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致谢：施星辉老师 本文来自于施星辉老师的《本质 2》一书中的章节，文末是书的链接。 企业简况： 腾讯是中国互联网企业的两大巨头之一，1998年创立于深圳，2004年在香港上市，2019年营收3772. 89亿元人民币，同比增长20. 66%;在企业不景气下滑的2019年，体量庞大的腾讯营收增长率仍然超过20%.2020年7月其市值突破5万亿港元（约合6600亿美元），再度超越脸书，成为全球市值最大的社交媒体公司。据新近公布的财报，2020年腾讯营收为4820. 64亿元，同比增长28%,净利润1227. 42亿元，同比增长30%;2021年4月底市值升至5. 86万亿港元（约合7500多亿美元），同期的阿里巴巴市值仅为4. 76万亿港元。腾讯终于站稳了中国最大互联网公司的位置。 以社交软件为起点，创业22年来，腾讯完整经历了中国互联网经济的两个10年，即PC(个人计算机）互联网的10年与移动互联网的10年，陆续进入游戏、电商、媒体、视频、音乐、支付、投资、政务、产业服务等多个领域，持续推出数百种产品或服务，构建了庞大的商业帝国与产业生态。 在全球社交APP(手机软件）排名中，微信用户数超过11亿，QQ为8亿用户，分别排在第三和第四（脸书的WhatsApp、Facebook 占据前两名）。腾讯也是全球市值最大的游戏公司，旗下的王者荣耀等产品用户数与收入都领先全球。 如果从以下两个坐标系，即中国企业历年人围财富500强情况和互联网企业在全球百强中的比重来看， 中国互联网经济的20年，是本土企业批量崛起、逐渐形成中国特色的商业创新时期。由于在诸多领域善于复制创新产品，并凭借庞大的用户群，以低成本、广覆盖策略抢占市场主导格局，腾讯的“后发先至”度被舆论视为扼杀中小企业创新的祸首。 实际上，2005年前的腾讯，也曾是遭遇跨国巨头、实力央企碾压的中小企业，例如QQ与MSN的大战，中国移动停止与腾讯的无线增值服务合作并推出飞信与之直接竞争。笔者曾经同时是QQ与MSN的用户，全程经历了两者的竞争；2003年笔者主持《中国企业家》杂志的“未来之星”年度奖项，腾讯入选其中：而当时的腾讯手握海量用户，商业变现进程缓慢，正处在早期投资人纷纷退出、前途未卜的“黎明前黑暗”。 弗里德曼的《世界是平的》一书中，揭示了互联网产业在发展中国家山寨版的可能性，但是那些真正活下来并实现巨大商业成功的企业，胜出的根本因素是充分考虑了“世界不是平的”的现实，即在法律、制度、商业、文化等多方面的国别差异。腾讯堪称是最优秀的代表，腾讯的中国式创新，最大秘诀是关注本土用户的使用体验，其中的核心是降低产品的使用成本（时间、费用、复杂性等）。 比如早期QQ的两个微创新一举超越OICQ.第一，当时很多用户没有电脑，多在网吧上网；QQ把用户内容和朋友列表存储在电脑的服务器端而不是客户端，方便用户登录不同电脑时恢复原先的登录状态，相关信息不致丢失。第二，QQ客户端的体积控制在220K,在当时缓慢网速下实现快速下载。其后，腾讯陆续发明了断点传输、群聊、卡通头像等功能，便捷的文件传输功能，是当时很多白领在日常使用MSN的同时保留QQ的重要原因。 经过20多年的发展，腾讯进行了3次大的战略转型，从赢弱的小鹅，成为“狗日的企鹅”，再到今天的“鹅厂”；一路走来，腾讯从市场夹缝中艰难求存，到依仗用户规模横冲直撞，到痛定思痛，探索一条向善共生的生态型企业。考虑到创始人马化腾不足50岁，而20世纪40年代出生的任正非尚在一线，腾讯还有更长远的路要走。在第一个10年，腾讯扮演了后浪的角色，在第二个10年，腾讯努力成为后浪的伙伴和盟友，乃至资助者，比如在滴滴、美团、京东、拼多多的背后。同时，腾讯孵化的微信，无疑是第二个10年中最强劲的一股后浪。这也是张小龙同时入选本书的原因。 事实上，自2019年第二季度起，金融科技及企业服务（商业支付、理财服务及云服务）逐渐成长为腾讯的第二大营收来源，从2020年财报可见，该板块在三大板块中增速最快，2020年营收已达1281亿元，2020年Q4(四季度）的收入为385亿元，已经接近网络游戏的391亿元。考虑到监管因素，这个新的增长极在腾讯新的战略调整中将实现稳健发展。 随着2018年“930变革”的成功推进，腾讯重现增长活力。