01
|
 我们越是在企业好的时候，越要去做变革。 很多企业家在企业发展好的时候自我感觉特别好，觉得自己很牛，什么都看不上，什么都不屑一顾，等到真的出了问题火急火燎。这不叫变革，那是抓救命稻草。在这样一个情况下，你没有条件去变革了，因为这时候你的业绩下滑，而变革又增加很多成本，两种成本一叠加，你又没有心理承受能力，哪能坚持得下去？而在业绩在好的时候去折腾，反正是成了更好，不成你也经受得了。赚钱了你就瞎花一下，关键你把这个钱瞎花到哪？你要把钱花到建构组织能力上，花钱去多招一些清华北大的，多养一些人。 对一个企业家来说，我们要以企业组织为管理对象。当然了，我们很多企业家，他由于销售出身，就比较愿意做销售；由于他技术出身，就比较喜欢做产品。初创企业要一手抓产品，一手抓客户。企业慢慢到了一定规模，你就要去构建整个企业的组织能力。那么，你的管理对象就要发生变化，就要从一个产品或者一个客户的拓展变成一个整个公司。 我们讲企业家要以企业管理对象，首先要对企业有所了解，要去更多地了解关于企业的概念和理论：企业管理对象到底是什么，长成什么样，理论是什么。 我先介绍一下组织系统。 01 企业的发展成长，总是与企业成长理论一脉相承 一个企业里面到底有哪些东西？有企业家，有领导干部，还有很多员工，这都是人，有人就有文化，有很多活动，这些活动就变成企业的流程；这些人要组成阵型，就是组织结构；大家在干活的时候要有工具，有电脑，有车床，有生产设备等等，这是一个很传统、很静态的组织系统要素的模型。原来的企业管理的理论都是来自于欧美的，最开始是欧洲科学管理，再后来就是在美国，像福特、斯隆、德鲁克，这其实跟当地企业的厉害程度有关系，早期是欧洲的企业，慢慢是美国的企业，到了70年代，很多日本企业厉害起来，就有很多人去研究日本企业的整个组织，发展出麦肯锡的“7S”模型。正是因为有了麦肯锡的“7S”模型，使得我们去关注企业文化，主动构建企业文化，把企业文化作为一个很重要的管理工具。
组织能力金字塔 我们去构建一个组织的能力，或者看组织成长过程，它的能力是分层的，总共分了六层。越是上面的层次，越是决定你的企业的未来能发展怎么样，是你真正要去构建的战略控制点。 第一层：商业基础。我们通常说组织能力，大家以前看中的所谓的商业定义、战略任务以及核心战略，就是所谓的商业模式。互联网公司津津乐道商业模式，在组织能力上是很底层的、很低级的能力，因为这样的商业模式其实是大家都可以去构建的。第二层：支持商业模式的市场、产品和服务。这个你可能会有一些优势，但并不是说一个市场一个产品就能够奠定你持续的竞争优势，所以它也是一个比较低级的组织能力，我们要做到的不是偶尔做一个好产品，而是要持续做好产品。偶尔做好产品可能在第二层面，而持续做一个好产品，就是第四成、第五层，它就属于运营。第三层：资源管理。资源包括财务资源、技术资源，当然也包括政府关系资源，中国很多企业愿意去搞这些关系，中国这样的一个社会形态、经济基础和上层建筑很复杂的情况下，政府资源很重要。第四层：运营管理。这么多的资源给了你，怎么让它更高效。第五层：管理系统。但管理系统和运营系统不是一回事，运营是讲究效率，管理是解决冲突，是控制风险，是面对激励的，是解决动力机制的。最上层：企业文化价值观。 我延展一下，我们要特别区分中国的“三个词”。第一个是经营，经营最终要讲效益的，就是赚不赚钱；第二个是运营，运营就讲效率；第三个是管理，就是讲风险、激励、动力机制。所以，这三个东西是在一个系统里面，但其实是各有侧重的，我们不能够只抓经营，不抓管理；我们也不能够一管就死，一犯就乱。所以，既要有管理，就要有高效的运营。 我们企业的成长，从孕育期到发育成长壮大，其实跟人的成长是有某种类似之处，从生下来到小孩，从幼儿、少年青春期、成年到衰老，这个过程会有很多问题需要我们去解决。而企业不同阶段的发展，主要矛盾是不一样的。在企业发展中，到底是什么东西牵引企业发展？我们人从婴儿期到少年期到青春期，一年一年自然就长大了，企业怎么能够慢慢长大了？它不像人一样吃东西，又没有像人有那么多细胞，那我们怎么去构建一些东西，让企业自然而然像人一样长大？ 我们回头看，华为为什么会做这些事？为什么做这些事就能成功？这其实是跟企业成长理论是是符合的，是一脉相承的。 我们在构建一个组织的过程中，要在组织上发育出突破，就像我们人成长，要发育各种各样的器官，胃、肺、小肠、大肠、肝、肾，我们组织也要发育各种能力。所以，我们去构建组织，就要了解关于组织的理论。 02 组织成长，就是“改变习惯的习惯”
