第一、市场规模包括目标用户数、潜在用户数、产品销售体量、产品销售额。该行业必须拥有足够大的市场需求，覆盖足够多的人群，能供应足够多的产品，才能让互联网发挥出其应有的效能，甚至产生乘数效应，支持产业升级。
第二、过短的产业链会限制其升级空间，产业链越是分散且越具有延伸性，越容易从上游到下游的任何一个环节上实现升级，从而实现整个链条的转型，创造出新的商业模式。牛肉拥有非常广阔的市场规模和超长的产业链，包含屠宰加工、食品加工、副产品深加工、冷链物流、专卖展示、文化促销、农贸市场及商超各环节。如此多的生产销售环节，存在着信息滞后和不对称，未形成数字化、一体化的销售模型。
华板：我们从理论上做稍微的总结。第一次在大学里面的时候，就是做数码产品，因为在长沙有一个类似赛格电子市场或者是北京中关村的市场。为什么有市场？因为市场降低社会交易成本，但是在这个市场里面，又有提高交易成本的一面，因为信息不对称要来回地谈判，还很容易被骗，因为你不懂嘛，就被骗了。
所以他用一个网站降低了交易成本，我们说任何企业最根本的第一原理是交易成本原理，降低交易成本，创业就成功了。第二个就是他为什么选中牛肉这个赛道。他讲两点。第一赛道大，才有足够的规模，第二很重要的一点，上下游都要分散，实际上我们可以用迈克尔·波特的五力模型来解释。
右边👉那条是对下游的议价能力，左边是对上游的议价能力。如果行业集中度高，你的议价能力就很弱。商学院讲议价能力和行业集中度，通常会讲美国的水泥和墨西哥的水泥。
墨西哥卖水泥的很挣钱，因为下游非常的分散。他分散，你就好谈价。所以吴总刚才讲到了牛肉的上游和下游都分散。
吴老板：所以我就拿这两个朴素简单的原理，各种行业去比较，就像拿着框框拿个尺码。
华板：这还是有点科研，就是先建一个模型，然后去筛选。
吴老板：就去各种行业看，最后惊奇地发现牛肉行业。
我也不是第一次看见牛肉行业的信息之后就知道它是的，一开始甚至都没有警觉，那个半年的时间里面出现了好几次，然后发现牛肉这个行业不起眼的地方。一开始甚至不能说是牛肉这个行业，应该说牛这个行业。
17年它的规模，国内牛市场每年出栏大概有五六千万头牛以上，大概每年就有五六千亿的市场规模，但是它是极其分散的，就是在那个时间点，我去看那些活牛是怎么交易的。
跟我原来做数码的时候非常像，它也是集贸市场，只是以前是交易手机在中关村，现在可能是在，比如我们老家贵州凤冈的交易市场，号称西南地区最大的交易市场。
在遵义市凤冈县绥阳镇金桥梁大牲畜交易市场，牛待价而沽，买卖双方的手在袖口里互相摸来摸去，片刻过后，点钱、牵牛。
同行人议价，习惯用“袖内拉手”方式，成交价钱都是在袖筒里来去，双方秘密地议妥成交价格，旁人很难知道一个真实的价钱。
对于买家和卖家，如果互相讲价很可能存在谈不拢伤了和气的情况，通过袖口摸手，就算没有交易成功，也不会失了面子！其次，这样谈价有很好的隐蔽性，如果交易不成功，别人也不知道买家的出价，这样也不影响他下一轮的讨价还价。
这样做的坏处就是交易效率低，但是牛本身也不是标品，是否存在效率更高的方式？好处是信息不对称，可以实现价格歧视，对不同购买者索取不同价格。
华板：好了，这个有了。你看他是凤冈人，然后他老家是西南最大的牛肉交易市场，就好像跟华板大学刚出来的时候卖过煤一样。
注：天时、地利、人和，总得占一样。
吴老板：就能获得信息。其他一些市场，像什么张家口、通辽都非常大。这些交易市场里买卖牛，到今天都没有改变，就像当年在中关村或华强北，在档口上去询价，柜台内那个人是不会直接嘴巴说出来这个多少，他会那个计算器打给我看，他为什么打给我看呢？是因为不想你听到，他是信息不对称的。
所以这个互联网把那些行业给变革掉。在牛这个行业里面，它只是展示形式不同，原理完全是一样的。他们没有用计算器，用什么来报价呢？把手放在那个衣袖里面比划。今天还是这样。
华板：这是搞间谍。
吴老板：这是以前我在电视里面看到的场景。所以我觉得这个行业就是规模又大，两端又分散，还极其的信息不对称。我就找到了这个金矿。
注：牛肉行业的上下游仍然较为分散，上游多以中小牧场为主，中间通过贸易商、牛贩子进行流通，零售端的销售基本上仍集中在商超、菜市场等原始渠道。
找到金矿该怎么干呢？
就是我有一个简单的理解，就是关于创业这件事情，不是简单做一个项目，也不是做一个今天很耀眼的公司，它应该是这件事情可以持续地做，最好的状态是活多久做多久。
华板：最好是传给儿子还接着做。
吴老板：大家可能会觉得听起来有点理想主义或者什么，我想说它完全不是一个漂亮话，它还是个利益问题，就是你想有一番基业的时候，在那个基础上往下发展，它永远是变得更好更快的。
华板：你的经验曲线要能够延续嘛。
吴老板：前面做的事情一定不要浪费掉它，它应该是这样的过程。
另外我觉得我们都要有一个自知之明，就是谁都不是天才，谁都不是说我出来做这件事，立马很厉害，最重要的是时间的累积。我不知道我的际遇，还是这个市场的机会，还是我们的能力，还是有很多贵人帮忙啊，总之这些因素假设都是比较好的，加起来，我也不知道要多久能够像个样子。
我就给自己说，假设20年的话，应该还可以，我就希望这个过程，应该是至少可以先做20年的事情，也就是说我没有打算几年就要很厉害，反正搞个10年20年我总是可以的。
所以这个行业也和前面那个原理互为条件，那我就一定要找到大的行业，如果一个行业太小，做着做着没有了，那我就去找别的，所以这两个是互为条件，牛肉这个行业居然两个条件都满足，还很原始。
我就选了它。
具体怎么干不知道。
我就觉得说反正是一个长期的打算，那我就把这个行业好好地研究一遍，就从最上游开始，所以才会去养牛。
华板：养牛实际上是有这个学习计划。
吴老板：然后我通过养牛去实践，因为这个行业很原始，很多市场上的知识，研究报告各种信息其实都不准确，甚至离那个真相太远，就是各种信息你发现和事实根本不符，所以我就觉得应该自己去拿一手信息，所以我们就整了个牛场，当然也是因为在贵州熟悉。
