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很多老板都在感叹，现在的员工越来越不好带了，在管理上搞得焦头烂额。 有不服从管理的，有不喜欢聚餐、团建的，有不喜欢团队配合的，甚至有跟上级抬杠的，真是无奇不有。 但是，你想过没有？到底是现在的人不好带，还是自己的领导方式不行了呢？ 电影《华尔街之狼》的主角贝尔福特，怎样说服别人买一支笔呢？他没有说这支笔设计很棒、写字流畅、你肯定会喜欢，而是制造一个让对方需要用到笔的机会。 不是我告诉你这件事有多好，而是让你知道，你有去做这件事的必要。能够扣动员工心灵扳机，让他们自动自发的融入团队，与大家一起奋斗，就是做领导的艺术。 芸芸众生需要方向的指引。这个方向包括人生的方向，生死的方向，生活的方向，任何能引导方向的东西必须都要有高度，没有高度，就不能构成方向。 孔子，之所以能够成为世界上最伟大的人之一，就是因为他们在芸芸众生之中建立了人生的方向，这就是他们非常寻常伟大的高度，构建了人类精神世界的灯塔。
任何有高度的东西都会导致人们仰望，高度越高，产生的仰望的力量就越大，仰望的人就越多，这就是高度的力量。 人们总是对有高度的东西产生狂热般的向往和追求，人们所追求的一切，从某种程度上讲都是对高度的一种顶礼膜拜！ 仰望意味着高高在上的东西处于掌控和主动的地位，所以不甘心的人，总是用攀登高度来衬托自己的伟大。所以，只有高度才会引来大量的人群来关注，和攀登，吸引大量的人来归附。 所以，有高度有的东西总是导致资源的汇集，高低落差越大，导致的张力越大，资源汇聚的速度就越猛。 人的眼睛永远都是向上看的，很少有人关注比自己低的东西。没有高度就没有关注力，高度越高关注力就越强！ 一个人要有大成，一个品牌要大成，必须在人的心中建立顶级的高度。被仰望者代表你承认了自身的位置的低下，这就是高度早就的震撼。 一个人仰望一件事情的时候，内心的卑微和高高在上的东西之间产生巨大的反差，这种反差产生强大的张力，这种张力反过来压迫你，震荡你，动摇你原来的认知和信念，给你带来强大的心理压力。 高度上的东西总是充满魅力，这种魅力包含高度所带来的神秘感和高度产生的驾驭感。会当凌绝顶，一览众山小。 那么，什么样的领导才是好领导呢？如何引领员工，让员工持续地追随？ 第一：让员工获得物质和精神的双重回报 很多领导者都面临这样的困扰：为什么团队成员对我的指令置若罔闻，对工作缺乏热情，认为公司的生存与他们无关？ 有一句话说得好：员工没有积极性，是领导者的责任。 领导者有义务团结人心，把团队的每一个成员都引导成一股绳。达成这一目标的方法，就是让员工感到危机感，认识到自身在团队中的价值，以及让他们的努力获得公正的回报。 虽然每个员工追求的目标各不相同，但从人性的角度出发，所有人都渴望被欣赏、被认同，这个过程中，他们的自我价值得以体现，内在的工作热情得以释放。 只有当员工的心灵扳机被扣动，让他们体会到奋斗能够带来自我需要的成就感，领导者才能在团队中凝聚人心。 然而，仅扣动心灵扳机是不够的。 还要通过内部竞争和外部压力，领导者应让员工产生适当的危机感，明白自己如果不努力就可能被淘汰。 这能最大程度提升员工的业绩，并让他们感受到，原来自己可以获得这样的成功，原来突破自我极限的成就感是如此强烈。 但领导者不能只制造压力，还要指导员工，告诉他们如何做到更好。 正如业务十六字辅导方针：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。没有辅导就淘汰的做法是非常不公平的，员工也不会心服口服。