2021年4月19日，腾讯再次提出全新的战略蓝图，将“推动可持续社会价值创新”作为新的企业战略。这也是腾讯历史上第一次不是以商业价值而是以社会价值作为逻辑原点的战略创新，其中既有对新冠肺炎疫情的反思，也有对“碳中和”国家战略的响应，更重要的是腾讯开始从作为一个“社会器官”来思考企业与社会的关系。创造社会价值将为腾讯的未来发展指明方向。 “可持续的社会价值创新，应该和消费互联网、产业互联网一起，成为腾讯所有业务的底座。你必须向下扎根，和其他板块有连接、有互动、有支撑，你才有可能成长。” 主要理念 1.产品经理 “我始终是产品经理的角色。”马化腾这样评价自己，熟识他的人也认可这个特质。这个自评，让人想起称帝后的拿破仑，在普通士兵心里一直保留着“小伍长”的温暖感觉。业界评论认为，马化腾是20年来最优秀的产品经理之一，估计能排在前五位。在庞大的腾讯帝国中，马化腾不仅是战略决策者，也乐于扮演新业务的“首席体验官”，微信研发过程中，他与张小龙的讨论邮件多达千封。 虽是计算机专业出身，马化腾在创业核心五人组中，并不是技术负责人，他关注的重点是技术的用户价值。马化腾关于产品经理的心理定位，塑造了腾讯的工程师文化，也最大限度地让腾讯保持了快速创新的氛围。很多创新理论都强调，在主营业务之外，以若干编外小分队探索前沿项目的重要性。在最基层的一级业务单元中，产品经理作为leader(领导者），承担着推进者、协调者与决策者的综合职能。实际上，在马化腾的管理风格中能看到产品经理的影子，他习惯于协调、沟通与说服其他伙伴，保持一种系统推进的状态。 2.“半条命” “现在我们真的是半条命，只做自己最擅长的事情，另外半条命属于合作伙伴。”“半条命”的理念是腾讯2011年后，开放战略与投资战略的逻辑原点。 马化腾在一段采访中还原了当时的心路转折。他原本是一个没有多大野心，不喜社交、不善管理的程序员；当原来的公司无法释放他为用户创造价值的潜能时，才走上了创业之路。最初几年，面对市场竞争，他总是怀着一个简单的想法：“为什么要剥夺我给用户提供更好服务的机会？”所以，腾讯掌握巨量用户之后，自然会多点突破、四面出击，今日张一鸣的字节跳动的扩张也是出于类似逻辑。但是，2010年7月《计算机世界》刊载了一篇檄文，文中引用了创业者王兴对腾讯的公开质疑：：有什么是腾讯不做的吗？其后的“3Q大战”，让马化腾陷入了深深的反思。 “现在只要非核心赛道业务，别人能做的，我们就尽量让别人做。因为一个企业再大还是缺乏创业者的，把业务留给将所有身家性命都押在里面的人，这才是最好的选择，而不是让自己下面的部门跟他们死磕到底。” 腾讯改变了以往全部亲力亲为的业务战略搜索整合进搜狗，电商整合进京东，团购整合进大众点评，并布局投资了这三家公司。此外，还砍掉O20(线上对线下）等小业务，大量投资腾讯生态周边的合作伙伴。“如此一来，战略定位更加准确，也更聚焦于我们最擅长的社交平台和内容平台。”此后，腾讯以流量和资本为核心动能，不断拓展在互联网产业的业务边界；美团也成为腾讯投资中最成功标的之一。在世界一流互联网公司中，腾讯因开放而兴的投资战略，目前为止是最成功的案例之一。 3.“连接一切” “我们最擅长的事情是做连接，QQ和微信是最重要的两个连接器，虽然定位不同，但承载的连接战略将一如既往。” 这同样源于2010年的反思，腾讯明确了自身在整个中国互联网产业乃至数字经济的核心定位。由此延伸出“互联网＋”，2018年9月以来，腾讯的第3次战略升级，即产业互联网的布局。 如果说“产品经理”是创业期努力生存、建立自我的自发逻辑，“半条命” 反映了外部的强刺激引发的自我与他人关系的觉醒状态，“连接一切”则是一家强大公司主动拥抱外部，重构自己与世界关系的自觉境界。 在腾讯22年发展过程中，这三大理念串联起来，正是一个有机体组织持续进化的认知阶梯，也在某种意义上印证了国学大师冯友兰先生关于人生境界的观点。他认为人生走向圆满，将依次达到四种境界（自然境界，功利境界、道德境界、天地境界） 从马化腾的个人认知来看，“应该说20岁的时候我是一个非常内向的程序员，我不喜欢管人，不喜欢接受采访，不喜欢与人打交道，独自坐在电脑旁是我最舒服的时候”。这是马化腾自我性情的真实流露，也就是“自然境界”。当他意识到某种目标时，“我很想创造一个产品，然后有很多人用，但是原来的公司没有办法提供这样一个环境，似乎只有自己开公司才能满足这个要求，所以我才被迫选择开了一个公司”。