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在领导复杂、持续的变革中，要避免像坐过山车那样。为了达成这一目标，领导者需要掌控局面，还需要有效的工作方法和工作计划。 一家消费品公司在长期的低速发展后，任命了一位新CEO。经过一番调查后，新CEO很快就认识到公司所面临的问题，并没有一种快速的、简单有效的解决方案。 公司曾经实施了一系列的并购，但从来没有充分整合过。结果，每个部门都独立运作，几乎没有任何协同。此外，每个部门的文化都明显不同，来自一种文化的人对另一种文化毫不尊重。更具挑战性的是，每个部门都由一位副总裁统领，他们寻求的是最大程度的自主权，要就变革达成一致和帮助公司提升绩效变得极其困难。在运营方面，每个业务领域都有自己的IT平台和财务体系，让统一财务管理面临很大的挑战。每个业务部门拥有自己的销售队伍，意味着公司中会有多个销售人员给同一个客户打电话，每个人用的术语都不一样。供应链没有统一，制造成本和质量从一个地点到另一个地点变化很大。 在不同的部门，工作级别与津贴水平不统一，引发人们的不平等感。对于一个会议到底谁应该参加，也感觉很混乱。由于不同的业务部门不在一处办公，协同沟通的成本很高，而且相互分隔不在一起的空间距离感，让人们更多了一份不认同感。对于管理创新、客户服务、人力资源管理，以及财务计划与管控，也都缺乏共同的流程。 最后，高管团队对组织所面临的问题和组织应该做些什么也不能达成共识。之前的CEO对这些问题一直没有采取任何措施。他一直支持一项一项的单个变革，但是没有对它们进行优先级的区分，或者说没能对它们进行整合，发挥它们的整体效能。他实际上是不重视这一切。他希望每个部门都能解决他们自己的问题，他相信他收到的关于变革进程的报告情况是好的。事实上，他是在欺骗他自己。他看不清客观的形势，不知道如何把自己拯救上岸。他坐在过山车上，不知道自己将会被带到哪里。 新CEO是一个有经验的老手，在他的职业生涯中，他看过太多的变革，他明白真正的变革需要聚焦资源，需要勇于担当，有时还需要做出不受欢迎的决定。他不想讨好任何人，他找到一位新的HR总监作为他的顾问，开始清理团队。他明白问题的关键点，理解一些问题比另一些更重要。他知道只要部门之间的独特文化与隔阂不消除，他就不可能解决其他问题。 他开始界定需要解决的问题的优先级，并开始实施组织变革。他对一些关键的领导岗位进行了调整，包括两位负责业务线的副总裁。在这些行动措施后，在跨部门团队的指导下，他开始从原业务部门之外的部门任命一些人担任领导职务，负责开发横跨整个组织边界的通用流程。重复的部门被合并，供应链被统一，成本被削减，新政策开始执行。随着组织结构的变化，同样的工作级别意味着同样的职责和薪酬。能力突出的人被提拔到重要的工作岗位，那些不能支持新秩序和变革的人则被降职或安排到其他公司。能量开始爆发出来，人们开始相信组织会重新获得成长，并开始塑造新的行为。在绩效改善的同时，人们的工作价值观也发生了变化，一些曾经想离开的人决定继续留下来。变化是明显的，但整个变革花了差不多5年的时间才真正完全实施到位。在这段时间里，新CEO不断被挑战，但他从来没有退缩过。他一直是公司的CEO，到他退休时，变革已经深入人心，公司也不再可能回到原来的老样子。 看一看上面这位新CEO所采取的变革行动，我们可以把他当作一位英雄，把成功完全归功于他的英明决策。显然，他是当之无愧的变革大师，其前任无论如何是不可能取得这样的成绩的。然而除了英雄主义之外，这个故事还有更多值得回味的地方。许多人士提供了宝贵的意见，勇于承担责任，帮助公司渡过了难关。如果没有他们，这位新CEO不可能完成其使命。新CEO的特点是变革团队的领导，而不是运营管理；他明白如何激发人们参与变革，知道如何指导人们克服剧烈变革期所带来的困难和情绪；他的情商很高，能够尊重人，公平地对待人；他没有容忍各自为政的状态，敢于奖励那些勇于冒险和支持变革的人；他把企业的需要放在个人利益之上，信任有才之士，把他们放到变革团队之中，帮助自己推动非常有挑战性的变革活动。总之，在顾问们的帮助下，他坚定地运用了一套基于他过去多年的实践总结出来的变革方法论。 应对复杂的变革需要采取四大关键行动：发现、决策、执行和辨识（Discovering，Deciding，Doing，and Discerning，4D）。与线性变革模型不同，这些行动策略并不是依次按顺序进行的，而是同时发生的。在一个既定的时刻，具体采取哪一步或什么措施需依据情形而定。领导复杂的3C变革的确是一门艺术，要能够站得高、看得远，了解所发生的一切，然后决定采取其中的一个应对措施或一组应对措施，以获得大的效果。我们下面将会逐一讨论这四大关键行动。领导复杂的3C变革是一系列的持续活动，绝对不能用线性的方法去管理它。在下面的章节中，我们将会详细探讨每项行动措施的内容。 发现：放慢脚步、审时度势、收集信息、明晰愿景 变革是必需的，但并非所有的变革都需要立即处理。聚焦要事、远离“自助餐”那样的诱惑是一套流程，很少有组织真正掌握它。事实上，我们的现实是时间有限，资源有限。