华板：那你还是有方便条件。
吴老板：对，反正哪里有条件哪里先做。这期间内，我们把国内的养牛区都跑了一遍，不仅仅是简单的调研，就尽量去做生意，只有做生意的关系里面，这个信息越真实。
这里面还有另外一个点，比如我一个年轻人，以前又是搞什么互联网，去跟一个养牛的老企业家，人家都不理你，都觉得你是个小孩。
但是我自己整了个牛场以后，我说你是养牛的，我也是养牛的，大家都同行，这个时候其实就有很多的交流，包括我们有些新的实践新的看法，大家彼此交流就有交流的价值，然后我也学到了很多。
大概就是那几年把交易市场基本上做了一遍生意。很多养牛场不一定能合作，但至少走访了一遍，反正到处跑，大部分其实在北方。
华板：那你自己养了多少头牛？
吴老板：我们最多的时候，同时在栏有将近1000头，在南方还算不小，但是在北方就不算什么了。
华板：我们贵州的养殖规模确实······
吴老板：养殖在北方确实禀赋更好。这一两年时间是我对这个行业建立初步认识的时候，我们认识到它的交易市场里面的信息不对称，认识到跨区域贸易，很难建立信任。然后零售这个环节，好像没有现成的渠道。
我当时有一个简单的想法，除了两个原理去理解，甚至照着以前互联网常见的商业模式去想我们可以做成什么样的形态。
其实我们最早想出来的最直接的形式就跟前些年大家看到的互联网平台的模式很像，就是一个撮合交易市场。做数码市场可以这样，这个牛应该也是一样，所以我就很单纯地跑去跟上游的牛场，跟他们商量，说我们直接给你对接到深圳去，然后下游的餐饮、火锅店，大家来平台上交易，这个你就不用通过中间的牛贩子，不用通过他们去博弈。
大家对这件事情都很支持，口头上都很支持，但是我们去实践的时候，最后发现人家都不跟我们买，都不愿意做这个事情，这个其实可以理解，因为它的条件和一个标品的数码还是不一样。他难以在那个时候建立起一个标准的定价，所以大家很难建立信任。
那个时候我就理解能够建立信任其实是交易的前提。但是建立信任的方式，就是我们所提供的所谓的互联网工具，其实也达不到那么标准的条件，所以它就没有能够成行。
既然是这样，我该如何提高这个产业的效率？
能不能像传统产业本来做生意的方式去学习，我们就直接把牛肉卖给消费者。怎么卖法呢？
这个时候其实也有一些现成的可以选择别人做的方式，比如我做电商，搞一个牛大吉牛肉品牌，然后去卖牛排，卖得很好，但是这个看起来好像离消费者也有点远。今天中国人吃牛肉好像处于一个经济变化之后，越来越增长的状态，但是很多人并没有这样的概念。我找到他好像效率也不高啊。
另一种方式还是做牛肉的牌子，去商超，用渠道去流通，但是这里还是面临一个问题，很多消费者17年，包括现在，就意识到我们就是要吃牛肉，他没有主动找你买的这个条件， 虽然这个行业很大，也不是有效率的。
所以在当时局面下，就不能让消费者来找我们，因为他都不知道要找我们，我们应该去找消费者。该怎么去找消费者呢？那又没有现成的渠道。那可能我就在他楼下开个店，这个是牛大吉最初的。
注：在餐饮老兵对吴海金先生的访谈中，也提及业务模式的探索。
摸透整个牛肉上游供应链后，就开始了自己牛肉互联网化的探索和尝试，最后发现零售环节的势能最大。以数字化系统打造的牛大吉门店，每一家门店都像互联网的PC端口。牛大吉可以凭借这些门店产生的源源不断的数据，去打造最适合消费者的产品和服务。
华板：那么你在养牛的时候，你发现了什么？以及你养牛比别人创新在哪里？吴老板：其实我们养牛和别人也没有特别大的创新，就是这个行业很大，然后你就老老实实做，但是我发现养牛的产值比较高，特别适合中国的农业地区发展经济，比如你养个100头牛一年轮转2次就有个200万的小产值。农业地区又不能建工厂。总规模很大，又很分散，难以做特别大规模的企业，他到了一定时候就规模不经济了。华板：其实养鸡养猪都很大规模，养牛很难形成规模是吗？吴老板：比如猪的出栏时间大概在5-7个月，猪是一胎可以下很多个，牛基本上是一胎一个，基本上跟人有点接近了， 差不多10月怀胎，所以流转周期比较长。然后牛是一种反刍动物，它要吃草，在农业地区养一头牛需要一亩地种植玉米和高粱来养它，通过养牛确实很多农业地区间接收益是好的，但是它又不能用熟饲料去催熟它，这个和养猪养鸡都有点区别。未来科技提升或标准化提升能不能跨越，我持有一个观察的态度，至少在我进入行业的时候，我并没有找到方法或者我也没有那个能力，让它能够跨越到像养猪养鸡一样。这样行业最大的真正的问题，我觉得是流通效率的问题。不是生产效率的问题，也不是生产规模的问题。他每年就有那么大的规模，他只是很分散。而且这种分散未尝不是好事。华板：对。分散效率高，它才会分散嘛。否则早就集中起来了。吴老板：所以我觉得致力于解决的是交易成本的问题。今天我们把生产效率提高一点点，对行业影响太小了。现在的规模可能快增长到8000亿，这个放在其他地方是很巨大的事情，只是在这个行业里面大家不熟悉，离主流大家容易日常生活感知的东西远了一点。在这个行业交易效率上，问题明显比较大的地方能有所提升的话，那它应该先解决，甚至是当下这个时期就有可能解决。虽然那个时候我想的第一个方法没有能够解决这个问题，甚至连落地都很难， 就是做一个像以前互联网那样的交易平台。后来我就不怎么讲互联网了。03
华板总结：降低交易成本