马化腾的人生进入了新的阶段，从程序员进化到产品经理，一个具体明确目标导向的“功利境界”。 为追求自我价值一路狂奔之时，外界迫使马化腾停了下来，做出反思并调整，他不得不为其他玩家留出一定的共存空间，“但后来，我转而反思开放性不足的问题。现在我们真的是半条命，只做自己最擅长的事情，另外半条命属于合作伙伴”。对他人利益的关注，与自我与他人关联性的理性认识是进入“道德境界”的明显特征。 2015年，马化腾提出“互联网＋”的理念，并被写进当年的政府工作报告。2017年，在给合作伙伴的公开信中，马化腾用“数字化助手”“连接器”“工具箱”“生态共建者”等关键词诠释了“连接一切”的含义。2018年，马化腾提出“人联网、物联网、智联网”等三张网理念，强调互联网已进入下半场即“产业互联网”。2019年腾讯出版《超级连接》，总结“智慧零售”的初步经验，马化腾作序；2020年底腾讯内刊《三观》中，马化腾再次作序，并提出“全真互联网”的新概念。 “疫情防控期间的特殊经历让我们更进一步认识到连接的价值，一切的技术最终都要服务于人。继续深化人与人的连接，服务与服务的连接，让连接创造价值，这是我们不断进化的方向。”在朋友圈刷屏的这篇序言，马化腾再次强调了腾讯持续进化的主轴，即“连接一切”。“连接一切”“赋能一切”，就是融合一切，用中国思想史的语言来说，就是“万物皆备于我”的一体化追求，即冯友兰先生说的“天地境界”。当然，这还只是美好的设想，未来10年我们对此拭目以待。 金句10条 1.在《基业长青》中，柯林斯推崇那些更注重自我改进，而不是把对手当作最终目标的公司。对我们也是如此，在这个黑天鹅满天飞的时代，我们更需要目光向内。 2.看看星空，会觉得自己很渺小，可能我们在宇宙当中从来就是一个偶然。所以什么事情仔细想一想，都没有什么大不了的，这帮助自己遇到挫折时能够稳定心态，想得更开。 3.我是有科学家梦想的企业家，也是非常希望能抓住这个机会，来圆圆我的梦。我觉得这个事真的是一个非常好的机会，让全行业，包括所有的企业家更加关注科学，让科学成为时尚。 4.我们最早做即时通信，判断一个功能好还是不好，用户喜不喜欢，都会 问自己：这个是不是实用，是不是好用，是不是容易用？我们以一种用户的心态去本能地捕捉用户价值，不是理性，而是本能。就是这样一个简单的做法，朴素、直接、有效。 5.如果没有360的发难，我们不会有这么多的痛苦，也不会有这么多的反思，因此也就没有今天这么多的感悟。或许未来有一天，当我们走上一个新的高度时，要感谢今天的对手给予我们的磨砺。 6.企业家要有担当精神，要有前瞻性，同时，在科学分析的基础上也要有 一定的冒险精神。 7.往往发展不好的时候矛盾更多，大家意见会不同。说服人我觉得我还有一套，我主要听你讲，然后我引导大家，让他觉得主意是他出的。 8.我们后来总结，这些内部良性的竞争还是很有必要的。为什么自己打自己？往往自己打自己，才会更努力，才会让公司不丢失一些大的战略机会。（赛马机制) 9.互联网是个变化很快的行业，竞争非常重到。12年来，我最深列的体会是，腾讯从来没有哪一天可以高枚无忧，我们每天都如雁薄冰，始终担心某个项漏随时会给我们致命一击，始终担心用户会排弃我们。 10.千亿级（人民币）公司设落是很常见的事情，甚至到了千亿，没落的概率可能还会更高，包袱越重没落越快。人要清醒，外面掌声越热列就越危险。 灰度法则的7个维度 作者 马化腾 腾讯董事会主席兼CEO 导读 2012年7月9日，腾讯合作伙伴大会一周年，马化腾向广大合作伙伴发出公开信，分享了关于互联网产业的7条“灰度法则”。（马化腾似乎很喜欢用“7”这个数字来梳理思想，我主编的《本质》选入了他的文章《通向互联网未来的7个路标》。） “灰度法则”概念，是从任正非的著名文章《管理的灰度》受到启发。任正非的“灰度”侧重于价值观，更有思辨性；马化腾眼中“灰度法则”的内涵更为具体。从生态的角度出发，他总结腾讯创业14年的经验得失，提出了创造生物型组织的“灰度法则”，更具系统性与实操性。马化腾在文中提出的7个维度：需求度、速s度、灵活度、冗余度、开放协作度、进化度、创新度，可以看作企业这类独特生合体的七大生存指标。 腾讯的成功是极致的用户主义，以产品经理作为终身特质的马化腾，把“需求度”视为企业进化的第一推动力，文中提到的腾讯产品经理的“10/100/1000法则”，直接给出了方法论。