除了成就感，一切努力都应得到真金白银的回报。毕竟，要打造狼性团队，就要给每只“狼”吃足够的肉。 如果你的奖励机制做不好，平时只给员工吃草，那么你的团队里剩下的只有老黄牛和小白兔，明星员工都会流失。 第二：把潜力员工培养成团队最热爱的人 成为一个优秀的领导者，需要在团队中选人、用人和培养人。想证明自己是优秀的领导者，你要用你的团队好不好来说话。团队好不好的基础，就是选人。 《财富》杂志发现：从招聘新员工到工作顺利上手，仅替换成本就是该岗位年薪的150%。所以说，招错一个员工，至少要花15倍的代价。 创造过纳斯达克股价神话的奈飞公司，在企业文化手册中明确表示：我们只招渴望接受挑战的成年人，然后清晰而持续的与他们沟通他们面对的挑战是什么。 为什么一定要招聘“成年人”呢？成年人指的是心理成熟、情商高、有自控力和规划未来能力的人。 这样的员工明白自己要肩负起责任，而不是其他人增加负担；在面对选择时可以很好的取舍，可以从自己的错误中成长，而不是出了问题就怨天尤人。 奈飞前首席人才官帕蒂·麦考德的座右铭是“发现问题的人，并没有多少价值”。因为发现问题本身并不困难，一个团队真正热爱的是能解决问题的人。 但能解决问题的人并不是天生就有，尤其对于年轻员工来说，解决问题的思考能力和执行能力，是需要培养的。 领导者可以从抓关键、多放手、追过程、促思考等方面开始培养员工。放手让员工自己规划解决问题的方案，适当给予指点，用设置时间节点的方式来追踪问题的解决过程。当员工带着疑问来找你时，多讨论和反问对方想法，不要直接给答案或下命令。 好的领导者应该奖励能够提出问题并给出可行解决方案的员工，或将解决问题列入绩效考核。通过这样的激励机制，可以在团队内部培养积极解决问题的氛围。 只有领导者具备很好的结构化思维和积极的心态，才能将员工培养成为团队乃至整个公司解决问题的人。 第三：放下虚荣心，让员工参与团队决策 赫伯特.西蒙：“管理是一连串的决策组成的，管理就是决策。” 领导者即使再优秀，也不可能永远正确。让团队成员参与到决策制定过程中，鼓励每个人提出意见、想法，甚至在建立管理制度时让员工参与决策，这样的领导者是具有远见和洞察力的。 通过了解员工的想法，看法，领导者可以确保自己掌握全面、真实的信息，从而做出更优的决策。 相反，领导者的大忌在于摆出高傲的态度，有意与员工保持距离，或在会议中口若悬河，压制员工的不同意见。
领导者的态度对于团队的开放性有重大影响，一旦创造出这种“只做好自己的事，其他不要多嘴”的氛围，员工就会逐渐不再关注企业已经或面临的问题，以沉默作为防御。 为了避免这种现象，领导者应该放下权力欲，改变固化的思维方式和工作方式，学习接受员工的局部、片面意见反馈。 在与团队交流的过程中，领导者的底线是放下对抗心态，放下高傲的态度，倾听员工的反对意见，只谈心不说教。 最后，只有放下虚荣心的领导者，才敢于使用比自己更优秀的员工。 成为让员工甘愿追随的领导，需要敢于使用比自己更优秀的员工，愿意成就渴望成功的员工，激励那些踏实却业绩平平的员工，让整个团队凝聚成一股强大的力量。 领导者不是独断专行的监工，也不是一团和气的老好人，而是要成为团队的精神教练，成为下属心目中公正无私的决策者。 小结： 看：你比员工有远见，你看到了，他没看到。 远见来自哪里，远见来自于思考和高度，来自于持续思考，当你持续思考一件事情，慢慢进入一种频率，越来越深，老板要花80%精神学远见，就像导游一样，导游走过一次了，他知道那个地方。 听：能清晰描述远见，使员工理解认同。 表达不清，就是没有思考清晰，没有想象深入，常常表达不清，就是没有想好就说。为什么你思考不清，就是你思考时间不够，什么能做，什么事能做成，在没有做事之前已经理清了所有脉落，所以做好规划非常重要，思考不清，决策不清，无法持续思考，所以常常被外界所诱惑。 对此远见的追求表现出一致性和全力以赴。从你早晨到晚上，整天都想着你想要做的事，达到痴迷的境界，持续地思考想象就进入痴迷状态。 |
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