华板：吴总跟之前我们直播间的老板都不一样，就是他的路径，他是中南大学材料系的高材生，保送上研究生，不念了，后来创业，他不像我们，像我是有什么特长或者有贵人，我就碰到我师傅就进了这一行，他没有的。他在上学的时候，就自己做生意挣了钱了，然后像个投资人一样去看赛道看项目，有他自己设计的模型，最后筛选出了做牛产业。那时候还没有想到牛肉还是牛肉饭还是养牛，确定这个产业之后，他就先进入产业的上游，从上游开始学习，那时候并没有说我确定我要创业要养牛，而是看上牛这个大产业，是上游、中游还是下游不一定，但是先从上游开始学习。而他的这种学习是直接投资进去，先开个养牛场，然后跟大家实际做生意，在行业里面开始浸泡，我觉得他还是念了个研究生，就是换了个研究生，再之后 再在行业里面找到行业的问题。他刚刚说了这个行业的问题不在于生产，而在于流通的效率太低，他就想要在这个流通环节来进行创业，后来发现又不像数码产品那么容易标准化，看来人家效率低是有原因的，吴总也没有找到办法把流通效率提升。这个时候他干脆想，那我就直接卖牛肉，把牛肉卖给消费者。当他把牛肉卖给消费者，流通的效率他解决没有？解决了。为什么当他卖给 To C 端的时候，流通环节的交易成本他就解决了呢？就是我以前讲到的方法，华与华总结的企业三大定律，第一个是交易成本定律，刚才吴总分享几次提到交易成本问题；第二是社会职能定律，吴总的哲学里面也有讲到，就是你企业要为社会解决问题。第三是创新利润定律，我们最后要讲牛大吉最初是怎样获得利润。在交易成本里面，我们把它分为外部交易成本和内部交易成本，刚才吴总说想要解决流通环节的交易成本问题，实际上他是希望创造一个公司或一个平台解决流通环节的交易成本问题，后来这个事情没有做到。之后他自己做To C，就把流通环节的外部交易成本，就变成了内部交易成本。所以他在这个地方把成本降低了，这是个关键！同时我们也看到做一个企业战略的时候，都会要讲到他的资源禀赋，他什么事得有个根，那么他想到了这个牛，正好他的家乡，贵州省遵义市凤冈县，就是牛的产业基地，那么他就到那个地方养牛，在家里面成本低啊，如果他跑去内蒙养牛，那他估计就不会干这个事了。这个养牛的过程又形成了他新的基因和资源禀赋，带来了今天的牛大吉。04
华板：好，请吴总接着往下讲。
吴老板：就是我们的目的一直是清晰的，就是它是没有变的，虽然在表达上会越来越精准，一开始相对抽象一些，这个目的其实没有变，但是具体呈现形式一开始是不知道的，有时候甚至是超过原来想象的，我从来没有想过要去开一个店，以前我们甚至觉得开一个店是很传统的，离我们很远的事情。我没有开过连锁店，对店的感觉也不深，但为什么敢做这个事情呢？就是因为它好像在这个时候这道题的解法，就应该是这样的，你非要把它放到App或网站上去，它就是低效的。原来在某一些领域看起来是高效的东西，在这里变化了，所以我们要穿透那个东西，服务于本来的目的，而不是搞个网站、App是我们的目的，它就是个形式。提高行业的交易效率才是我们的目的。我们还是不要过于笼统的说一个事情，还是要用简单信息和简单逻辑去推导，所以有时候也不能做到完全精准和严谨，但至少要往这个方向去做。我说要找到消费者，我们主动去找他，而不是让他来找我，这个很自然的方式就是我能不能在他楼下开个店，所以那个时候我们开始说社区店，那几年除了卖生鲜的以外，很多人对社区都不了解，甚至觉得不看好，现在很多人又把牛大吉当作社区商业的代表。其实没有什么，就是为了解决生意的问题，把它呈现给消费者。反正如果他有需求，每天从门口过来看到他就会买，如果说我是在电商上或者说在超市里面，可能今天没有去逛超市，就是要买这个货的人效率就低了，甚至还要主动去推广。在那个时候就不一定合适。所以我们就在小区楼下开个店卖牛肉。吴老板：是啊，但是最开始的时候，怎么样开一家店也不知道。我就想得很简单，不就是那个肉吗？我们看看农贸市场怎么卖的。吴老板：对，只是说我们现在搬到了小区楼下去了。我首先想说怎么简单怎么来嘛，一开始理解又不深，那个时候不是看成连锁的方法和专业，我只看成它是个交易活动的场所，所以我们的做法就是学农贸市场，但是因为在小区楼下，他可能有一些生鲜店（渠道），我们就在那里租一个位置，自己定制了一个挂鲜肉的车，这个车是在泉州的工厂做的，这样成本好效率高，稳定性还好，开一个店，车就拉过去放在店里面。
为什么叫鲜牛肉？那时候还没有请华与华，我们就是起一个名字，卖鲜牛肉就叫鲜牛肉，然后就随便画了个牛头。华板：你要这么帽子带上就真成绿帽子了， 现在只是有绿角，这是黑帽子。吴老板：这个时候还不是独立的店铺，还是放在一个生鲜店。为什么我们在生鲜店？吴老板：我们就租了一块，大概租金就1000来块钱/月。华板：诶呀，你这个跟我们上次N多寿司那个董老板一模一样啊，唠了半天你也是那个摆摊起家的。吴老板：我们就这样来做了最初的一个店，我们是2020年5月份在深圳，就我们搬来一开始创业在深圳，开始开独立的小店铺，就是牛大吉最早的 1.0 门店，鲜牛肉的店铺，大概十几个平米，但是我这里想说一下为什么是独立的店铺？很多人都说你们这个是刻意设计的，其实真正的原因是什么？是我们在深圳那些生鲜店不愿意分租给我们。那时候做生鲜的都是连锁品牌做得很好。华板：而且你做了之后把人家门脸占了一半。这样一个店一天能做多少钱？吴老板：就这样开这个点开了快有100家左右。那个时候开店特别快，最多的时候两个月开了60家。吴老板：这个投入很小啊！一个店投入才十几万块钱。我们大概开了有个50多家店的时候，后来险峰资本就投资了我们，投资过程很有意思，就他们不知道我们公司到底有多少店，为什么呢？因为他们竞调的过程中，材料里面说是50家店，后来再去一看就变成了70家店，那个时候很多人不知道公司有多少员工交社保，因为那个数据每个月都不一样。后来为什么我们开店没有这么快呢？其实中间有一个升级的过程，大概在经营过程中，2020年下半年，因为已经有基础，有很多消费者告诉我们，特别集中的一个信息，很多人希望我们卖卤牛肉。一开始是有人跟我们说你能不能卖点卤料给我，因为他在我们这里买了之后，要单独去农贸市场买卤料。因为他们买牛肉回去可能就是自己要拿来卤，我们没有这个东西，我们就去找来顺便卖给他。这个过程中其实消费者是不会停下来满足的，有人开始问能不能卤好给我， 我们开始研究怎样卤好给他。要卤好的话，是不是我们这个店就得有这样的设备，他就开始变道食品加工和生产了，我们就开始计划他，大概有将近半年的时间。因为我感觉到很强烈的需要，这样的需要，我们有动力去解决它，首先这个是消费者的需要，不是我自己想做这个事情，他一定是这样才更真实更客观，那我想不想做这件事？肯定是想的，因为卖卤牛肉的利润就更高了。所以我们在那个时候就开始租赁不是分租的铺子，而是租赁完整的商铺。华板：实际上你在卖卤牛肉的时候，已经开始卖牛肉丸了，对不对？吴老板：牛肉丸卖得更早一些。因为牛肉丸是这种标品。他不需要在店里做改造，我们那个时候其实一开始为了解决尾货问题。
