美的集团观察（6）

一二一元 2023-09-26 发布于湖北

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美的集团观察分为10篇：分别为成长史、C端业务、B端业务、收购拓展、海外市场、数字化转型、灯塔工厂、现代企业制度、财务分析、国际化公司雏形等，感兴趣的朋友可以关注，持续更新。

本篇更新美的的智能制造和数字化转型之路，中国制造的工业4.0样板实践，文章很长，但是相信我，我花了大量时间（40H以上）整理，能帮您了解不一样的中国制造，不一样的美的集团。

本人阅读查看了大量资料，关于美的集团数字化转型讲解最完整、最系统、最深入的是实战派管理学大师杨国安教授著作的《数智革新：中国企业的转型》（中信出版集团）一书，因为本人长期工作在制造业领域，深知智能制造和数字化转型在现代制造业中所能发挥的巨大价值，尤其是美的集团这类产品线丰富、直接面向消费市场的制造企业；也深知在数字化转型过程中所遇到的空前挑战和阻碍，最痛苦的是观念转变，以及组织架构、权利重组带来的取舍。而美的集团，能够很好的长远战略规划并付诸于实践，一步步完成数字化转型，打造黑灯工厂，并且把数字化转型经验和实践系统性（美云智数——工业互联网的输出载体），成长为公司的五大业务模块之一（注：数字化创新业务成为与智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人与自动化事业部并列的五大业务板块），并把数智驱动作为四大战略主轴之一（科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破四大战略主轴）可见对于智能制造和数字化转型之路的深刻理解。

本文就以杨国安教授团队在青腾《一问》对于美的的采访展开。

第一部分：美的集团为什么选择数智化转型

一、美的的数字化转型穿越了两大时代命题。第一个背景是中国制造业升级。长期以来，制造业企业的竞争力依靠的是人口红利、土地成本、市场未饱和等时代红利。它的经营动作是建立工厂、向渠道商压货、产品多元化等，目标是做大企业规模而不是提高净利率和毛利率。时任美的电器董事长兼CEO的方洪波相信这种规模导向的发展路线在2008年金融危机后的世界已经走投无路，美的必须转向以利润为导向的发展路线。这时，美的需要提高自己的标准化水平，以支撑企业的精细化管理。在这个阶段，IT技术是解决美的管理痛点的工具，其深远影响在于美的积累了标准化的数据，植入了标准化的思维。标准化给美的之后的各种数字化战略打下了良好的基础。但标准化也是很多传统企业进行数字化转型时相对容易忽略的基础环节，因其具有烦琐细碎、耗时久、见效周期长的特点。

第二个背景是2015年前后移动互联网、物联网、人工智能等技术在国内产业界的兴盛所带来的“互联网+”浪潮。凭借着远远领先于传统企业的数字科技能力，国内互联网公司纷纷进入了此前从未涉足的服务业、制造业，在产品、渠道、运营等多个价值链环节向传统企业发起了冲击。已成为美的集团董事长兼总裁的方洪波带领美的见招拆招，在渠道变革、柔性制造、决策效率等优势环节展现出了深厚的积淀和快速的反应能力。也受企业基因所限，美的在智能产品、用户思维一侧的动作迟迟未见明显成效。意识到这一波数字化基础设施的迭代将把世界带入“用户主权”的时代后，方洪波以彻底自我否定的决心果断更新了美的的战略主轴和组织架构——从以企业为中心转向以用户为中心。美的也终于在产品、用户运营上取得了累累硕果。节点清晰、波澜壮阔的数字化转型作为核心要素之一，支撑着美的集团实现了10年间营收增长近3倍、净利润增长近4倍、市值增长近9倍的辉煌业绩。
美的在两大时代背景下的数字化转型，充分体现了数字化“是工具，更是战略”的洞察。

在方洪波眼中，随着美的对数字科技重要性的理解逐渐加深，美的从数字化转型中尝到的甜头越来越多，美的正在从以生产家电产品为主的硬件公司转型为以生产智能产品为主、软硬件结合的科技公司；对于企业最高领导者而言，方洪波在面对人事调整和数字技术投入上的坚定值得借鉴。近20万员工几乎裁减了一半，十年间在数字化上投入了100多亿元，任何一项都足以令人焦头烂额。方洪波有过高压的时刻，也有过犹豫的时刻，但他没有因暂时的焦虑而怀疑过数字化转型升级的大方向和自己设定的战略主轴。

2011年下半年，方洪波已经明确了美的电器的转型战略。他对标华为、美国丹纳赫、韩国三星，提出了美的电器的三大战略主轴：产品领先、效率驱动、全球经营。

在美的集团战略主轴下的数字化

美的“789”架构图

组织架构上的动作更大，按“小集团、大事业部”思路，方洪波将集团总部明确为对一线作战单元的赋能平台。他取消了二级产业集团的层级，各事业部直接向集团汇报。事业部内部也大量精简，原则上从方洪波到一线员工不超过5个层级。公司整体架构变革为“789”，即7个平台、8项职能、9大事业部。

