每到年末的时候，公司都要制定战略，而很多公司的战略是通过战略共识会的方式形成的。
华为2007年从IBM引入战略管理工具DSTE。每年DSTE开始前，华为都要先召开战略共识会，让公司高层一起共同研讨公司的战略方向与要求。一个高质量的战略共识会，可以统一思想，统一方向，统一打法，不仅在战略部署上聚焦，也能在打法上突破，真正实现核心团队成员上下同欲，左右拉通，心往一处想，劲往一处使。那么，一场高效的战略共识会应该怎么开？战略共识会如何达到“上下同欲、左右拉通”的效果?一、What：什么是战略共识？战略共识指的是企业核心团队成员之间对于公司长远的战略远景、中期的战略路径以及近期的战略重点达成一致认识。战略共识解决的核心问题是核心团队成员的“上下同欲、左右拉通”的问题。以前，很多企业的战略大都是由企业一把手或几个核心高管一起讨论完成。形成战略后，再由一把手或战略负责人以宣讲会、领导讲话或者文件等形式进行宣讲，让员工理解并执行。但是，实际上，通过这种领导讲话和大会宣讲的方式效果并不好。下面的员工对于听到的或看到的战略，要么并不真正理解，要么听完了事，要么内心不认同。而战略共识会以一种核心团队成员共创的方式形成战略，通过公司中高层特别是业务一线核心员工参与公司战略的制定，一起对公司战略重大问题进行思考、讨论，共创公司战略。这种团队共创的方式，核心团队成员参与战略制定，他们能深入理解公司的战略，也越能认同公司战略。当参与战略共识过程的每个团队成员真正把公司战略看成“自己”的战略时，工作更能激发他们的能量。这就是战略共识会的价值所在。战略共识会的讨论框架大同小异，基本都是围绕“我们现在在哪里”、“我们的机会和目标在哪里”及“我们如何达到”等几个方面展开。具体内容包括：1、使命。使命是一家公司存在的意义，明确公司要做的大事是什么，干这件大事的出发点和初心是什么，这件大事为他人带来什么价值。2、愿景：愿景是企业希望发展成什么样，给大家描绘一个共同的美好愿望，让大家发自内心地全力以赴。比如，阿里巴巴的愿景：追求成为一家活102年的好公司。3、中期的战略路径：包括中期战略目标、业务组合以及竞争策略，包括公司进入或者退出哪些业务领域，以及每个业务领域如何争夺市场等。4、近期的战略重点：确定年度战略目标以及必赢之战。必赢之仗是需要调动全公司资源、通过前中后台通力合作才能打赢的关键战役。通常必赢之仗不会太多，最好少于六场仗。必赢之仗定下来后，还需要明确每场仗的主帅、成员以及具体的行动计划。二、Why：为什么要做战略共识？召开战略共识会的目的是统一思想、统一方向、统一打法， 确保上下同欲一条心。 1、统一思想统一思想的目的是统一大家的认知。只有思想统一了，大家工作当中才能同频。比如： - 客户需求、市场、竞争对手最近发生了哪些变化，发展趋势是什么？行业的终局是什么？
- 企业当前处于什么阶段，企业的优势和劣势是什么，企业当前面临的主要问题是什么？
- 企业的使命和愿景是什么？企业在哪个行业竞争？要改变行业的格局或游戏规则吗？要创造新的行业吗？
2、统一方向统一思想后，下一步就是统一方向了。比如： - 企业未来3~5年的战略目标是什么?企业要在行业中处于一个什么位置?