吴老板：因为生鲜这个行业，是个很刚需的地方，交易很稳定，但是生鲜有一个老大难的问题，就是每天不可能恰好卖完嘛。有些人用所谓算法更精准，但这件事我觉得永远都不成立。吴老板：比如说我今天恰好卖完了，其实我就会后悔，我没有多订一点。吴老板：订多了又觉得订多了。但是这里面有一个很大的挑战，很多生鲜企业都面临这个挑战，就是你前面赚的利润，但是如果你剩下的话，尾货整个都是本钱，就是这个挑战是很大的，大家都看到从业者在尝试解决这个问题。我们曾经看到这种很成熟的，特别是国际的这种大的商超，他们建立严谨的管理体系，他们常用的方法是订货要科学，囤货要科学，再通过To B 的方式，不能新鲜卖给消费者，就卖给To B。这里面就呈现了很多良莠不齐的情况，有的人假装是新鲜的，明天又拿出来卖，当然还有一些创新的方式，在前些年比较创新的方式，在市区的生鲜店开始到晚上打折，这个其实也是非常先进的，虽然那部分可能不赚钱，但是他毕竟甩掉了管理负担。至于开了更多之后会不会反噬，大家等着时间来买，他有相应的挑战。吴老板：这些是我们看到的前两年的状况，而我们其实有一个条件和好处，我们SKU少，就卖牛肉嘛，虽然我们牛肉也分成了十几个SKU，不同的部位，吊笼、牛腩、里脊啊这些，但是大的来说就是肉，所以我其实是好管理的。吴老板：对，只要把它转化就好了。我们其实要把它拿去做牛肉丸，但是不是在店里做，是直接立马拉到工厂里去做，更先进的工艺，更稳定的状态，做完之后就是这样的包装（见上图），有个保质期。我们到现在都没有卖任何电商的产品，为什么没有做呢？因为我顾不上。有人说你顺便卖就可以有营收，但我觉得这是个多和少的问题，虽然今天能做这个，但是我们的核心其实是要把开店的事情搞明白，基础打好，不是这个事情，都是不务正业。华板：吴总还在念研究生，他还没研究完。好，我把这里总结一下。华板：这里有两点大家需要学习。第一个就是每一个行业都有一个痛点或者一个难点。生鲜行业的难点，就是尾货。你卖肉的卖到晚上6点，还没卖掉，剩下这些怎么办？剩下的多了，今天一天的利润都在这个地方，如果你是到6点以后就打折，这帮坏人都6点钟才来，这也很难办。他呢是生熟一起卖，一边是生鲜的牛肉，一边就可以加工成牛肉丸，装在袋里里面可以卖了。还有一个是每一个东西都不同，你看牛肉和猪肉都不同，买牛肉的人可能有一半都是要拿来卤的，他就要买卤料，你就可以卖卤料，然后他干脆提出你能不能给我卤好。我说卖猪肉的没有人会给你提出能不能做成红烧肉再给我。这个是牛肉行业的特点。华板：也是尾货。一过季你没卖出去，库存就是很大的问题，优衣库就解决这个问题，因为他做基本款，今年的轻羽绒没卖掉，明年一样卖，所以他比做时装的企业要赚钱得多。做工程的企业痛点在哪里？收不到钱！包工头都收不到钱。我看还没人解决这个问题。我们做广告的做创意的痛点在哪？痛点不就是投标比稿嘛！那我们就彻底地不投标不比稿还不上门。第二个回到迈克尔·波特的理论，竞争战略或战略定位在于一个独特的经营活动组合，形成独特的价值和独特的成本结构，又实现了总成本的领先。把它做成熟食，解决了尾货的问题，实际上是增加了一个经营活动，但是增加了经营活动，对于牛大吉的这个生意来说，是三头赢，一头增加了收入和毛利，一头降低了成本，第三完成了品控。吴总来找华与华的时候，我的第一个印象就是解决了行业的痛点。 注：中国国家地理曾经出过一期内容——缘何漫江遍飘鸭肉香？ 分析为什么吃鸭子的区域相对集中，当中也分析了鸡鸭鹅在养殖与加工上的差异。06
吴老板：我们做到那个时候，消费者大量信息的反馈，你牛肉既然这么好，你能不能卤好给我？卖卤牛肉的过程中，店里面就得建造这个东西，还得按照食品安全法规。吴老板：实践的过程中，我们就直接选了60来平的，不分租了，搞一个看看。做的时候，不仅仅做了卤牛肉，顺带还多做了一点东西，多搞了几个炉子，可以做牛肉粉、牛肉饭，如果有人要买，反正我都是现成的，多卖一份多赚钱。
吴老板：牛肉干还是很早就有。来自云南，叫牛干巴。有了这几个新的信息之后，我们实际上往前跨了一步，以牛肉为基础，同时制作现卤的牛肉，同时做粉、面、饭，反正就多几个炉子。
华板：多几个炉子，还不得多几个人。你原来生鲜是一个人，现在几个人。吴老板：我们那时候就请了很好的设计公司合作，空间的设计，也是那个时候开始跟华与华合作。但是不是专门解决这个问题，正好是机缘。我们设计的时候就把它的完整度做好，包括动线、效率，消费者如何去相信你好食材做出来的。我们把它拼完之后，就变成了1个又有基础食材，又有卤味，又有餐品的一个店。但是没有座位。顺带卖，消费者要买，就多卖点钱。我们也不知道它能卖多少。反正比鲜牛肉多卖一点都是赚的。至于多几个人我当时也不知道。当时的想法是如果卖得好，人多两个就多两个，反正多卖钱了。消费者不需要，我也不用投入那个人。最后推出来之后，就变成一个新的典型，那个时候华与华也帮我们分类，做了一个分类叫牛肉工坊。
为什么叫牛肉工坊？又有生鲜、又有卤味，又有牛肉做的餐。（不过门头看不出来）
吴老板：这个是中岛型的，中间是做生产，反正就是几个基础拼到一起，总结起来是一个牛肉主题生的熟的加在一起，基础是生的。这个店开出来效益非常好，超过预期。每天很多人来买，旁边人很喜欢。比如我那个锅会熬到线都有了，那个牛骨汤就熬在那里，很多住旁边小区的客人，不是直接买，他拿家里的锅抱过来打那个汤，因为他自己熬汤在家里成本是很高的。吴老板：两块钱一大瓶。因为这个我们又没什么成本。反正牛骨头都是不要钱的，自己现成的，锅本来就在那里，煮牛肉粉、牛杂也是用这个汤。其实就是很基础的东西。吴老板：所以效率真的是超过预期的好。放到整个行业里， 这么一个小店创收能力很强。华板：我的妈啊，一天2万，如果一万家店就是一天两亿，一年就是700多亿，涨咨询费！
