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很多团队的管理者深受成员爱戴，因为他们不但实现了团队的目标，可以帮助下属拿到想要的结果，能够帮助下属成长，团队相处融洽，氛围很好，人们愿意待在这样的团队中。 要想做好下属的培养，要从几个方面来着手，首先要解决意愿问题，让下属愿意工作，积极工作，这样员工工作不累，还出成绩。从人性出发，管理者永远不要指望员工为企业、为领导工作，员工只会为自己工作。所谓的为企业奉献，也是企业目标和个人目标一致，在实现个人目标的同时，实现了企业目标，这就是我们常说的双赢。好的管理者懂得如何把上级交给的任务转化为团队目标、如何分解团队目标，把团队目标转化为员工目标。这需要很高的水平。管理者要了解员工的需求，知道员工自己的目标，再结合团队的目标，让团队目标和个人目标结合起来，才能真正驱动员工工作，让员工从内心接受这个目标，他就会自我驱动，发挥主观能动性去完成目标，因为那是他自己的目标。所以制定目标时管理者要和员工一起制定，告诉员工这个工作目标的意义，对公司的意义和对他个人的意义，让他感受到使命感。然后帮助他分析目标的可行性，如何达成目标，需要哪些资源，如何获取？制定大致的工作计划，通过制定计划，把目标和过程结合起来，提高执行力，也为员工完成任务打下良好的基础，让员工心里有底。不合格的管理者就是传声筒，把上级交给的任务直接甩给下级员工，下属也不知道为什么这么做，如何实现目标，所以动力不足，再加上对上级工作方式的不满，往往很难实现目标，员工也无法得到个人提升。制定好目标，列好计划，接下来就是按计划执行了。这个过程非常关键，是否能够完成目标靠得就是执行。马云曾经说：宁要三流的战略加一流的执行，不要一流的战略加三流的执行。目标制定的再好，没有执行，就是空中楼阁。计划执行得再详细，没有执行就是一纸空文。所以要培养好下属，让他们完成自己的目标，甚至超额完成，需要过程监督，过程辅导，当出现偏差时，即使纠正。企业的绩效管理不仅仅是绩效考核、绩效结果，更重要的是通过绩效辅导，让员工拿到他们需要的结果，提升个人能力。在绩效辅导的过程中，如果遇到下属不懂的，不会的，要给建议，帮助他们克服困难，关键问题上，可以采用“我做你看，我谁你听，你做我看，你说我听”的方式来以身作则地知道下属。对下属员工取得阶段性成果，或者拿下关键项目，我们要及时给予表扬和鼓励，千万不要吝啬我们的表扬的鼓励，有时一句表扬或鼓励的话，就能给下属无穷的力量。我们是否有这样的记忆，我们上学时，因为考了好成绩、克服了一个难题，受到老师或家长的表扬，我们会高兴一阵子，也更愿意学习了。工作类似，当我们取得成果，受到表扬时，也愿意继续努力，获得更大的成就。在这里强调一下，管理者千万别吝啬自己的表扬。有表扬就会有批评。下属犯了错，该批评还得批评，批评是为了让那个下属记住教训，只是批评要讲求方式方法，尽量不要当众人面批评，毕竟都是成人了，都需要照顾面子。第二批评时要注意对事不对人，不要进行人身攻击。应该是指出这件事那个地方做得不对，如何改进，而不是XXX你哪里做得不对，需要改正。 培养下属要根据职场规则，以结果为导向。虽然过程重要，但是结果更重要。没有过程的好结果可能被接受，但是没有结果的过程，往往很难被接受。就像别人总结的，职场只接受功劳，不接受苦劳。每个单位都有考核，考核都是以结果作为考核依据的，不会因为过程辛苦不辛苦作为评价标准。因企业也遵循市场规则，以结果为导向。在做绩效评估时，一定要以数据为准，不能主观评价。不能是我觉得你行或者不行。这样很容易导致下属的抵触，因为肯定会有人认为不公平，确实每个管理者评价下属工作做不到绝对公平，用数据说话，以事实为依据，是最好的评价方式。其次在绩效评估时，一定要提前告诉下属评估标准。不能在评估结果时，再告诉评估标准，而且评估标准一旦确定，不能单方面修改。以销售为例，比如定额100万，每超出10万奖励5000元。管理者不能到考核时，一看今年业绩很好啊，大部分人都完成了指标，有些人超出定额很多，我们预算的奖金可能不够，在考核时，再修改规则，把规则修改为每超出20万奖励5000元。这样就会丧失规则意识，也让管理者的信用和威信大打折扣。正确的处理方式是，就按原标准执行。奖金不够可以去找上级协调，甚至是借用一部分奖金，下次再找补回来。最后，要根据绩效考核结果，倒追过程、追目标和计划。也就是我们常说的复盘。目标没完成，也可能是目标制定过高，计划制定的太理想。通过和下属进行复盘，复盘一段时间工作的得失，总结经验和教训，形成团队知识库。通过复盘不仅让大家知道改进的方向，提升自己的能力，也为企业后期的项目或产品开发积攒经验和教训。最后，作为管理者，培养下属，也是在提升自己，在与下属互动中不断成长，不断提升自己的管理能力。
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