关于“速度”，马化腾明确指出是指单点突破是面快速代，与雷军的互联网思维略有差宽容失败是企业创新的前提，马化腾所说的“冗余度”，是对腾讯内部“赛马机制”的哲学概括，不仅仅是一般性地允许失败，而且为失败预留一定的空问，从整体上保证了企业创新的系统性成功。“开放协作度”这一条，是对2010年“30大战”后的痛苦反思，也是腾讯的开放战略实施一年后，基于初步成果的总结。“灵活度”“进化度”和“创新度”等3个维度，都属于生物性组织的常见特征。与华为“以客户为中心”的理念异曲同工。 本文最大的特点，不是对产业趋势的展望，而是腾讯创业方法论的系统总结，这是腾讯穿越竞争峡谷，从活下来到长起来的贯穿其中的基本经验。如果我们希望向腾讯学习，腾讯的持续增长秘诀即在本文之中。 各位合作伙伴，大家好！从去年合作伙伴大会到现在，已经过去了一年。这一年里，我们大家一起向一个开放的、没有疆界的互联网新生态迈出了第一步。大量的创业伙伴在腾讯开放平台上涌现出来，其中不少团队还取得了初步成功。 看到这些新的现象，我既感到高兴，也体会到责任重大。如果说以前腾讯做得好不好只关系到自己员工和股东，现在则关系到大家，腾讯还必须促进平台繁荣、与广大合作伙伴一起成功。 这个转变让我一再思考，除了流量、技术、服务等“硬件”的分享，腾讯还能带给大家什么？换句话说，怎么把腾讯累积的经验和能力开放出去，让整个互联网行业生态发展得更加健康繁荣？一年来，通过对开放平台上合作伙伴的观察，我发现，做好一款产品对于很多人来说并不太难；但是，如何让它持续地运营下去，如何移植一款产品的成功经验从而创造一系列的成功产品，却是一个相当难的问题。 这里，我想跟大家分享一下我的思考。这些思考来自腾讯14年来的经验和教训，希望对大家能有所帮助。在腾讯内部的产品开发和运营过程中，有一个词一直被反复提及，那就是“灰度”。我很尊敬的企业家前辈任正非也曾经从这个角度有深入思考，并且写过《管理的灰度》，他所提倡的灰度，主要是内部管理上的妥协和宽容。但是我想，在互联网时代，产品创新和企业管理的灰度更意味着时刻保持灵活性，时刻贴近千变万化的用户需求，并随趋势潮流而变。那么，怎样找到最恰当的灰度，而不是在错误的道路上越跑越远？既能保持企业的正常有效运转，又让创新有一个灵活的环境；既让创新不被扼杀，又不会走进创新的死胡同。这就需要我们在快速变化中找到最合适的平衡点。互联网是一个开放交融、瞬息万变的大生态，企业作为互联网生态里面的物种，需要像自然界的生物一样，各个方面都具有与生态系统汇接、和谐、共生的特性。 从生态的角度观察思考，我把14年来腾讯的内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”，这个法则具体包括7个维度，分别是需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、进化度、创新度。这里简短与大家一一探讨。 1.需求度 用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度，就是企业被生态所需要的程度。 大家可能认为说用户有点老生常谈，但我之所以在不同场合都反复强调这一点，是因为最简单的东西恰恰是做起来最难的事情。 产品研发中最容易犯的一个错误是：研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护，认为这是他的心血结晶。好的产品是有灵魂的， 优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念。有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好，但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计或者什么，因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害但用户不需要的东西，那就是舍本逐末了。腾讯也曾经在这上面走过弯路。现在很受好评的QQ邮箱，以前市场根本不认可，因为对用户来说非常笨重难用。后来，我们只好对它进行回炉再造，从用户的使用习惯、需求去研究：究竟什么样的功能是他们最需要的？在研究过程中，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这个方法看起来有些笨，但很管用。 