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哈电是由是由国家“一五”期间苏联援建的156项重点建设项目中的6项发展沿革而来，现已成为我国最大的发电设备、舰船动力装置研究、制造和成套设备出口基地。哈电集团主要企业治理的机制及特点分为激励机制和监督机制： 1、激励机制。哈电集团对领导班子成员的激励主要体现在年薪上。国资委每年会通过年度经济指标的考核来决定集团领导班子的年薪，集团公司也会将国资委下达的经济考核指标进行分解并下发至各子公司，根据考核结果来确定子公司负责人的年薪。哈电集团的主体哈动股份为例，其企业负责人的年薪由基础年薪和绩效年薪构成，主要根据企业所承担的战略责任、企业经营规模、所在地区企业平均工资、行业平均工资、企业平均工资等因素来综合确定。企业的主要负责人,如董事长、总经理、专职党委书记等的基础薪酬由股份公司董事会进行审定，其基础薪酬的数额W=W0×L×R，其中：W0为全国上年度全国国有企业职工平均工资水平的5倍；L为综合测评系数，R为其他调节系数。其他企业负责人如副总经理、党委副书记等的基础薪酬为主要负责人的85%。班子成员的绩效年薪由年度经营业绩考核分数、综合管理指标考核得分来确定。 2、监督机制。集团公司的各级领导班子都接受党委纪委以及监事会的监督，并由上级党委组织部门来进行考核，一方面考核经济责任，另一方面考核干部管理。经济责任考核由国资委给集团公司下达指标，包括产品销售量、利润、产量等，集团公司再将指标分解到相应的企业。集团公司设立了经济运行部门，在经济责任考核方面直接与国资委联系，负责分解和核算经济指标。 干部管理考核又称为组织考核，由党委组织部门每年对企业的班子领导进行纪检和组织方面的考核，考核结果与领导干部的任免交流及使用挂钩。针对岗位空缺的情况，也会进行专项的人员考核。 党委组织部门在进行干部管理考核时，要进行岗位的民主推荐，即使没有岗位出现空缺，也要进行后备人才的选拔和推荐。后备人才的推荐必须符合一个条件，即总经理人选只能从班子副职中产生，副职人选只能从相应企业的中层正职中产生。组织部门掌握干部后备队伍的情况，一旦岗位出现空缺，则会初步推荐人选由集团的常委认可决定。 哈电集团也加强了财务监督，以往哈建集团采取公司财务副总经理由本单位内部产生，在近年来情况发生了变化，由哈电集团直接向成员企业委派财务副总，或向重要成员企业直接委派总会计师的方式来进行财务的监督。 【参考资料】 哈电成功之道，“中国企业成功之道”哈电案例研究组著，2012 文章仅供学习分享研究使用，案例来源网络素材整理，如有侵权请联系小编删除，感谢~ |
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