我重点讲一下爱迪思企业生命周期的模型。 在整个企业发展过程中，我们企业家要解决的问题是很多的，大致有三个方面的问题。 第一，我们要创业，我们要生产，我们要活下来，积累源头资本。我想我们的很多企业家都经历过这样的一个过程，应该说都感同身受，特别是在这三年新冠疫情，能够活下来，坚持下来，是很不容易的。我们生存下来有了原始积累，希望能够发展，得形成规模效应。 第二，发展形成一定规模效益以后，我们一定又会出现一些问题，所谓大企业病，所谓的组织惰怠、组织疲劳等等这样一些问题。 第三，怎么能够保持活力，怎么能够可持续发展？ 企业发展有非常多的阶段，按照爱迪思理论可划分十个阶段。这十个阶段都是围绕着生存发展、可持续和保持活力的三个方面去考虑。在这样的一个过程中，我们组织是需要不断超越的。 首先，我们企业家要不断超越，要从一个惯性的成长，变为上台阶的方式。而习惯可能会深深地嵌入到我们整个组织文化里面去。所以，任何的改变其实都是很痛苦的，都是挺难的。在我们的组织文化里面，需要“改变习惯的习惯”。什么叫“改变习惯的习惯”？“改变习惯的习惯”就是一种不断地拥抱变革、革自己命、自我批判的精神。我们讲华为管理的时候，会说自我批判，其实大家都觉得自我批判不太好，不太接受，为什么？因为觉得容易跟社会上的批评和自我批评会对上号。去年一次培训会上有很多人问我，你们华为开民主生活会吗？我说我们不开民主生活会。他说那叫什么？我说民主生活会是批评和自我批评。我们自我批判不是民主生活会，其实是一种个人的学习和组织的学习，是一种没有最好，只有更好的，不断追求卓越的行为，这不是把我们自己思想搞得多么纯洁，不是把我们自身搞得像一个完人、圣人，而是想着怎么赚更多的钱，我们的自我批判是想这个事情是不是还有更好的方法？虽然是跟自己较劲了，给自己不断提新的要求，不像批评、自我批评的民主生活会，你不说我我不说你，你要说我说死你。批判和自我批判不是那样的。所以，我们需要有“改变习惯的习惯”。 当然，企业在不同的发展阶段，我们的关注点是不一样的，我们讲要做“正确的事”。那在不同的阶段，正确的事是什么？现在很多创业企业说弄了很多钱，弄了很多钱去干什么？再去投企业，我说你神经病！我说我作为投资人，我把钱给你，不是让你去投别人，你如果把我的钱给你，你去投别人，我为什么不直接投别人？我把钱给你，是要让你去做真正能够为客户创造价值的那些事情。每个企业在成长的不同阶段，你要清楚什么是重点，什么是牛鼻子，这个叫主要矛盾，这个叫正确的事。 我们说小孩6岁要上学了，几岁要跟父母分开睡了，等等，为什么？就是到了那个时候就应该做这个事情。国外比如日本还有很多针对小孩的说法，3岁、5岁、7岁要去到庙里去参拜，等等。成长阶段确实会有不足，但我们了解这些，才能够抓主要矛盾和矛盾的主要方面。 另外，在不同的阶段，没有问题的企业是不存在的。只要我们企业有问题，就说明我们企业还活着。如果说我们企业没有问题，那就惨了，说明这个企业基本上已经死了。所以，我们首先要对企业发展过程中出现的问题，要有一个正确的心态，不要上火，不要着急，这都是常态，有些是正常问题，有些是异常问题，我们最主要的是要去抓关键问题，然后我们避免一些正常问题变成异常问题，异常问题变成致命问题。就像四五六岁的小孩，肯定很讨厌的，对吧？烦得要死。一两岁的小孩，你要他干啥就干啥，但是他很容易受伤。小孩长大以后也有长大以后的毛病。所以，我们企业家对问题，既不能做鸵鸟，也不要有太多幻想，鸵鸟是视而不见这个问题，幻想就觉得我幸运，这个问题总归轮不到我。大家知道，管理上有个墨菲定律，就是说你担心的事情一定会发生。所以，我们有问题，就要去解决问题。我们也一定要相信，咱们做企业碰到的这些问题，在全世界来说，别人都碰到过。中国市场化的企业组织也就二三十年，是从邓小平南巡讲话以后才大量的出现，二三十年碰到的问题，人家国外企业已经200多年了，你碰到的问题人家一定碰到过，人家早就研究过，是吧？最关键的是你要去了解。你要知道，在地球的那一端，有人已经在几十年前一百多年前碰到这个问题，并且发展出一套理论了，我只要把它拿来为我所用就行了。桌上有个钉子，以前都是用手去拔，用牙齿去咬的，满嘴都是血，现在已经有老虎钳，轻轻一敲就起来了。 我们在不同的阶段，针对同样的问题，一定要清楚，需要的策略是不一样的。这个时候这个问题很重要，过一段时间这个问题又不重要了，过段时间这个问题又重要了，这都很正常。不是说这个问题不重要就一直不重要，这个问题重要就一直重要。问题重不重要，不是由问题本身决定，是由企业成长为客户创造过程价值过程中，这个东西本身对那个东西的影响来决定的。所以，没有不变的东西。这个时候我们就体现在我们的政策和策略上。所谓的政策和策略有什么特点？首先，有时效性；第二，有情景性。时效性就是有生命周期的；情景性就是有针对性，并不是一个真理放在那里。所以，我们在企业发展的过程中，要了解这些东西，企业家在制定政策、策略的时候，才有目标。