（一）关键行动一 ：发掘机会
发掘机会意味着要审视大局，决定战略的大方向。这里要回答的基本问题是 ：外界正在发生什么，客户和市场正在发生哪些变化，我们拥有哪些潜在的机会，由此决定内部的变革。
眼睛向外，还是眼睛向内？机会导向，还是问题导向？这是选择发展战略切入点的两个不同方式。德鲁克有一个惊世骇俗的观点，叫做饿死问题、喂饱机会。
变革是必需的，要变革的事情有无数，机会也有很多，但并非所有的机会都需要立即处理，所有的机会都要抓住。如何聚焦要事，远离如同“自助餐”一般的诱惑，是一种战略的智慧。我们的现实是，时间总是有限的，资源总是有限的。
所以，对机会的选择也一定是有限的。如果到处是重点，也就意味着没有重点。这是变革失败的一种常见方程式。因此，机会的选择与放弃，是战略成功的第一步，是首先要做的一种战略决策。
发掘机会阶段要解决的关键问题是：
第一，让高管领导者对公司长期发展的大目标和大方向达成真正的共识；
第二，它帮助高管领导者制定绩效指标、里程碑和变革的框架，从而奠定计划与过程监控的基础。
变革通常会遭遇两个方面的障碍：
一是高管领导者之间缺乏共识；
二是大家对于行动的紧急性方面意见不一致。
在发掘机会的阶段，让高管团队在这两个方面达成共识，是战略成功至关重要的因素。
（二）关键行动二 ：决策方案
决策方案要回答的重要问题有：差距表现在哪些方面？差距是多少？如何弥补差距？关键行动措施是什么？目标优先级如何确定？变革落地的执行路线图是什么？范围约束有哪些？
组织能够实施的变革总是有限的，因为资源是有限的。除非你能构建更大的组织能力，否则就必须努力避免让系统过载。不要过度忙于变革，因为这样做只能变得出现混乱，变得更慢，降低战略成功的可能性。
在决策阶段，项目计划越专业，成功率越高。
必须明确 ：谁，什么时候，在哪里，应该做什么以及如何做。这是变革非常重要的决策。如果说，目标与方向是战略决策，那么路径与方法则是战术决策。二者都不可少，二者都很重要。
（三）关键行动三 ：推动执行
从开始变革到结束，如何加快执行的速度，不仅与流程有关，还与人们如何看待新战略有关。我们不能再继续 20 世纪之初那样的生活，坐着蒸汽机车旅行，用信件通信联络。
我们如今生活在一个数字时代，一个互联网的世界。但是我们领导和运营组织的方式，却与我们的祖先基本一样：缓慢地做着决定；行动前后不一致；反馈流程很长，纠偏行动迟钝；资金不足、人力不够导致相互竞争；沿着官僚层级向上递交报告请求批准。要想变革成功，就要与时俱进，就要摆脱这些陈旧的行为方式。
在动荡、复杂的环境中变革，执行方面的问题无处不在。如何推动变革的执行与落地？有三个方面的事情需要特别关注。
一是需要持续不断地沟通，帮助人们理解新战略的目的与意义，同时传递变革的紧迫性，消除人们的顾虑。
二是要挖掘组织的集体智慧，吸引全员的参与，让人们成为参与者而非旁观者，帮助组织的变革变得更快、更有效，让人们更愿意兑现他们的承诺，并提出更多的想法。
三是推动执行。
这是一门艺术。特别是当有很多复杂的事情交叉相互影响时，如何减少变革的风险？如何增强人们的信心？使用快速原型方法（rapid prototyping） 做试点和试验， 通过迭代的方式小步快跑，能够极大地节省时间和精力，提高执行的效率，最终确保项目的成功。
（四）关键行动四 ：反思学习
反思学习是一项有目的的学习行为。面对复杂的、不确定的新战略，需要随时掌握项目的进展情况，了解情况正在变得更好，还是变得更差。
需要为战略的落地执行开发一套评价指标。
例如，我们期望知道，是否75%的项目都处于正常状态？员工敬业度调查是否表明人们对高管团队领导战略变革的信心在加强？我们是否在认真做复盘（after-action reviews），知道曾经的目标是什么？实际发生了什么？为什么？如果事情重新再来一次，我们如何做得不同？如何做得更好？一旦我们收集到了相关数据，做好了相关的经验教训与总结，就能真正形成组织的智慧，避免犯低级的错误。
反思学习是一项明智的投资。为了团队的成长，必须挖掘出有价值的信息，明白什么有效、什么无效。变革行动的协同与配合，需要适时地在过程中学习和纠偏。
结论
变革、转型、创新，从来都不是一件容易事，既需要霸王硬上弓，还需要软着陆。