吴老板：那个时候我们可能有点膨胀，我们就觉得这个店可以多开，因为它本来也是在原来的店升级出来的，而且这个店就开在了原来那个小店的隔壁。这里面有些很好的现象，就是深圳消费者喜闻乐见，他觉得原来那个小小的牛大吉变成了这个，你们生意是不是做好了？你们是不是赚钱了？我们继续来买。这个和我们近些年很多有名的明星消费品牌不一样，我们是在那里慢慢地做。华板：你是一直在那做实验。你是练研究生做实验。然后顾客跟你一起做实验。华板：我们经常讲战略，我总是推荐那本书，就是明茨伯格的《战略历程》。
他讲战略理论有两种，一种是制定战略，一种是研究管理战略形成的过程。你就是典型的管理战略形成的过程。确定一个方向其实是制定学习计划，进行战略学习。在战略学习的过程中，会出现战略涌现，其实都是他涌现出来的，你在那做，那个战略就向你走来，你就进行判断、决策，吴老板：每走一步在那个具体信息里面，有很多新的来自消费者真实的需要告诉我们。当然有些东西在当时也不是看得那么明白，比如说这样一个店（牛肉工坊）做出来之后，很多人就看你卖这个餐，因为我们卖餐是顺带的。吴老板：粉面饭在一个地方。但是每天在时间上是交叉的，比如生鲜和卤味基本上早上和晚上下班时间，吃饭就是中午和下午。华板：你看你看你看，它又是一个全时段的。我们开个餐厅，早餐肯定是不做的了，要是做早餐更惨，一天只有一个早餐，中午晚上没有什么。做正餐，早餐没有，如果是在我们办公楼区，中午生意好，晚上生意不行，如果居民区呢，晚上可能生意好点，中午不行，然后老板还要天天研究，要不要再搞点下午茶，我们的客户一天研究这个事研究多了。吴老板：它其实就是我们不是刻意非要早上也卖、全时段。吴老板：但是他对的地方其实是因为本来消费者行为习惯就是这样，买菜就是早上去买或者下班，城市里面有些下班去买，吃饭就是那个时候。等于是跨出了生鲜食材的范畴，毕竟在里面还有加工，这时候就有一点餐饮店的功能在里面了，除了座位以外我们都有了，还上了外卖，外卖上面基本都是点餐。一开始的时候也没有一下子餐就特别多，因为开始产品比较少，顺带嘛就做了一个两个，不是很严肃对待这个事。后来我们自己改变了，开始就有一些客户跟我们讲说为什么没有座位？我们那个时候还讲得比较有道理，说你又不是我们的典型客户，我们的客户都住在这楼上，他们带回家去吃。原本卖生鲜都是带回家。但越来越多的人有需要坐在线下，我们发现在创业过程中，有一个很重要的特点，就是特别不把自己当回事。就是我前面做错了，我就改。只要认识到了就改。在牛肉工坊后面阶段开的店型中，就开始增加座位的比例。 而且座位一开始就像便利店那样很短的小吧台。但是设计过程中，还是花了功夫， 因为我觉得既然要提供给客户吃，至少吃饭要吃得体面一点，所以我们比便利店做得更宽一点。消费者使用的时候就有一种吃快餐店的感觉。这就是今天大家在深圳容易遇到的店。这个时候我们跟华与华合作的成果就是在这个店里已经有了第一步呈现，有了超级符号黑牛。
这个黑牛一开始用还没有特别强烈的感觉，但是在深圳很多人都说见过我们，一开始店也不是很多。他怎么见过呢？
华板：鲁迅先生说了牛大吉本来没有座位，要求坐下的人多了，于是就有了座位。吴老板：这个时候我们主打的产品是什么呢？鲜牛肉、卤牛肉、牛肉粉/面/饭。后来还加了饺子。还是一样的道理，成本是很低的，我们的食材一直用得很好，消费者对于这一点不需要去营销，我们不用去证明我们牛肉好，间接信任成本很低，那我们就直接把这些品类写上去。一开始的状态，还是比较平均，我们不知道哪一些会越卖越多。所以做到那个时候，开始开更多牛肉工坊的店，在深圳这样的店将近100家了。吴老板：我们的营业时间是711，7点到晚上11点。这样的店开了更多之后，就有很多人经常吃牛大吉。我们一直没有做太多的营销推广和品牌宣传。我们今天所有的宣传几乎都只有开店本身。就店开多了，大家见得多了之后，就觉得你好像是个大品牌。我觉得我们给消费者解决的一个问题是降低了选择成本，因为我们不是专门做快餐的，就是这个东西简单食材又好，我们今天还不敢说口味是非常非常好，因为口味这个东西很主观，但是把食材做干净、汤做好，这些都做好大概不会差。这个过程，粉面饭就形成一个（餐）基础，过程还是蛮有挑战的。我们做了一款粉，粉不就是要用那个汤，市场上很多连锁品牌那个汤通常都是成熟的供应链解决方案，可能是复合的工业高汤，我觉得这个汤有点奇怪，可能是有负担的，不怎么干净的，加了很多的东西。然后我们做研发的同事做了一款产品在测试，我就在我们消费者群里面看到，每个门店大概有10个消费者群，我在每个群里，我看到有人在问那个汤，我没见过，就询问了公司的同事。我的本能是这个汤不对，不能用复合的工业的汤，应该是原材料简单的，消费者又在买，研发的朋友就觉得理所应当。有一天我就请他们吃粉，研发同事吃了那个粉，我就说你把汤也喝了。他们都是很专业的厨师背景，然后那个同事就喝了半碗，他说这个太咸了。我说那你为什么要让我们的客户喝呢？那个同事他就觉得这种沟通不像以前做餐饮研发的环境，反而也挺认可。他说先下架，给我一个月的时间，去做原始熬出来的汤。过程中还遇到另一个小小的挑战。这个粉也是个挑战。粉的供应链虽然很成熟，但是很多地方都不会专门用米浆，我们还支持了一个很小的工厂，哪怕你贵点卖给我，反正我们要用只用米浆的，消费者夹着那个粉断了没有关系，断总比加了一些别的东西让他不断更好。我觉得这个就是本能和良心。做生意这样做总不会错的。即使这个东西做出来之后，今天很多人反应不出来，消费者不知道，没有关系，只要持续这么做，后来这个恰恰成了我们的牛肉粉的口碑。他说这个汤可以喝。这个粉没有负担，干净。我们以为大家吃不出来，只是我们自己做给自己的，其实很多人还是知道的。华板：对，有时候吃一个粉像吃塑料一样。我是前两天去道真吃的粉，才觉得跟我平时吃的粉不一样，那真感觉是粉。刚才有人问牛大吉厨师怎么样？实际上他并不是说在烹调上面有很高的厨艺，完全就是靠实实在在的食材，因为他本身是养牛卖牛肉出来的，所以我们说他把流通环节的交易成本给解决了。