在研发上，它选择了英国莲花汽车公司作为合作伙伴，联合进行电动跑车的研发。在关键元器件供应上，它需要找到合适的锂电池供应商来供货，最终选择了松下。在生产方面，Tesla没有自己的工厂，所以也需要和外部工厂进行合作，获取生产制造资源。 （9） 成本结构 创造价值和提供价值、维系客户关系以及产生收入都会引发成本，这些成本在确定核心资源、关键业务与重要合作后可以相对容易地计算出来。 成本结构关键是要知道： 1）什么是我们商业模式中最重要的固有成本？ 2）哪些核心资源花费最多？ 3）哪些关键业务花费最多？ Tesla Roadster的开销主要花费在了研发、供应链、生产等方面，其中研发属于人力资源上的投入，供应链和生产属于生产制造方面的投入。所以，它的成本结构主要就是人力资源和生产制造两部分。 到这里，它的商业模式也就清晰地展现出来了。这个仅仅是商业初期商业画布，随着时间和技术的突破，商业模式也在创新。比如：Facebook 早期客户群体是哈佛大学的学生，当时的价值主张是做“哈佛大学的校内社交网络”，产品功能也只有查看校友的照片以及发送消息。后来随着产品的扩张，Facebook客户群体变成了全世界的互联网用户，已经建立了自己的产品矩阵：Facebook、Messenger、Instagram、WhatsApp 以及 Oculus，价值主张也变成了“连接全世界”。 4、对比Roadster纯电动跑车阶段和Model 3低价电动车阶段的商业画布：
对比这两个商业模式画布，我们可以发现：Tesla将客户细分从高消费群体，转变成了普通消费者群体。 客户的需求变成了追求性价比，所以Tesla的价值主张从提供高档电动车变成了提供平价智能电动车。此外，Tesla还提供了持续更新的软件服务，以及付费的自动驾驶服务。 客户关系从早期获客阶段，变成了一边获客，一边追加销售，想要通过现有客户持续获得收益，所以，它想要通过自动驾驶服务来追加销售。 因此，这个阶段，Tesla的收入来源，从早期的纯硬件收入，多了软件收入的部分。 在关键业务上，硬件设计也不再是唯一，软件算法也被加入其中。为了更好的优化算法服务客户，用户数据就成了它的核心资源之一。 此外，Tesla 势必要解决一些关键问题，比如：降低整车的成本，提升产能、拓宽产品的销售渠道，打消消费者对续航里程的顾虑等。这就要求 Tesla 做出一些改变： 为了提升产能和降低成本，Tesla开始自研电池（电池是成本大头），获得了大量专利，并且自建了工厂，不再与外部汽车工厂合作，工厂就成了它的核心资源之一，并且也成为了它的固定成本，属于基础设施的建设。 为了拓宽产品的销售渠道和打消客户买车后的顾虑，Tesla 开设了线下自营店，提供销售、售后等服务。这也属于基础设施的建设，要算在成本结构里面。此外，Tesla还与外部的重要伙伴合作，建设充电桩，以便为客户打造高效的充电体系，这也属于成本结构中的基础设施建设。 到这里，我们可以发现，Tesla 的商业模式在不同阶段是不一样的，它在不断的进化着，这种进化是随着企业的战略以及企业资源的变化，而逐渐发生的，最终体现在企业价值主张的变化上。 5、小结 通过Tesla的商业模式画布我们可以看出，商业画布不仅仅是一个分析工具，更多是一种商业方法论，它能够帮助我们设计商业模式或者对现有的商业模式进行探索和创新，以及分析竞争对手的商业模式。 希望以后的工作中，你可以使用商业模式画布来和团队成员一起设计、探索、和创新产品的商业模式，制定出更好的商业策略，把好的产品和有效的商业模式恰到好处的结合在一起。 你的关注是我更新的最大动力！加油⛽️奥利给～～ |
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