- 公司的业务组合是什么？哪些是重点业务，哪些是支持业务，哪些业务未来要被淘汰？
- 目标客户是谁？现在的客户和潜在的客户为什么选择我们而不是竞争对手？
- 企业在哪个地区竞争？哪些地区是企业的主战场？是时候扩张到海外了吗？
- 谁是企业的竞争对手？谁是企业的合作方？企业的竞争和合作策略是什么？
如果拿登山举例的话，统一方向就是在研究了所有可以爬的山，明确登哪座山（是珠穆朗玛峰，还是衡山，或者是家门前的那座小山坡）、登山的路径（是从左边上山还是从右边上山，是坐缆车上山、还是从旁边的悬崖峭壁爬上去、或者是从大路一直走上去）。3、统一打法最后是统一打法。也就是战略的落地路径和措施是什么，各部门的重点工作是什么。比如公司选择成本领先策略，具体是如何降低成本？比如如何降低采购成本、人工成本和管理费用？各部门在降本中的重点工作是什么？比如企业选择海外扩张策略，具体是先从哪个国家入手，是先进入欧美发达国家、还是东南亚市场，或者是非洲欠发达地区？进入方式是采取出口贸易，还是海外设厂等等？以爬山为例，如果选择了从悬崖峭壁登顶的方式，打法就是指具体的行动措施，比如准备登山所需工具（比如绳索）、登山技能训练、具体的登山计划（比如一次到顶还是分阶段，每个阶段分别到什么地方，可能遇到的困难，如何克服？）等等。三、How：如何做战略共识？战略共识会怎么开呢？战略共识会有三个关键：会议准备、会议参与人以及会议流程。1、会议准备在召开战略共识会之前，你需要明确本次战略会的主题是什么？因为每个企业在不同的发展阶段面临的战略需求是完全不一样的，战略共识会上聚焦的点也不一样，需要解决的问题也不一样。比如说初创期企业，最重要的是活下来。此时的重点应该是如何生存下来，如何开拓客户，开展对外经营，实现盈亏平衡，快速验证你的商业模式。在企业快速发展期，战略的重点是加强管理，提升企业组织能力，提高企业运营效率，创造更多收益。而在企业成熟期，企业的战略重点是从外部寻找机会，开拓新业务，寻找第二曲线。除了明确战略会的主题外，还需要组织人员做好PEST分析、客户调研以及上年度战略复盘等工作。比如，需要分析上年度战略执行情况，了解公司管理层对原战略的看法是什么，原战略在落地执行过程中出现的问题。同时，需要相关部门（如战略部、人力资源部、运营部、财务部等）准备市场数据、公司过去的关键业务及人员组织等数据。必要的时候，可以安排对外部的专家、重要客户、投资人等进行访谈，搜集他们对行业、客户、企业的看法，作为战略共识会的输入。2、会议参与人战略是企业最重要的决策，战略会应该是小范围的、封闭的、聚焦的，参与的人员不宜太多。通常与会人员包括企业一把手、直接跟一把手汇报的高管，范围最多到下两层管理者。根据需要也可以邀请一些重要客户、投资人或外部顾问参与战略会。会议主持人是影响会议效果的关键因素之一，对于战略共识会来说，主持人既要有战略远见，同时要熟悉公司的顶层架构设计，还要懂业务。主持人最好是人力资源、战略部的负责人，或者外部咨询人员。主持人对战略会全过程的议程把握很重要，在会议自由讨论时要鼓励不同思路和意见，群策群力，集中管理层的智慧经验和教训；而在会议决策环节要多提建设性的质询，引发深层次的思考，并及时归纳总结。主持人要不断引导讨论向“共识”的方向发展，不断回到议程，来凝聚、明晰、提炼，形成共识。3、会议的流程 战略共识会一般是研讨的方式，对会议议题逐个进行研讨。每个议题研讨一般分为头脑风暴阶段和决策阶段。头脑风暴阶段，对议题进行自由讨论，而决策阶段，则由一把手和核心高管进行决策。在这个阶段，要鼓励大家多发言，特别要鼓励不同的声音说出来，让大家畅所欲言
。战略共识会中辩论环节的设计非常重要，既要让每个参与人旗帜鲜明地表达自己的观点，尊重和认真倾听每一个人的发言，又需要控制好节奏，让辩论高效，不是为赢得辩论而辩论，甚至上升到对个人的成见。当辩论中出现互相不认同、分歧非常大的情况时，可以安排辩论双方互换立场，真正做到换位思考，为公司寻找最佳发展方案。在头脑风暴阶段，需要对企业一把手明确一些规矩，包括：要营造民主的氛围，要鼓励大家畅所欲言；不要太早发言，避免太早给答案定基调，而压制了其他人的不同观点；大家在发言的时候，一把手要认真倾听，不要急于打断或反驳。战略共识很难通过少数服从多数的方式来达成。重要战略议题的决策是企业变革中非常重要的环节，理应由企业一把手来承担更多的责任。在头脑风暴阶段，对每个重要议题要敞开来谈，要有逻辑、有依据地谈，把背后的顾虑用各种方式表现出来，此时，企业一把手要沉下心来认真倾听，很多高管的智慧会在这个过程中被激发出来，对修订补充一把手最初的战略设想非常有帮助。但到了决策阶段，就应由最高领导者决策，一旦决策拍板，大家就要坚决执行，不质疑，不纠结。当然，有些重要的决策现场一时无法决策的，可以留到会后，有的甚至后续还要经过多次讨论才能确定。最后，总结一下战略，要谋定而后动。战略共识会是战略制定中重要的一个环节，通过战略共创的方式，提高团队成员对战略的共识度。通过研讨的形式，让核心团队成员有很强的参与感，也能集思广益，带来认同感，特别是当自己的某个意见被采纳的话，这种认同感就更强烈。有了内心的认同，战略执行起来才更有信念，大家的力气才能往一处使。
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