他实际上有产品的品质和成本的优势，做的又都是这个最标准的产品，牛肉粉和牛肉饭，西贝贾总讲，吃来吃去都这几个菜，一个好吃，还有一个要吃的住，你刚才讲说一个顾客连续70天来吃，就他70天吃也不腻，就好像我一年365天，只要在家我每天早上一碗面条，每天都吃的非常得香。吴老板：吃不腻这个事情，我们总是说吃哪家餐饮品牌的东西不能天天吃，但是我们换个角度说，如果说他不是个做生意的，他家里做菜一年吃个300多天也没见腻啊。吴老板：所以我们做的所有的产品全是做给自己的。如果说我们都不愿意长期吃，就不要卖给客户。做生意其实不是做生意，就是做一个他本来应该的样子，即使这个东西不是很有特点，但是我相信这个是绝大多数人更习惯的东西，只要长期经营，最后会变成一个很好的基础。华板：这个就是儒家讲的，义。义者宜也。就是该怎样就怎样，这样做了之后对我有利没利，那个跟这么没关系。你做的不是该做的，事情是有利也是不对的。吴老板：这个过程当中，由于发展了一部分加工，最开始甚至没有按照一个餐饮店的布置设计，那时候不懂，觉得就是做个生产的。如果让我去做个食品工厂，可能还懂一点基本原理，就按照生产线的方式。所以我们那个店一开始特别像个食品工厂的生产线。开始卖餐了，你就进入了这个市场。我们也经受了很多的批评，很多餐饮的行家就觉得这个很不专业。但是有一点，消费者今天认了我，即使和原来认他们那个方式不一样，这个就是我的底气和基础。这里面确实有一些具体的挑战。比如说，线下做餐饮的店，很多人说要把它搞干净这个问题很难解决，就是管理员工也好，你说这个没干净他说干净了，就会有争议。我们有一个客户，他喜欢吃，但是他就老骂我，说我看到那个搞的不是很干净。其实跟别人比起，别人也差不多啊，怎么老就骂我呢？后来我就想了一个特别笨的办法，就是说干净不干净，先不要谈怎么衡量它。我们自己真的把它搞到尽可能的干净，至少每天做一次大扫除。我记得我们读小学的时候，每天放学之后，学校总要划一块片区给我们。我说那我们现在也可以搞大扫除。
我们这个店，3点过，还是比较闲的，我们就搞每个店每天30分钟大扫除，就那个期间什么都不干，使劲打扫。刚开始我们打算这么做的时候，内部推广有一些挑战。
很多人说这个时候有客户进来买东西，你叫我不卖吗？我说我们一个卖吃的地方都没有搞干净，我甚至没有资格开门做生意，我搞干净了才做也是应该的。
又说怎么算干净？我们就说把30分钟扫满，比如你这个抹了，还有时间就再抹一遍，管它干净不干净。反正天天都这么做。
华板：我周一在公司这样的，八点半到9点大扫除，9点以前不许坐下，但是我执行的不好，好多人坐了，我也没骂，因为他9点钟要开会，有的人又准备来给我汇报什么的。吴老板：这一点上华与华也是做得特别好。那个时候想出这个招之后，真的彻底坚持这么做。一开始，为了让公司的同事适应这个，还搞比赛，每个店每个星期搞一次比赛，就请住在附近的消费者，在这个群里就邀请他们来当评委打分。把所有地方可以开给他。吴老板：人家愿意来就是把你当回事。我们的店既然在这里做生意，他也是那些客户的店。你想想看品牌这个东西，老说是谁的品牌，其实至少有一大半是消费者的品牌。不是这样的话，其实还是一个自说自话。当时做运营的一个同事，以前做连锁比较有经验，他说这个不像裸奔吗？我这后面仓库搞得不干净的地方要开给客户看吗？我们公司的CEO就跟他讲说，你身材好怕什么裸奔！
我们公司就是不断地鼓励大家，往即使别人没有这么去做，但是我们觉得是常识的地方去实践它，就这么搞了一年多了。吴老板：从那以后，就很少有人来批评我们不干净了。甚至有人说牛大吉都不干净的话，其它的也不干净，反正他看到你天天在那里打扫。我们在这过程中不断去解决遇到的问题中想出来的办法，有的办法可能简单一点，有的办法可能聪明一点，有的办法可能笨一点总之就是实事求是地解决那个问题本身。经过这持续解决这些具体的问题，就发生了一个很有意思的事情，我们的那个餐卖得越来越多，甚至在我们的这个牛肉工坊的店里面超过了一半。讲述咱老板自己的故事：牛大吉3.0版本
华板：吴老板本来是养牛，从养牛开始卖牛肉，从卖牛肉又开始卖牛肉饭，他自己都不知道，怎么就走到餐饮业来了。吴老板：对啊，我以前老跟别人说我们不算餐饮。今天我也坦然了，反正你卖了什么，人家说你是什么你就是。这个牛肉饭是怎么回事呢？就是我们卖的过程当中，牛肉饭确实越卖越好，就不断地开发新产品，变得丰富之后呢买的人就更多。
开始以为我那个产品做的好，量比较大，其实是因为那个时候产品少。选择多了，他们就开始买别的产品，最后就变成了这样的状态。
然后我们就开始思考，怎么才能做得更好。因为你已经每天顺带卖出别人一个餐饮店的销量之后，对等的责任和条件，也相应的出现了。以前顺带卖，配置也是顺带卖的配置，可能出餐效率也没有那么高，又不是像专业餐饮那么去设计的，同时还要做别的事情。那我就必须按这个标准好好对待它。这个时候线下坐的人也越来越多，那几个位置到饭点不够坐。那是不是我们可以单独去算账，是不是可以单独拿出来做，就把它开在适合开的地方。牛肉工坊开在社区，牛肉饭如果能够独立卖的话，也是一样的。吴老板：然后叫牛大吉牛肉饭的话，牛肉粉卖吗？因为牛肉粉也有一些忠实客户。在做这个设计的时候，我们的选择就是不卖牛肉粉，就专门卖牛肉饭。还有单独的牛大吉牛肉粉店。现在已经有三家牛大吉牛肉饭和一家牛大吉牛肉粉了。最近应该还有一二十家店开出来。这个出来之后，我们就可以更加认真地对待它。可以把动线优化得更好，设备变得更专业，出餐效率变得更高，这样的一个店还是和牛大吉牛肉工坊一样大，因为他后区变小了，前场座位的空间就出来了，从几个座位，就可以变成40多个座位。
这个时候别人再说我们是餐饮者，我再也不敢反驳说我们不是了。
华板：哎，这个特色出来了。实际上在牛大吉这一个品牌下面，已经有了三种店，一种是牛大吉牛肉工坊，啥都卖，第二种店叫牛大吉牛肉饭，第三个叫牛大吉牛肉粉，这个在中国也是首创了，到目前为止在中国还没听说过这么干的。