“789”组织架构就对美的集团的数字化水平提出了更高的要求。数据流动如果不精准、不够快、不够多，集团总部无法向事业部赋能。

632新一代IT系统

“632”指的是：6个运营系统，包括PLM（产品生命周期管理）、ERP（企业资源计划系统）、APS（高级计划与排程系统）、MES（生产执行系统）、SRM（供应商关系管理系统）、CRM（客户关系管理系统）；3个管理平台，包括BI（报表系统[插图]）、FMS（财务管理系统）、HRMS（人力资源管理系统）；2个技术平台，包括MIP（统一门户平台）、MDP（集成开发平台）。仅从系统介绍就可以看出，美的集团希望在客户体验、管理规范、精益制造、内外协同等公司全价值链条上提升自己的一致性和运营效率。

美的“632”前的IT架构

美的“632”系统架构

小天鹅与T+3

T+3是以客户需求为主导的产销模式

T+3和数字化2.0效果初显，其中一盘货模式更是大获成功。2012年小天鹅的渠道体系里拥有90多万平方米的仓储面积，2015年已缩减至10万平方米，每月在仓库中流转的洗衣机数量却高达100万台。

T+3 优化运营，以销定产提升效率

公司实施以销定产的生产模式，运营效率提升。2011 年，公司提出“效率驱动”战略，从传统渠道库存模式转型为订单驱动模式，由用户需求驱动生产，减少中转环节，提高供应链效率。2014 年，公司在洗衣机事业部率先实行 T+3 模式并取得较好成果，随后于 2016 年在集团内全面推进 T+3 模式。T+3 模式分为四个阶段，自订单申报开始（T 周期），经过采购备料（T+1 周期）、成品制造（T+2 周期）、发货送达（T+3 周期），完成订单交付。通过 T+3改革，公司从传统的以产定销模式，转为以销定产模式，能够快速响应需求。公司转型后，渠道库存压力较小，存货周转加快。以小天鹅为例，小天鹅从 2014 年开始实施以销定产，从财务指标看，2014 年~2016 年，小天鹅的存货周转率明显加快；从市占率来看，2013~2015年，美的在洗衣机市场上销量份额提升。我们认为，公司通过以销定产提升了集团效率，增强了竞争力。

公司在数字化、自动化、智能化方面的多年投入和丰富经验是实现 T+3 改革的重要基础。公司能够推行 T+3 改革的主要原因在于：

1）公司较早推进数字化转型。2013 年，公司开始建立全的数据管理平台，方便改革在集团内进行，整合从生产到销售的各个环节，实现各个事业部、安得物流、客服中心等平台的协同；

2）公司依托安得智联建立覆盖全国的区域物流中心，缩短产品交付周期。订单由安得智联统仓统配，实现全国乡镇全面直配。根据公告，2020 年，安得智联在全国乡镇 48 小时配送覆盖率可达 87%；

3）公司较早推进工厂自动化改造，2003 年起在工厂中引入工业机器人，2010 年以后，公司机器人普及速度加快。全自动智能化生产线提高了公司的生产效率，使美的具有稳定的供应能力；公司采用智能物流机器人系统，提升了仓库作业的拣货效率，满足订单小批量多品种的需求。

第二部分：数智驱动下，核心“大中台”，为企业沉淀的强大壁垒

中台思路是美的作为家电领军龙头，基于战略需要与科技进步，主动寻求商业模式和销售方式的变革。美的董事长方洪波先生此前在采访中提到：随着数据时代的变化，美的需要转型为敏捷性、韧性、灵活性的企业，转型的思路即为“大平台、小组织、小团体、小单元、小业务、小分队”，向互联网企业学习，利用高度一致的业务中台和技术部门支持前方小团队作战。

（一）“大中台”模式的定位及意义

何为中台？中台的概念起源于互联网企业，是指将企业的共性需求进行整合，打造为平台化、组件化的系统能力，以接口、组件等形式共享给各业务单元使用。简言之，中台是企业数字能力的共享平台，是技术和业务等能力进行跨业务单元的整合沉淀，能够对各前台业务进行强力的支撑。中台的诞生背景如何？由于新业务需求不断涌现，企业的业务形态、数据维度变得复杂多元，前台业务条线和后台能力模块往往会变得臃肿杂乱，企业对数据能力、产品技术能力的沉淀和复用有了需求。因此，中台的产生能够将前台、后台重复建设的部分进行剥离、沉淀，既打通了数据壁垒，更打通了部门、事业群间的壁垒，使前台业务部门的灵敏性得到提升。

根据艾瑞咨询总结，中台的主要价值体现在以下几个方面：

形成数据资产：沉淀数据、流程与逻辑，加速数据到数据资产的形成，解决数据不一致问题，不断发挥数据价值，进而支持业务的决策和优化。

推动业务创新：由于具备快速编排、组合服务的能力，可更好地支持企业规模化创新，降低试错成本，使企业自身能力与用户的需求可以持续对接。

避免重复开发：企业通过抽象、梳理、整合可复用的功能和场景，将其提炼为可被业务单元引用的基础能力并下沉，避免重复开发。

提高企业效能：打通新旧业务的数据壁垒，解决了求稳与求变的矛盾，同时减少了人员及部门间的沟通成本，提升企业整体运营和创新效能。

数据中台在工业领域各环节应用

以阿里中台建设为例，由“烟囱式”扩张到中台延展

“烟囱式”技术支持架构

共享服务中心相比传统“烟囱式”系统有哪些好处？

避免重复功能建设和维护带来的成本浪费。中台正是将前台的共性组份集中优化。不论前端业务形态如何多样，共享服务中心提供的服务都能很好地提供核心服务，让前端业务的交易信息和数据回流到服务中心，极大程度地避免了重复功能建设和维护带来的成本浪费