否则老变，一会这个重要，一会这个不重要，到底重要还是不重要？你面对你下属的这样一些问号，你也会有压力，是吧？ 所以，从一个创业型的企业转为一个管理型的企业，是一个比较大的工程，一定是要上台阶的，原来华为把这个做法叫做“退毛工程”。我们的小孩胎毛长到一定程度要退掉的，我们一个创业企业总归是带了很多胎毛，那到了一定阶段，我们开始通过管理，通过专业化把胎毛去掉，去追求更好的发展，追求更高、更好的效率。但这样“退毛”其实挺难的，有很多陷阱。 刚才说了，我们的小孩因为有基因有食物使得能够自然长大，那一个企业是靠什么牵引长大呢？或者说我们在长大的过程中，我们要去发展企业哪些方面的能力？按照爱迪思的生命周期理论，企业的这样一驾马车，它往前不是一匹马带动，而是四匹马。 第一匹马，目标管理。把管理的想法付诸实施，我们称之为功能化的过程。组织要发育，要有职能，你就要去做产品，你要去建立部门，你要去拓展办事处等等，这都是一个功能化的过程，有了这个功能就能做事。就像我们人，为什么小孩吃的东西要流食、清淡点，不能吃大鱼大肉？因为他的肠胃系统还没发育好。他要吃大鱼大肉，他就要长大一点，把肠胃要发育好一点。我们企业能够做很多事，你也得需要发育。 很多企业说我这个不行那个不行，我都会说你有没有这个部门？没有这个部门，你肯定不行，像一个没有胃的人去大鱼大肉，怎么吃得了呢？有的人说这个部门有，但没什么人，这也不行。所以，一个组织有没有这个能力，首先就看你有没有这个部门，部门里有没有人，如果又没部门又没有人，怎么会有这个能力？我们现在企业家很多鸵鸟心态，为什么鸵鸟？就是说他觉得有这个职能，为什么？因为都是交给那个人了。他以为把这个事情交给那个人，这个问题就解决了，以至于那个人觉得反正老板什么都交给他，他债多不愁了，因为他也就是没“胃”的人，是吧？他能力没有你强，影响力也没有你强，那你交给他事情一定完不成，然后你就抱怨这个人不行，能力不行，执行力不行。这些都是不对的。所以，我的一个标准，我们的部门分为一级部门二级部门三级部门，不是看一级部门，更不是看二级部门，而是要看三级部门，所以你在组织结构里有一个三级部门说他就干这个事，那就是你有这个职能。 当然，如果我们很多企业可能划组织结构还划不到三级，那就要想办法划到三级，然后才是有人。有了人，他就天天琢磨这个事情，他就会去想方法，想工具，导入很多新的东西。为什么放在一级不行？一级管的事太多，反正就是债多不愁，责任也没法划，你以这个没做好的事情去定他责任吗？他另外的事情做得还可以。如果给他换个事情做，这个事情他原来没做过，那他不一定做得好；而他原来的事情做得还可以，还换不了，那就变成了什么？你交给他的事情他完成不了，你还对他没办法，他还有很多理由，那你说话就没有影响力了，没有权威性了。所以，大家一定说要做事，你认为这个事情很重要，可以成立一个三级部门，让这个部门去做。那这个三级部门放到哪？可以放到你下面，或者放到开发部，放到其他部门下面，但是你要在文件上显性的放，得配上专人。那么，你就得定期跟他开会，每个礼拜汇报一次，每个月汇报一次，或者每两个月来汇报一次，经过一年半载的，他就能够做很多事情。这就是功能化的过程。 第二匹马，制度化。制度化就是流程化。大家有没有想过，现在越来越多的日常工作需要大家协作，但我们现在因为部门的设计，使得我们的协作必须要在很高的层面才能去解决，那就很难解决。为什么？第一个，解决的时间很长，你要一层一层放；第二个，在很高层面已经变成了一种利益也好、权利也好，变成了一种问责，变成一种争吵，变成了一种负担。所以，很多日常的问题是不能到高层解决，而应该建立流程。所以说要实现基层作业层面的协同，就要把做事的方法，做事的流程建立起来。 我们现在很多企业列制度，在注重什么？注重在审批程序，注重在所谓的授权，这就是错的。你做不好，越做越有问题，最后授权就变成一种权力责任，100万的归我管，50万以下的归你签字，这个不就是划分势力范围吗？好像一个事情的风险、复杂度是由100万和50万决定的。一个企业做什么东西，有成熟做法，规模再大，其实风险都不会很大。 所以，这里面其实有很多概念，我们就要去重新构建。我们很多时候说自动化，自动化过程其实就是怎么让基层的日常工作更好、更高效的发挥，而不是明确什么东西谁去批，固化谁的权利。我们要所有的审批都应该看到流程，都要看一个做事的过程，需不需要审批？你看这个审批是不是给客户创造价值？如果这个审批活动不给客户创造价值，就应该是不需要的。再说风险，公司是有风险管理系统的，我们管风险也不一定是事中控制管风险，如果事中控制管风险，你就效率很低啊。我们需要有事前的政策。为什么政策很重要？事前的政策能够降低事中的控制，事后建立威慑，对吧？这样使得我们在事中就很高效。 第三匹马，创新精神。