一般人可能就把它分三个不同的品牌。吴总从他的理论研究上面，基本原理上面认为应该用一个品牌，问华与华行不行。华与华偏偏又是一个单品牌偏好，所以算是我们首创了这么一个品牌三吃的模式。
讲讲你对品牌的理解。
08
牛大吉的品牌理念
吴老板：我其实以前也不是很懂品牌的理论，最早是看华板写的书，然后跟华有华合作。我为什么会认可华与华？并不是说华与华理论有多高深，有多厉害，我觉得核心是我做生意，我看到那个本能的东西，发现他讲的就是那个事。
华板：就那点事。
吴老板：很多时候很多人教我们，比如说我们现在看到一瓶水放在这个地方，就有很多人要来教我们告诫我们说，他们论证这瓶水在这个地方。在今天真实的经营过程中，总有各种观念在互相影响，其实很多的企业之所以不能定心，其实是因为把一个简单的事情想复杂了。
华板：罗素说人生而无知但并不愚蠢，人是因为受了教育才变得愚蠢。学了很多乱七八糟的东西，脑子都搞乱了搞坏掉了。
吴老板：我自己在经营的过程中，就是看到那个东西的常识，本来的样子，你要坚定地相信，你看到的那个东西就是真实，要符合基本逻辑。而不是别人怎么做就一定要怎么做，也不要说这个东西一定要我去创新，就是他该怎么样就怎么样。
在餐饮行业，我经常有这种感受，就是很多时候餐饮企业的老板有很强的自我意识，总觉得我做的这个很厉害，特别特别的不同，这种心理特别特别常见，我们自己很多时候都很容易有这样的心理，觉得我很牛。他有一种倾向，就是把品牌当了目的。好像我做这个事情是为了证明我这个品牌很牛。
好像我这个品牌做成目的之后，消费者就会冲着我这个品牌来。我听外面很多人就有一种说法，比如他说吃牛肉饭就想到牛大吉，经常有这种说法。
华板：很荒谬。
吴老板：他怎么就吃牛肉饭就一定想到牛大吉呢！？我就一直搞不明白这个事情啊。
华板：但是他符合人的期望，就很容易相信有这么回事。
吴老板：这里面其实是把自己太当回事，如果说不是这样做，可以怎样做呢？我觉得我们提供一个基础的生意，你卖个牛肉饭不就是人家中午和下午吃餐饭，聚餐都不来牛大吉对吧。
不管什么消费水平，反正提供一个好的食材，一个好的米、一个好的牛肉、一个好的汤、一个好的粉。是一个很普遍的广大的需求。而且我尽量把它卖的不贵，现在就20多块钱嘛，所以基本上都吃得起。
在这个状态下，一定是消费者他每天需要的时候，恰好我的店就在他日常中午吃饭那个附近。然后产品要稳定，食材是干净的，不要加各种工业的高汤，更不要弄虚作假。前面都做到了，消费者就自己会来我们这里买。
导致很多误解的一个表象，就是客户跟你熟悉之后，来得多了，大家觉得这个是品牌的作用，可能只是习惯的作用。
如果说你做的不好，品牌再讲的很好，他也不会再来。生意是生意本身。那如果说有一个叫品牌的东西，那它是什么呢？既然品牌不是目的，它是什么呢？
它可能是一个标识，是个符号或者是个代号，别人要那个来叫我。可能还有一个识别，找我们比较方便。这个识别还有另外一面就是责任。
既然做了这个生意，做的不好，那别人是不是要找你麻烦，我们就应该方便别人要找到我。只要是我们公司做的生意，都要打上我的名字。中国有句古话说叫行不更名、坐不改姓。
我想不清楚你做一个另外事情，为什么要换个名字？难道是想逃避责任吗？
你吃牛肉饭吃坏了，吃牛肉粉吃坏了，都找我，我都负责，应该是这样的。
这个是我从生意的角度，朴素地看品牌。这里没有涉及到关于品牌的方法，这一部分我觉得有华与华就够了。
华板：你还讲到在一条街开几家店的想法？
吴老板：因为我们现在有些牛大吉的店离得很近，很重要一个点是我们店要离消费者日常吃饭的地方要近。你让他走个500米去吃饭，就有点为难人家了。
如果说旁边的两三百米，正好是另外一个片区超过我们开店的那个人数了，我们就会在那里开一家店。一开始没有算这个距离是多少，恰好合适我们就会开一家。
这样就出现了一个现象，现在最近的300米之内有3家牛大吉，一个牛肉工坊开了一年多了，牛大吉牛肉饭是它挨着的一个小区，第二个又是一个牛肉饭，过阵子那个地方，还开一个牛肉饭也是有可能的。
牛肉饭旁边可能还开个牛肉粉，以前人家是进到我们店里选今天吃粉，是今天吃饭，现在无非就是外面先选了。
你猜我们两家没有开业在装修的一家牛大吉牛肉饭和一家牛肉粉，最近的有多少米？
华板：虽然问我多少米但是我也不上这当，肯定就是0米。你说说你那个假设，就是假设没有牛大吉这个名字也一样，你说说你那个道理！
吴老板：有一些同事，受过一些品牌观念的影响，就会讨论这个问题说，你看有一种简单定位的说法，你是搞牛肉饭的，你就好好搞牛肉饭，为什么又要开牛肉粉呢？
我觉得这个东西就奇怪，就是他不是那么回事。
我就反过去想，一个简单逻辑的推论，如果说我都不打牌子，我就是开了个牛肉饭店，不打牌子，设计也不搞，装修也不搞，不搞统一的VI，然后我看消费者会不会来。满大街都是这样的店，难道我们打上牛大吉三个字，消费者他就不来了吗？他就说哎你这有两个牛大吉，我只能去一个！？我想想不会！
华板：他也不会来问你做牛肉饭的，干嘛要做牛肉粉。
09
华板总结三：目的思维
华板：刚才这一段，我们要从理论上面进行概括。我经常讲的叫做一切问题都是哲学问题，所有现象都有理论解释。
第一个就是品牌的最本质是什么？这个我还是讲一个哲学问题，任何一个东西都有两个基本的哲学概念，亚里士多德说的，一个是目的性的概念，一个是必然性概念。
目的性就是他的目的是什么？必然性就是我这么做必然达到这个目的。亚里士多德还说目的就是至善，止于至善就是达到目的。
目的又分两个目的，内在的目的和外部的目的，品牌内在目的就是通过品牌想达到的目的，外在的目的就是品牌得以成立，外部对他有什么目的。
外部对品牌的目的，我把它称为社会监督，就是方便监督你，吃坏了找得到你吗？第二个，对于消费者也是风险防范的机制，我认准吃这家没问题，就别到旁边那一家。
当他建立对牛大吉的信任之后，实际上牛大吉在深圳做个电动车也是可以的，牛大吉牛肉都做的不错，他的车应该也不错。是不是这个道理？
