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1、外部思维，利用已有认知 德邦物流在2018年改名德邦快递，“快递” 比 “物流” 有更广泛的认知基础。58速运改名快狗打车，就是因为 “打车” 这个名词经过滴滴和快递和优步的混战，已经深入人心。 说速运，知道的人少。说打车，知道的人多。说物流，只有行业内的人熟悉。说快递，得益于电商的蓬勃发展，快递是什么已经不需要再解释了。 德邦把自己的品类属性从物流改到快递，是一个了不起的转变。意味着德邦没有局限于行业内思维，更没有被已有的成绩蒙蔽。而是清醒地认识到快递的概念比物流有更广泛的认知基础。 相比之下，人人车从一开始 “个人二手车买卖网” 的广告到 “没有黄牛，靠谱”，再到 “好车不跟坏车一起卖” 。就是典型的内部思维：以为自己的广告无人不知无人不晓，广告多到需要没事换换摸样的程度了。 2、重新定位竞争对手 德邦的广告语是：大件快递发德邦。重新定位顺丰、三通一达为小件快递品牌。虽然事实上顺丰也有大件快递的业务，但是在认知中顺丰就是收费高、送达快、服务好的小件快递。 德邦顺应并强化了这个认知：德邦是大件快递。顺丰他们是小件快递。任何一个新品牌的成长，都来自对竞争对手市场份额的抢夺。瓜子二手车定位二手车直卖网，诉求没有中间商赚差价。重新定位其它品牌为有中间商赚差价的交易平台。 德邦成立之初，主营业务是零担物流（承运部门将不同货主的货物按同一到站凑整一车后再发运的服务形式）。定位大件快递，既是德邦的企业优势，又是认知优势。顺丰并不是做不了大件快递，但是在这一细分品类，顺丰不如德邦专业和专注，同时由于小件快递的极度成功，成为了顺丰的认知负担。 德邦快递仅用5年时间，便实现了快递业务从0到100亿的突破，成为大件快递细分市场的行业龙头。 3、品牌延伸何时有效 德邦和顺丰一样，把自己的品牌延伸到所有业务上。德邦的零担物流业务、冷链、空运业务都是一个名字。顺丰的空运、物流、冷链等业务员都叫顺丰。 品牌延伸一直是畅销不衰的话题。为什么不能品牌延伸，为什么企业无法抑制品牌延伸的冲动，如果一定要延伸要怎么做才有效。是不是所有的品类都要使用子品牌。一连串的问题足以把人绕晕。 应该说，德邦和顺丰的品牌延伸属于阶段性正确：在当下阶段是合理的选择，在长远的未来是不合理的。 当下的快递行业，还处于跑马圈地的竞争状态。作为快递品类的两强，德邦和顺丰要做的不是精耕细作，为每一个业务起一个新的名字，而是快马加鞭先抢占地盘再说。 对于顺丰来说，只要德邦也在品牌延伸，那顺丰的品牌延伸是没问题的。其它的品牌局限于实力，不在两强考虑范围之内。对于德邦来说也是一样，竞争对手和自己犯一样的错误，等于都没有犯错。 4、超越定位，突破定位理论的边界 定位首先是一个基于心智的理论，并且是一个品牌打造方法。她的导向是调动心智能量，成为消费者的第一选择。 但是企业的发展，不能一味迎合消费者的心智，而是要看到比他们更远的地方。德邦董事长在致股东信中说： 历次转型之所以都能成功，首先源于我们一贯以来对市场的准确洞察和抓住机会的能力。 2001年，公司在空运业务一路高歌猛进的时候，看到了空运业务的短板和汽运业务更为广阔的市场机遇，所以毅然转型公路零担领域，历经5年，于2006年实现了零担业务对空运业务的超越。 2013年，面对电商市场的蓬勃发展和C端消费者的快速崛起，公司主动求变，从零担领域进入快递领域，2015-2018年平均复合增速85.88%。 从空运业务到汽运业务，再到大件快递业务。德邦没有 “专注” 在一个品类中而 “舍弃” 其它机会，而是 “根据自身优势” 不断发展新业务。 定位意味着聚焦，聚焦意味着取舍。西南航空因为聚焦单一机型单一仓级而成功，诺基亚也因为聚焦固有业务舍弃智能手机品类而失败。聚焦很容易，何时聚焦，确定聚焦在何处很难。 定位理论倡导专注、聚焦，反对延伸。并且举例说IBM因为不专注而被专业选手肢解：电脑做不过苹果、芯片做不过英特尔、软件做不过微软，格力因为专注而成功。 但是IBM因为什么都能做而成为全能选手，是大企业、银行、政府的首选，诺基亚和柯达因为过于专注而失败，又该作何解释？ 定位理论一直在发展，特劳特总裁邓德隆提出多定位协同的概念。用多品牌捕捉多品类，多品牌之间形成协同关系。如东阿阿胶用真颜、桃花姬、复方等品牌覆盖阿胶浆、阿胶膏等品类。 德邦一路从空运到汽运，到快递，又覆盖了冷链。顺丰也从快递出发，一路发展到空运、速运等业务。他们的目标都是一站式快递方案：只要你想把一个东西（不论大小、生熟）从这里运到那里（不论国内国外、天上地下水里），我都能给你解决。 5、需求是第一性原理 正如德邦董事长所说：历次转型之所以都能成功，首先源于我们一贯以来对市场的准确洞察和抓住机会的能力。 如果定位理论是企业运行的民法，需求就是宪法。定位理论要在需求的第一性原理指导之下开展咨询业务。 |
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