虽然我们可以使用本书所推荐的措施增加一些时间和资源，但它们总是有限的。都是重点，也就意味着没有重点，这是失败的方程式。此外，领导复杂的3C变革，即使面临各种干扰，也要坚持变革工作。一旦失去势头，很难再恢复回来。 发现涉及审视大局，决定变革的大方向。这里要回答的基本问题是：外界正在发生什么，而不是内部。内部资源与未来需求的匹配将会在决策阶段解决。当然，如前所述，发现和决策是可以同时发生的。发现阶段的工作有两大重要成果：第一，它让高管领导者对公司长期发展的大目标和大方向更加协调一致；第二，它帮助领导者制定绩效指标、里程碑和变革的框架，从而奠定计划与过程监控的基础。变革通常遭遇的障碍有两个：一是高管领导者之间缺乏协同；二是对于行动的紧急性方面大家意见不一致。这两点在发现的过程中是非常重要的。 决策：差距诊断、排序聚焦、明确范围、制定路线 你的组织能够处理多少变革是有限度的。除非你能构建更大的变革能力，否则你就必须努力避免让系统在过载的状态下忙于变革，因为这样做只能让你变得更慢，降低你成功的可能性。为了增强变革能力，你首先要做一些调查研究。在你的组织中，谁在实际领导变革活动，他们做得如何？还要做一些什么以帮助提高组织的变革能力，让组织在不断变革的过程中变得更容易而不是更难？你是利用现有的非正式关系推动变革，让变革更有成效，还是只会依赖正式的组织关系推动一切变革事项？ 在决策阶段，要编制变革的指导手册用于指导整个组织的变革工作。 变革的愿景目标为组织如何在竞争环境中保持繁荣指明了大方向。决策阶段明确了组织内部什么方面必须变革以达成愿景目标。对现状和期望状态所做的诊断帮助我们明确变革的重点所在。聚焦的重点工作逼使我们逃离各种可能的诱惑，确保所开展的工作能解决真正的重要的问题。 最后，明确范围，做好设计，为变革提供实施的路线图：谁，什么时候，在哪里，应该做什么，以及如何做。 执行：随时沟通、集体参与、快速试点、实施落地 不论你的组织目前的变革步伐如何，也许都显得太慢。从开始变革到结束变革，如何加快变革的速度，通常不仅与流程变革有关，还与你如何看待变革有关。你不能继续20世纪之初那样的生活，坐着蒸汽机车旅行，用信件通信联络。我们如今生活在一个数字时代，但是我们领导和运营组织的方式，却与我们的祖先基本一样：缓慢地做着决定；行动前后不一致；反馈流程很长，纠偏行动迟钝；资金不足、人力不够导致相互竞争；沿着官僚层级向上递交报告请求批准。要变革和与时俱进，就要摆脱这些旧的行为方式。 在复杂的变革中，执行方面的问题无处不在。帮助人们理解要注意什么和为什么，在任何时候都需要不断的沟通。挖掘组织的集体智慧可以帮助组织的整体变革流程变得更快、更有效，让人们更愿意兑现他们的承诺和提出更多的想法。赢得承诺和挖掘想法远远超过沟通，这需要全员的参与。最后，执行本身是一门艺术，特别是当有很多事情同时发生时。使用快速的原型方法（rapid prototyping）做试点和试验，能节省大量的时间和精力，终保障执行的成功。 辨识：协同整合、评估进展、学习调整、事半功倍 辨识是一项有目的的学习行为，名义上，是关于如何更好地应对复杂、持续的变革。要做好经验总结，我们需要知道我们的情况正变得更好，还是变得更差，因此这项工作要从开发评价指标开始。我们需要各方面的协同与配合，以使我们能看到一种趋势，告诉我们什么事情正朝着正确的方向发展，什么没有。例如，我们是否已经削减了50%正在变革的项目？是否75%的变革项目都正常？我们的员工敬业度调查是否显示人们对高管团队领导变革的信心在加强？我们是否在认真做复盘（after-action reviews），知道曾经的目标是什么？实际发生了什么？为什么？下一次如果事情再来一次，我们如何做得不同？ 一旦我们收集到了数据，下一步就要总结经验与教训。好的做法就是把人召集到一起，分享各自的新观点。如同在发现的流程中那样，我们需要确保参加会议的人能够对我们的现有观点提出挑战，帮助我们对未来做出正确的趋势预测。 最后，我们需要为下一次的变革行动制定一些行动清单。我们如何在下一次将什么做得更好一些？我们又怎样知道其是否有效？ 在单个的变革中，辨识并没有那么重要，因为变革只是一次性的行为。在复杂的变革中，辨识便是一项明智的投资。为了学习，我们必须挖掘出有价值的信息，明白什么有效、什么无效。变革行动的协同与配合，需要适时地在过程中学习。评估实施完成的结果与期望的结果之间的差距，需要向内做自我反省。最后，辨识的全部意义是如何对未来的行动做调整，从而花费更少的金钱和时间以达成更多的变革成果。 在领导复杂的变革中，这四大关键行动措施处于一种永恒的相互作用中。没有开始和结束的时间表，也没有任何指南可以用来告诉你什么时候应该集中采取哪项行动。四项关键行动措施必须是同时的。这可能吗？答案在于这四项措施是如何被贯彻和执行的。 5月4~5日《cell line单元生产线实战》公开课现接受报名 5月10~12日《丰田考察研修班》标杆考察+名师传道+工厂实践 互动交流&资料共享&PPT下载 1.精益论坛：BBS.HLEAN.COM |
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