这是一个积极化的过程，功能化、制度化、积极化，永远不满足，追求卓越。 第四匹马，整合资源，就是有机化的。我并不是把资源简单地放在口袋里，锁到仓库里，是要让它成为企业整个成有机体的一部分。所以，就需要有非常多的融入、一体化等等，怎么从个人东西变成组织的东西，组织的东西又变成个人的东西，是吧？不同的组织不同的部门之间一起组合创新的东西，然后内部的和外部的，包括客户，包括生态系统，包括供应商，等等，都要有机化，提升我们长期的效果。 所以，所谓的组织成长就是我们要不断地去建立起这四大管理工程——功能化的管理、自动化的管理、机械化的管理、有机化的管理。但这四架马车是有矛盾和冲突的，比如说功能化，功能化就是萝卜拔了不洗泥；但制度化是我不管快慢，都要洗。这里面就有一些冲突，怎么解决？价值为纲。什么价值为纲？客户价值为纲。评判不是由领导来评判，而是客户来评判。我们两个有冲突了，不是到上面去，找领导来拍板，而是要到客户那边去，让客户来评判。制度化和有机化也是有冲突的，制度有时候是无情的。而我们有时候要讲一下“情”，尤其在中国，情、理、法，是吧？光有法还不行。所以，对我们企业家来说，什么时候要抽哪匹马，什么时候要拉哪匹马，你都要有感觉，这样才能够把这个马车驾好了。华为在管理过程中为什么除了强调自我批判，还强调要开放、妥协、灰度？其实就是要把这些不同的力量，不同的马很好地整合一起。 从另外一个角度来说，我们这个马拉着车子，在车子上可能放了一些东西，这些东西就是我们的经营目标，就是我们企业要追求的战略、愿景。那为什么不把这些东西直接放到马上，而是需要有一个“车”呢？这个“车”其实就是把不同的马稍微整合了，使得马不会朝着不同的方向而走，如果这几匹马朝着不同的方向拉，就变成五马分尸了。所以，一定要有一个车架让马都朝着一个方向，虽然可能会有一些偏。我们企业家就是要去打造让一个企业不同的动力，每个人的重点，每个人的利益，每个部门的重点，每个部门的利益，每个利益相关者的利益全部都形成一个合力。 在建立的过程中，这四匹“马”怎么抽，我们有没有秩序？其实怎么抽都没问题，只要你是一个高手。这么多年实践下来，爱迪思也做过很多分析，形成了一个最优解，比如说做《华为基本法》，95年、96年、97年这三年，98年还请了另外公司来做流程，那《华为基本法》相当于企业文化的有机化，而流程就是一个制度化。 如果换一个次序，我们先请人来做制度化，再请彭剑锋教授他们做基本法，行不行？按照爱迪思的理论就不行。这样做的话，华为的发展肯定不如现在。那么，按照功能发展顺序的最优路径“P-A-E-I”，就是功能化、制度化、积极化和有机化的英文的头字母。  大写字母表示重要，小写就是正常。它认为企业要有发展创新能力，首先你要有企业家精神，要有创新的想法，企业家精神和创新的想法来自于哪里？来自于你的问题导向，也来自于你的不满足，来自于你内心的贪婪、不满足和欲望。你要把欲望放在什么地方，或者说你要把创新精神放到什么地方？放到“I”——整合更多资源，这些资源也包括企业组织能力金字塔里面的财务资源、技术资源，现在讲生态系统，而所有的资源、生态系统，核心就是你要去整合。这些要靠企业文化，实际上也不光靠企业文化，还包括品牌的构建等。在发展“I”的时候，因为我要去整合别人，我虽然很牛，但是我希望他跟我合作，我要换出一些东西，“e”就要小一点。而一旦能整合一定资源以后，这些资源就要让它发挥效率，就要讲效益，这时候企业家精神、创新精神又起来了。那有了企业家精神，有了整合的力量，就要去做制度，这个制度包括政策、流程、动力机制、奖惩机制等。那之后我们就要把所有的东西都围绕一个清晰的目标去走。而到这个时候，企业家精神就慢慢需要被管理，更多的是要靠组织，靠整个体系，靠清晰的目标去牵引。那么，到最后，在整个企业中，不仅你有企业家精神，人人都有企业家精神，就像华为，人人都是一匹狼，人人都有狼性。 今天来看，华为在变革组织发展过程中，大的路径基本上就是按照这样来走。阿里巴巴其实也是这样。阿里巴巴很早就形成了独特的整合的力量，它的“十八罗汉”，它的“六脉神剑”，这些东西很早在就构建，然后长期去影响整个阿里的发展。 03 大胜在德，“德”就是让更多的人愿意追随 我们未来要把事业做大，一个很重要的因素就是需要拥护我们的人多。大家如果去过华为，在华为大学前面有一块大石头，石头上写了八个大字叫“小胜靠智，大胜在德”。“小胜靠智”，大家都知道，我有点小聪明，赚了一些钱，但你要取得更大的成就，一定要“在德”。“德”是什么？中国汉字这么多年被异化得很厉害，现在讲德就是讲道德，讲品德。