吴老板：你这个胆子比我现在还大。
华板：从这个道理来讲，其实一个品牌可以用到所有地方。第二个就是你刚才讲到的，在一个街区很近开几个牛大吉，只要市场容纳得下。还有一个，你如果是开一个大的好呢？还是开三个小的好呢？
其实这个很简单，就是快消品的多点陈列。只要说你陈列的成本能够覆盖。如果你陈列的成本覆盖不了，只有那么大市场。我们连卖本书都要多点陈列。
第三个问题，就是你讲的反向思维，假定我没有牛大吉，门头上面写个牛肉饭、牛肉粉，他来不来？个体户不都是这样，好多是没有名字的。
这个呢，我又有一个理论，设计三角形理论，识别、图腾和信号。信号第一，识别第二，图腾可有可无，有人崇拜有人不崇拜。比如说写着牛大吉和牛肉饭，哪个对消费者重要？肯定是牛肉饭重要。
这个牛肉饭就是信号，这个地方有牛肉饭，他就来了。武松打虎里面他到酒馆，酒馆上面什么一个大大的酒招，上面写个大大的酒字，老远就能看到。
这个酒字比酒馆叫什么名字更重要多得多。
人也说高速公路上面，大大的麦当劳m，你要做到一看m就知道是卖汉堡，得好几十年以后才行。刚开始的时候，肯定是大大的杵一个汉堡上去，这些才是最本质的。
到你那个符号能代表它，已经是几十年后了。
这个思路打开之后，你看牛大吉在深圳能开多少家店？
吴老板：我们不敢想的很大，未来几年有可能超过1,000家店。
华板：你看，由于这样做，现在没有去别的任何城市，就在深圳，现在100家店，你说深圳可以开1000家店，我的妈呀，全国能开多少是吧？那我们也不去想它，无可无不可。
吴老板：该上多少上多少。
10
合作故事
吴老板：华与华我们就打了个电话，就付了200万。华与华的小伙伴经常说起这个事，其实我觉得你们这个是不对的，少见多怪。中国我真的是找不到，不找华与华我找谁呢？
第二点是华与华对我有一个特别大的价值，就是帮我们定心。
这个可能跟很多企业的定心还不太一样，很多企业是他想不明白，需要有人告诉他。以为华月华只是做广告做品牌宣传，其实远远不是。一定是理解一个企业的原理，一定是理解他的战略的方方面面，才有可能在某个具体的点去输出。
不然的话那个点一定是片面的。能够在品牌建设具体的东西，一定是对这个企业理解非常透彻的。至少我自己对企业的理解，我们基本上全是对得上的。
所以帮我们定心是定什么心呢？
说你那个东西没做错，就这么搞就行了，有些地方呢，说哎这个地方可能想多了。比如说我们那个时候开一个商学私塾，关于企业的原理我们也开了一个小学校，对内对外都可以，是不是就不要叫牛大吉，别人会混淆。
华与华徐总就打电话给我说，不要想太多，用别的名字就是错的。就是你这个成本就高了。当时我们很多的同事其实都不理解，到了今年，大家都理解都支持我们，开发新店型的时候，没有人说不叫牛大吉，能够共享过去的这个成本。
华板：因为你每一个招牌，也是个广告投资，换成三个不同的名字，不就乱了吗？品牌的势能就起不来了！
吴老板：品牌这个东西，我觉得江湖骗子实在是太多了，搞得我们也不知道该怎么去判断。我觉得用生意的常识，能够遇到华与华这样的企业，比如说我们花钱买一个咨询服务，就能够有这样的一个服务，我觉得是太划算了。
其实有很多人问我一个问题，跟华与华合作几年啊？从他们的潜台之中听出来一个意思：合作一年！品牌那个不是都做出来吗？！
我说我们从来没有这么想过，品牌哪是第一年就要做出来的呀？他应该是战略是涌现的，这个才是咨询的意义。很多人还是把一个简单事情想复杂了，不知道自己占了多大的便宜。
华板：我把我们的模式成为订阅制咨询，我就是还没有开发出自动扣款的机制。
订阅制什么意思呢？我认为不管是品牌还是战略的咨询，项目制的咨询是不成立的，他本身是一个不断变化的过程，比如说你请个咨询公司，进来研究半年给你定个战略，这半年他怎么搞得清楚？根本就不可能搞得清楚。所以他是管理这个过程！
吴老板：我感觉这种传统项目制咨询方式，是一种大家没有安全感找出的一个简化的方式，特别像我们企业搞KPI。
华板：为什么咨询这么大的市场呢？企业老有困惑嘛！一个题他决策不了他答不了，然后请来啪说多少钱，把这题答一下哥们。那个题答出来对不对，根本也不知道。
他三个月半年给你答个题，还不能等半年，马上就得答，你说他怎么去给你答？！但是只要你愿意出钱，肯定有人给你答。
吴老板：这个企业应该负第一责任。首先还是我们这些做企业的有了不正确的想法，有了过分的期待。
华板：做任何事情最重要的就是自己知道，因为别人永远是不知道的。朱熹讲诚者不自欺也。诚实就是不欺骗自己！
还有一个我叫这个形象距离论。我觉得对今天中国这个很应景，如果说你的公众形象与人们离你的距离成正比，那你肯定是个伪君子。
如果你的形象和别人离你的距离成反比，那你是真君子。
你的形象最终是什么带来的？你的行为。但是人的问题呢？总是很在意自己的形象，又不在意自己的行为。公司有一个人捅了个什么篓子说影响公司形象，好像特别罪大恶极。只要还没影响形象，好像干啥都无所谓。
吴老板：其实经营出的那些错，本身并不是业务或者市场有多差，就是因为杂七杂八的因素让我们乱出手，正经的那个事就被耽误了。
华板：其实经营一个企业挺简单，没有那么复杂，而且你做的时间越长，经验越多，就做的越好，哪有做坏的道理。
为什么做坏了？
都是因为人性的弱点，要嘛就贪巧求速，要嘛就揠苗助长，要嘛就是将迎意必，不管是儒家还是佛家，对那些毛病都总结一万遍了。
吴老板：其实他们那种状态，活的也非常得累。
华板：因为你总是超出了你控制的边界，能欠2万多亿能不累吗？
吴老板：其实（牛大吉）没有很多外界想的创新，就是做了一个很基础的东西，不过是我们做了长远的打算，别人都不做了，我们还继续做，很多企业失败都是他自己放弃了，他可能觉得效果短期没有达到就放弃了。
华板：他老看效果，就跟我投广告，老有人问你广告投那么大，效果怎样？我说不要效果，凡是做广告要效果的，他都做不好。你要多少时间效果嘛？
3个月效果还是1年的效果，3年的效果10年效果都不一样，什么叫做要效果？现在在网上买流量要1秒钟的效果。