我想强调的是，在研究用户需求上没有什么捷径可以走，不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。比如有些自认为定位于低端用户的产品，想都不想就滥用卡通头像和一些花哨的页面装饰，以为这样就是满足了用户需求；自认为定位 于高端用户的产品，又喜欢自命清高。其实，这些都是不尊重用户、不以用户为核心的体现。我相信用户群有客观差异，但没有所谓高低端之分。不管什么年龄和背景，所有人都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和产品，这是人对美最自然的感受和追求。 现在的互联网产品已经不是早年的单机软件，更像一种服务，所以要求设计者和开发者有很强的用户感。一定要一边做自己产品的忠实用户，一边把自己的触角伸到其他用户当中，去感受他们真实的声音。只有这样才能脚踏实地，从不完美向完美一点点靠近。 2.速度 快速实现单点突破，角度、锐度尤其是速度，是产品在生态中存在发展的 根本。 我们经常会看到这样几种现象：有些人一上来就把摊子铺得很大，恨不得面面俱到地布好局；有些人习惯于追求完美，总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来：有些人心里很清楚创新的重要性，但又担心失败，或者造成资源的浪费。 这些做法在实践中经常没有太好的结果，因为市场从来不是一个耐心的等待者。在市场竞争中，一个好的产品往往是从不完美开始的。同时，千万不要以为，先进人市场就可以安枕无忧。我相信，在互联网时代，谁也不比谁傻5秒钟。你的对手会很快醒过来，很快赶上来。他们甚至会比你做得更好，你的安全边界随时有可能被他们突破。 我的建议就是“小步快跑，快速迭代”。也许每一次产品的更新都不是完美的，但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品感觉了。 所以，这里讲创新的灰度，首先就是要为了实现单点突破允许不完美，但要快速向完美逼近。 3.灵活度 敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化，互联网生态的瞬息万变，通常情况下我们认为应变能力非常重要。但是实主动变化比应变能力更重要。但是实际上主动变化能力更重要。管理者、产品技术人员不仅仅是市场人员，如果能够，就不会在市场中陷入被动。在维护根基、保持和增身各个方面的灵活性非常关键，主动变化在一个生态这方面不仅仅是通常所讲的实时企业、2. 0企业、社会化企业那么简单。互联网企业及其产品服务，如果不保持敏感的触角、灵活的身段，一样会得大企业病，腾讯在2011年之前，其实已经开始有这方面的问题。此前我们事业部BU(业务单元）制的做法，通过形成一个个业务纵队的做法使得不同的业务单元保持了自身一定程度的灵活性，但是现在看来还远远不够。 4.冗余度 容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争内部试错，不尝试失败就没有成功。仅仅做到这一点还不够。实际上，在产品研发过程中，我们还会有一个困惑：自己做的这个产品万一失败了怎么办？ 我的经验是，在面对创新的问题上，要允许适度的浪费。怎么理解？就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。去年以来，很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其实在腾讯内部，先后有几个团队都在同时研发基于手机的通信软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后微信受到了更多用户的青睐。你能说这是资源的浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。 5.开放协作度 最大限度地扩展协作，互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新。 互联网的一个美妙之处就在于，把更多人更大范围地卷入协作。我们也可以感受到，越多人参与，网络的价值就越大，用户需求越能得到满足，每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。