我查过金文，金文的“德”左边是双人旁，上面一个“十”，中间一个“四”，那是一个目，眼睛，下面一“心”，这个字的意思是你在外边行走，后边一些人看你走，然后跟着你走，所以，“德”是让人愿意追随。那么你靠什么让人愿意追随？你说靠我的人品，我的品德吗？华为任老板经常说的一句话，跟着狼吃肉跟着狗吃屎。那这个人是愿意跟着狼还是跟着狗啊？肯定愿意跟着狼嘛，天天吃肉多好。你给人肉吃，人就愿意跟你。当然了，我们不愿意把自己搞得那么庸俗，是吧？会搞一些花言巧语或者高大上的东西，但是大家一定要知道，在高大上的外包装之下，要有真的东西在里面。对于华为说，我们要“以理想主义为旗帜，以实用主义为纲领，以拿来主义为原则”，你不能够过于高大上了，里面没东西，这个你骗不了别人，骗不了你的员工，骗不了你的客户，骗不了你的供应商，最终只能骗你自己了。所以，我们一定要追求怎么把拥护我们的人搞得多多的，把反对我们的人搞得少少的。 企业家为什么要有“灰度”？“灰度”跟我们平常讲的概念有很大不一样，我们就要爱憎分明嘛。但要把拥护我们的人搞得多多的，把反对我们的人搞得少少的，你就要将就一些东西，迁就一点东西，你看重的东西就不能太多，你要这个人能干，要他听话，还要他拿的工资少，怎么可能？所以我们企业家要丢掉一些幻想，丢掉一些幼稚。把拥护我们的人搞得多多的，把反对我们的人搞得少少的，可不就是整合的力量吗？我们要整合更多的人，我们刚才说人越多，最大公约数就越小，小到到最后，就是人性和商业的基本逻辑。所以，华为的价值观里，或者说管理原则，“以客户为中心”，就是商业的基本逻辑；“以奋斗者为本”，就是人性。人家为什么要奋斗？是因为你对奋斗者好。所谓的“以客户为中心”，就是围着客户转；“以奋斗为本”就是我对谁好的问题，谁能升官谁能发展，“以奋斗为本”不是说我们每个人都要奋斗，而是企业家在悬赏说升官发财的机会给谁，只要做到一点，我就让你升官发财。所以，“以奋斗者为本”，实际上是企业家给大家的一个承诺。 不管怎么样，我们的人性就是趋利避害，你对他好，他就跟你有亲近，你要让他追随，你就得对他好，就得让他吃肉。 那么，华为在管理上提倡开放、妥协、灰度、“拧麻花”，都是能够把拥护我们的人搞得多多的，都是能够促进系统的有机化，所以，企业家是人性管理大师。当然，大家说人性有好的一面，也有不好的一面，那我们就是要怎么通过制度去约束人性的弱点，通过一些动力机制，去开发人性努力的一面。 所以，对人性的洞察和驾驭是领导力的重要潜力，我们企业家需要在这个方面加强，要读得懂人。我们要去团结更多的人，照顾到更多的人性。 同时，企业不同的发展阶段，我们要关注的重点也不一样，中间又有一些矛盾，有时候我敲一下这匹马让它跑快点，有时候我要拉一下绳子让它跑慢点。对于企业家来说，你就是一个大师，你就是一个乐队的指挥。怎么搞？那你就要变。所以，在企业成长的过程中，你的管理风格是要变的。可能在生存阶段，更多的是要有企业家精神，更多的是要功利主义，目标明确。但是在发展过程中，就不要那么功利，更多的是要去整合更多的资源。而在衰退期，要你保持活力的时候，又要把企业家精神和功利性放在很高的位置。在企业的不同发展阶段，企业家的管理风格是要变的。但是，这种变不是喜怒无常的变，而是根据企业发展的不同阶段不同状态去调整。 另外，我们让更多有企业家精神领导不断涌现，不断提升组织领导力，人才辈出。这是什么概念？我相信创业企业家都是人中龙凤，都是人才，很多方面都很厉害，那你怎么把企业家的个人能力变成你的组织能力，就是要在公司内部复制很多个这样的小企业，出很多个这样的小企业家。通过什么来发展？通过构建组织、构建系统的方式，而不是针对某一个具体的人。别的不讲，就从接班人的角度看，我们也需要把接班人的制度建立在一个系统和体系上，而不是在某个人上。华为有一句话，叫做“小草浇成大树”，所谓“小草浇成大树”，就是说这个人我不断给他机会，不断地培养他，你看有些企业家培养了一个人20年了，然后我现在年纪也大了，六七十岁了，就发现越来越发现不行他培养的这个人不行，这个时候就很悲催，是吧？你不给他的话，这个时候也没别人了，但这么长时间你怎么培养他，发现确实有问题，那为什么以前没有发现他有问题呢？因为以前你没有萌生退意，他的很多东西都被你的光辉遮掉，你不认为他那有问题，或者你没关注到他的问题，你现在要慢慢把你的光收掉，你才发现这个人的很多地方是照不亮的，所以“小草”是浇不成“大树”的。那怎么办？你就不要长期地盯着一个来交班，就看小草长出来，如果是树苗，它自然就会长出来，你根本不需要去分辨哪个是草哪个是苗，你就管“浇”，然后看谁长得快，谁长得高，谁长得粗，那谁就是接班人。所以，企业家应该让自己的个人能力变成组织能力，应该让更多的人有企业家精神，而不是围绕某几个人去“浇水”，而是要去构建一个机会均等、让优秀人才脱颖而出的机制。 总的来说，企业家要有企业家精神，中层管理要更多地关注制度化，基层去抢单去攻役，让这样的方式变成一种共同组织的方式。尤其是对中层管理，我们现在感觉中层干部是问题最多的地方，觉得中层干部不得力。中层确实很重要，中层的人既要有企业家精神，又要有规范化的管理，同时还要有目标明确、功利主义，所以，这是我们组织能力发育需要很关注的一个问题。 华为在干部交流上，提出“高层要有使命感，中层要有责任感，基层要有饥饿感”，这是什么意思？我们所有高层位置的积极化，更多的要靠使命感；而中层为什么要积极化？更多的要靠责任。什么是责任？有的源自于责任心，有的源自于外部的要求，流程的要求、制度的要求、体系的要求，你是被裹着走，是吧？如果我们没有这样一个体系，其实很难建立起来责任感，不能靠他自己说我是凭良心做事，如果他说我是凭良心做事，说明我们企业整个流程制度建设太差了；“基层要有饥饿感”，基层的狼性是什么呢？就是饿，就是钱不够，买房的首付还差一点，还要赚小孩奶粉钱等等。所以，不同层级是需要不同方法来进行共同的管理。 04 战胜组织黑洞，靠文化、靠变革 我们讲一下组织发展金字塔。
组织金字塔包含商业基础、市场、资源管理、运营系统、管理系统、企业文化等六个方面。所有的企业，跟你的竞争对手是在所有层面的竞争，商业模式、产品、市场选择、资源、运营效率、管理的有效性、企业文化等都是综合竞争的，但最终赢在什么地方？赢在可持续竞争优势——运营系统、管理系统和企业文化。 组织成长的不同阶段，不论是创新创业公司，扩张的公司，退毛时期的公司，还是多元化的公司，其实对这六个方面的要求是不一样的。但不管怎么样，从企业家的感性认识来说，在整个组织的成长过程中，企业家其实是会感受到非常多的问题，会有很多痛点，我们称之为组织成长之痛。我们感觉到时间不够，都在救火，让我们感觉到下面执行力不行，计划没有变化快，搞不清楚大家都在做什么，只知道自己很忙，只觉得自己是公司最忙的人，所以，我们就试图去解决这些问题。组织生产互动理论告诉我们，这些“痛”不是问题本身，我们如果去抓对着这些“痛”，就变成头痛医头脚痛医脚。那么，这里面我们就要搞清楚几个东西，就要搞分清症状问题和根因，我们所有的这些所谓的痛苦其实不是问题，它是症状。 今天一量，38度，发烧了，你就会把这个定位成问题，定位成感冒，然后就去找感冒药。但是，发烧不一定是感冒，因为除了感冒，还有很多东西会引起发烧，比如吃坏了肚子了，比如说哪个地方有个伤口化脓了，所以，总的来说发烧是一个症状，是一个现象。而对企业家来说，我们不能够只停留在这种表现出来的症状上，我们需要通过这些症状去摸索问题，去找出问题的原因，最终找出根因，只有根因找到了，才能够药到病除。最后发现我发烧是因为前几天有个伤口没处理好，还在水里泡过，伤口发炎才导致发烧。那么，我去解决这个问题，我就要把伤口处理好，然后要包扎，这几天伤口不能弄到水，这样几天下来，伤口可能就好了。所以，我们要不断地把问题当症状、当现象。 那现象是什么？现象就是一个问题一定会出来、必然会出来的客观性，因为现象它不是一个主观的，是我们控制不了的，我们要把问题变成现象，就会认为这是一个一定回发生的，我们不能侥幸，所以我们才去再找它——为什么会产生这样现象的问题？然后再把问题当现象，只有不断地把问题当现象，你就会越扎越深，最终分析到你的组织要素上，你的流程上，否则的话，我们很容易把这些问题归罪于外，归罪于别人，归罪于别的部门。我们只有通过不断地把问题当现象，不断的追，最终要求追到自己公司，追到自己部门，追到自己，这就是自我评判。只有追到自己能改变的东西，才能解决问题。如果追了半天都是你改变不了的，那你就只好认命了。中国原来有句古话很对的，打破砂锅问到底。我出了这个问题，一定要问为什么？为什么？问五个为什么，就能找到原因。所以，在这样一个组织过程之中，我们需要以企业为管理对象，进行概念性的思考。 在这样的过程中，根据企业发展的阶段，我们需要有一些转变。转变主要体现在两个方面，一个方面就是人，最主要的是体现在高层领导，高层领导需要有个人的转变，需要角色重新进入，需要有一些新的技能、新的思想、新的风格，甚至需要重新安排你的时间你的重点。另外一个转变是战略，包括组织结构等。 组织为什么有这个痛？是因为组织的复杂度提高了。当然，规模的增加可能是复杂度提高的一个因素，我们的人增加，我们的客户群增加，等等，总的来说，复杂度增加会要求组织升级。但是，大家一定要清楚，复杂度增加并不意味着只有规模的增加。所以，很多人说华为这么大，它的方法我们不适用，其实是把复杂度和规模简单地划为等号了。华为在98年前请IBM流程变革的时候，只有80亿，大家还是觉得很大，其实那时候华为业务复杂度很低，为什么？第一团队比较单一，就是交换机；第二客户比较单一，就是运营商，那时候就是电信局，因为那时候还没电信改革，一个客户一个产品，你说它复杂吗？