所以，适当的灰度还意味着，在聚焦于自己 核心价值的同时，尽量深化和扩大社会化协作。 对创业者来说，如何利用好平台开展协作，是一个值得深思的问题。以前做互联网产品，用户要一个一个地累积，程序、数据库、设计等经验技巧都要从头摸索。但平台创业的趋势出现之后，大平台承担起基础设施建设的责任，创业的成本和负担随之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的创新上来。 对我个人来说，2010、2011、2012年以来，越来越意识到，腾讯成为互联网的连接者，也就是帮助大家连接到用户以及连接彼此方面的责任、意义和价值更大。在这个过程中，我们要实现的转变就是，以前做好自己，为自己做，现在和以后是做好平台，为大家而做。互联网的本质是连接、开放、协作、分享，首先因为对他人有益，所以才对自己有益。 对腾讯来说，我对内对外都反复强调我们作为平台级企业一定是有所为有所不为。现在肯定还有许多不尽如人意的地方，我们也希望通过各种渠道，听听大家对如何经营好开放平台的意见和建议。这绝不是一个姿态，而是踏踏实实的行动力。一个好的生态系统必然是不同物种有不同分工，最后形成配合，而不是所有物种都朝一个方向进化。 在这种新的思路下，互联网的很多恶性竞争都可以转向协作型创新。利用平台已有的优势，广泛进行合作伙伴间横向或者纵向的合作，将是灰度创新中一个重要的方向。 6.进化度 构建生物型组织，让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织能力。 这一年来，我也在越来越多地思考一个问题：一个企业该以什么样的形态去构建它的组织？什么样的组织，决定了它能容忍什么样的创新灰度。进化度，实质就是一个企业的文化、DNA、组织方式是否具有自主进化、自主生长，自投修复，自我净化的能力，我想举一个柯达的例子，很多人都知道构达是酸片制像业的巨头，但鲜为人短的是，它也是数码相机的发明者，然面，这个期了股片影像业坟基，让众多企业迅速发展壮大的发明，在柯达却被東之高周了。 为什么？我认为是组织的僵化。在传烧机械型组织里，一个“异端”的创新，报难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突面被排原，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。这种状况，很像生物学所讲的“绿色沙漠”－在同一时期大面积种植同一种树木，这片树林十分密集而且高矮一致，结果遮挡住所有阳光，不仅使其他下层植被无法生长，本身对灾害的抵抗力也很差。 要想改变它，唯有构建一个新的组织形态，所以我倾向于生物型组织。那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必需的生物多样性。 7.创新度 创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物。创意、研发其实不是创新的源头。如果一个企业已经成为生态型企业，开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高，创新就会从灰度空间源源不断涌出。从这个意义上讲，创新不是原因，而是结果；创新不是源头，面是产物。企业要做的，是创造生物型组织，拓展自己的灰度空间，让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。这就是灰度的生存空间。 互联网越来越像大自然，追求的不是简单的增长，而是跃迁和进化。腾讯最近的组织架构调整，就是为了保持创新的活力和灵动性，而进行的由“大”变 “小”，把自己变成整个互联网大生态圈中的一个具有多样性的生物群落。 我相信每一个创业者都怀有一个成功的梦想，我与大家分享的是腾讯14年互联网实践的一点体会。它肯定是不完整的，但它同样也遵循“小步快跑”的灰度法则，需要一步一步去完善，大家可以继续发挥和探索。我希望的是，腾讯不仅是能让大家赚到钱的平台，更能成为业界一起探索未来、分享思考的平台。以后每年，但凡在创新方面能有所心得，我都会跟大家一起分享。 |
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