很不复杂，比我们现在的要简单多了，所以规模不代表复杂度。现在很多企业，别看你只有一个亿两个亿甚至三个亿五个亿，复杂度其实比华为80亿的时候复杂多了。 那么，企业管理有了复杂度之后，我们就需要去发育出跟复杂度相匹配的组织基础设施。 组织的规模和发展，特别是收入的增长，跟组织的基础设施、流程建设的发育，其实在时间节奏上不匹配的，有时候我们跑得太快了，就扯住了，对吧？我们左脚跑得太快，右脚跟不上，会让我们产生不舒服感。另外一个，组织成长之痛一定会来的。到了一定阶段，我们一定要进行制度建设，要发展爱迪思企业生命周期理论里的自动化。再者，即使我们组织发育得很好，我们组织也是会有黑洞，什么叫黑洞？黑洞就是能量进去以后就出不来了，就吞噬一切万物的东西。组织是有黑洞的，组织为什么有黑洞？因为组织是由人构成的，人都是各怀鬼胎的，是吧？那么就会有很多内耗，我们有很多山头主义，特别是早期，大家都是打天下的，山头主义，也有很多腐败，因为组织是功利的，是讲钱的。企业家也有疲劳，也有很多抱怨。另外，一个成功的企业家，他很容易把过去延续到未来，我们讲未来并不在过去的延长线上，这是路径依赖。员工也有疲劳是吧？华为曾经流传过一句话，叫做一不做二不休，什么叫一不做二不休？一不做事二不休息，不做事就没那么累，不休息你还可以拿工资，晚上加班还有夜宵，很多这样的人。那我们怎么能够通过我们的管理，能够让这样的人减少一点。不管怎么样，这些都属于组织的黑洞。我们一定要去处理这些黑洞。企业不能够由这些黑洞来吞噬企业的能量，因为我们组织要不断地活下去。 所以，企业发展到一定阶段是必须要变革的，这是不以我们的意志为转移的。 我们要去战胜组织黑洞，靠什么？第一，靠文化；第二，靠管理变革。 企业文化是什么？文化就是一种习惯。为什么说中国文化跟美国文化不一样，那是因为大家习惯不一样，习惯怎么想，习惯怎么说，习惯不一样，我们很难改变习惯。那我们怎么改变习惯？那就需要一个自我批判，一个艰苦奋斗。艰苦奋斗是现在大家不喜欢的一句话，觉得现在生活水平好了，干嘛还要艰苦奋斗？什么是艰苦奋斗？那华为强调的在思想上还是要艰苦奋斗，我们需要有这样的政策，需要有这样的习惯，我们才能够战胜组织黑洞，才能够在组织成长过程中去减少这个“痛”。这样能力提升过程就是一种变革。 所以，我们讲企业能力成长就是变革性。 05 组织不断升维，需要战略做牵引 我们组织需要不断的升维。 我们原来只是做经营，只有业务管理，那我们成立了很多部门之后，有了很多职能管理，有很多要素，本来有传统的一些要素，现在又开始加入一些新的要素，比如说我们有流程要素；我们以前是人事管理，我们现在要人力资源甚至干部管理，这些都是新的组织文化管理要素。所以，我们一定要慢慢地从职能管理到流程管理，到战略管理，还要到战略执行管理，我们会发现去实现企业的一个目标，在企业小的时候很容易，没那么复杂，企业越来越大之后，头绪越来越多，线索越来越多，对象越来越多，所以我们要不断地把组织发育得更加多维化，原来是一个一维的组织，要变成二维的，二维的变成三维的，三维的变成五维的，最终你的维度越高，维度越多，你就越厉害，你就越强大。所以，组织是一个升维过程。 在组织升维的过程中，需要战略来牵引。 我们要从机会驱动到战略驱动。机会驱动是为了机会抓短期的，战略驱动是既要关注短期的、现在做的事情，还要能够抓住未来的机会，我们有时候会觉得从机会驱动到战略驱动很难接受，就说我现在都顾不过来，还顾未来？这是对战略的理解有问题。战略就是我们现在要做的事，我们现在要做的是既要解决现在的问题，还要面向未来，这才叫战略。当然，谈战略不是谈空中楼阁，谈三年五年以后是吧？三年五年年以后总归是要来的。谈战略，首选要谈的是我们现在要做的，但是我们现在要做的事情只是关注到现在，还是既要关注到现在，又要关注到三年五年？所以，我们说有碗里的、锅里的、田里的，不能只盯着碗里的，我们还要有碗里的，如果条件允许，我们还是要有田里的。 所以，机会驱动和战略驱动是为了更好地去抓机会，不仅抓现在的机会，还抓未来的机会；不仅是抓个别的机会，还是抓批量性的机会。我们看华为从一年几百万到几千万到几个亿到几百亿到几千亿，每年的增量也从几百万几千万到几十亿几百亿，没有美国打压之前，华为每年都增加两三千亿，这个是以前想都没想到的。所以，我们怎么能让我们的公司现在从每年增长几千万，到五年、十年以后，每年增长几个亿、几十个亿，我觉得都是有可能的。为了这种可能性，我们现在需要做一些事情。企业组织能力的成长是一个变革，要改变，要变成我们自己的一个习惯。 公司发展一定的阶段，我们需要从所谓的创业型管理升级到专业化管理。 而创业化管理和专业化管理在很多关键领域，你对待它的态度做法，是很不一样的。比如就文化来说，对一个创业型管理公司，对文化的管理是比较宽泛的，是个家庭式的模仿，而我们要强调的专业化管理，就不能这么宽泛，不能够简单说我们是一家人之类的，一定要明确定义和管理文化，要把文化理解为一种持续竞争优势的来源。为什么要明确定义和管理文化？我们知道，文化对人的思维、行为有影响，会影响到企业行为。另一方面，一个员工在企业里，他的行为受到企业制度的影响，但员工的行为对某件事在某时某刻是宽泛的，做了就做了，那他这样的行为，究竟是文化影响他这样做还是制度要求他这样做？如果文化和制度的要求是一致的，就不会有问题，如果不一致，那对他来说就是分裂。我们要保证文化和制度一致。所以，在建立企业制度、发展制度的过程中，我们有一句话叫做文化是制度之母，文化是制度的“妈”，制度怎么来？就是从文化这个母体里来的。所以，你不去明确定义和管理文化，你的制度就没有“妈妈”了，就是石头缝里蹦出来的，就是我们齐天大圣孙悟空，就是个无法无天的人。我们要去建立制度，最后建立出来的是一个无法无天的人，那不是个笑话吗？为什么说彭剑锋老师他们给华为做了巨大的贡献？《华为基本法》其实就是明确定义和管理华为文化。 我们认为我们最大的资本是人力资本，人力资本的增值要大于财务增值，那我们去做人力资源建设采取的政策制定，就有很强的导向性。 创业型管理和专业化管理除了这些，还有很多别的方面不一样，比如预算，现在很多公司说有预算，创业型管理的预算，第一是不变的，而第二又是随时变的，变与不变之间是割裂的，没有逻辑的。对于专业化管理，在做预算的时候，会讲究期限，会讲究定额，会讲究投入产出的效率，会把投入产出资金建立连接，它是在变，但它的变是一种系统的、联动的变革。 我有两个学生，他们都是做传统行业的，其中一家效益不好。为什么？其实就是预算没做好。因为对传统行业来说，企业做起来了，就做广告，但他们业务是业务，广告是广告，两者是分离的，他们都是在高铁、机场做广告，这几年因为疫情高铁没人坐，机场也不开放，而他们没有这样的一个预算，不会随着事情的东西变化而调整。 另外一家专业化程度比较高，规划会随着变化而变化，虽然说有点困难，但效益还是不错，这效益从哪里来？简单说，就是把广告费减下来。 所以，我们要成为一家重视创业精神的职业化管理公司，企业组织发展要朝着这个方向去走。 我们讲创业型管理的驱动因素和专业化管理的驱动因素是不一样的，你要去实现这样的转变，企业家就要去寻找动力。首先要寻找企业家自身的动力，再去寻找整个组织的动力。为什么要对专业化管理趋之若鹜？我们希望有更好的效率，我们需要更高的市场份额，我们需要大家不要那么累，我们需要从一个企业家的独裁变成一个集体的决策，我们需要去管理更多的复杂性。 有些企业家坚守创业型管理，他也有驱动因素，觉得这个机会导向，抢先进入市场；个人决策；有一些很独特的资源，等等，驱动力不一样。那我们要从创业型管理到专业化管理转变，我们要去加大驱动因素的挖掘，我们要减少对个人的驱动因素的依赖，不要认为把这些驱动因素对企业发展那么重要，比如你手上拥有一些资源，你很熟悉很重要，但你不要把这个看得那么重要；你觉得市场变化太快，你就需要快速，市场其实没变得那么快，还是要坚持创新。 我们要看到一个趋势，我们希望组织能走得更远。作为一个创业者，一个新兴组织，它的未来，它的方向，它的发展，是需要企业家精神的。大家肯定希望，我们变成一个卓越的组织，变成一个世界级的企业，卓越组织跟新兴组织比起来，就要保持一个很高水准的企业家精神，同时提升专业化管理。如果我们只有企业家精神，没有专业化管理，企业家精神退一旦出来以后，我们就会变成一个官僚组织。很多创业公司慢慢就走到这个地方，尤其是在一些传统的服务型行业。 任老板曾经在09年跟我们一起开会，他感慨说没办法，华为不想做世界第一，但是我们已经走到了世界级的路上。为什么？因为华为经过那么多年的发展，我们专业化的能力提升了，我们企业家精神业务还一直保持，所以华为能够成为一家卓越的公司。而美国的那些公司，他们因为上市时间久了，都是职业经理人，他们是没有企业家精神的，就是要在他任职这个期间内，怎么让他自己的薪酬最大化，股东利益最大化。从组织来说，卓越组织一定会打败等级组织，而等级组织一定会打败官僚主义。等级组织对新兴组织来说，有时候会受到新兴组织的一些创伤，他们之间可能互有胜负，但是一支新兴组织一定打不过等级组织。所以中国大量的企业，现在有了一些很好的基础，都有机会超过国外的企业，因为国外的企业顶点就在等级组织，而我们超过它的机会就在提升我们的专业化水平，使我们成为一个卓越的组织。 人性转化的力量 ——企业机制底层逻辑设计 与劳动关系危机应对
华夏基石首席人才官 CHO精品课程系列 |
|
|
来自： 孙行悟空 > 《组织发展团队管理》