共享业务中心支持前端业务的示意图

不会产生拉通各系统信息的高昂成本。基于共享服务体系建设的服务中心，原生就将相关业务领域的功能和数据做了很好的统一，因此前端业务实际上没有业务互通的诉求，由此原有各系统间因业务交叉而产生的协作成本被最大程度地避免。

共享服务体系也是培育业务创新的土壤。在业务中台的基础上，用户中心、商品重心、交易中心、评价中心等服务能力已经建好，可以让极少数人基于中台提供的核心服务，在极短时间内就能建设一个系统并推向市场，创新试错的成本更低、效率更高。

培养综合人才的优势。烟囱式系统下的员工在业务和专业能力上很难得到持续的积累和沉淀，事实上在传统独立业务下市场上普遍缺乏具备多元业务能力的技术综合人才。共享中心重新编排后，员工对接的业务场景由“点”转变到“线和面”，可以在擅长的业务领域持续积累和沉淀，能更好培养出具有快速创新和试错能力、对特定领域有深入认识理解、兼具技术功底与精通业务的复合型人才。

聚划算团购业务的成功，正是中台基础下快速创新推广的战绩。2010 年国内团购业务蓬勃发展，当时阿里集团仅投入了包含产品经理、运营、开发的 10 多名员工进行聚划算的团购平台建设，最终仅用了 1 个半月就成功上线，这正是中台支持下新前台快速创新的成就。上线后聚划算迅速展现出强大的流量吸引力，在发现风口后，集团进一步将资源重点投入到这一业务上，短短 14 个月后，聚划算团队发展至 600 多人，并最终成为与淘宝、天猫并驾齐驱的三大电商事业部。之后阿里巴巴的中台架构又孵化出钉钉、飞猪、口碑等一系列创新业务，其试错成本远低于竞争对手，而创新效率更高。

美的数字化转型的历程与成就

制造业供应链的共性需求

美的数字化发展历程

美的集团的“大平台，小前台”架构示意图

第三部分：美的数智化转型为产业链各环节带来的影响

数字化对于美的集团的影响由点及面，我们从生产、物流、营销等产业链顺次深入分析，具体而言：

1）生产制造环节：

引入智能算法，提升采购的执行效率和快速响应能力，依托美的工业互联网平台，持续推进安全、环境及能源的数字化建设。其中，我们以工业机器人应用、C2M 生产模式为案例进行展开：

美的工业机器人密度媲美发达国家，远超国内平均水平。根据 IFR 显示，在 2018年以及 2020 年，中国通用领域机器人密度分别为 40、95，相比之下，机械化程度较高国家如德国分别为 191、99，有较大差距。而同期美的集团通用领域机器人密度约为 200 和 250，远超国内行业平均，并超过德国平均水平。美的凭借着极高的通用领域机器人密度大幅提升工作效率、降低生产成本，在与国内甚至国外品牌的同质化竞争中保持着较大的优势。

一般制造业领域工业机器人应用密度水平对比（单位：台/万人）

C2M（客户定制生产）模式打破传统模式，提升效率。传统电商模式是从生产制造商出发，由生产驱动订单。中间渠道商或电商销售层级较多，对于用户需求方面的数据搜集较少，容易造成库存积压、开发周期长、对市场反应慢的情况。C2M 模式是从客户的需求出发，由订单驱动生产。通过数字化、工业互联网、大数据等技术，生产出满足客户不同产品需求的产品，C2M 对信息拉通的高要求也正是基于美的数字化的成功转型。通过定制化生产可以大幅减少库存，提高产品研发的效率，缩减生产周期，快速响应市场变化。这也正是新战略主轴“用户直达”的重要组成；C2M 模式流程示意图

2）配送物流环节：

在压缩渠道层级和 T+3 模式改革的同时，美的利用美云销软件掌握终端零售商动向和订单数据，以安得物流实现总部对销售网点的直接发货，成功提高了配送效率。其中，我们以“一盘货”模式为案例进行展开：

一盘货模式：传统销售渠道模式压货式销售，层层分销情况普遍，导致渠道库存不透明、周转慢并最终造成库存浪费、经销商占款等问题。得益于美云智数应用软件服务解决方案的推出，安得智联的“一盘货”智能物流开始承载公司全价值链。“一盘货”意味着经销商不需要再备库存，各个渠道共用一盘货，都在安得的物流仓库里。这样一来渠道库存大幅下降，物流的效率也更高。

一盘货模式流程示意图

一盘货的解决方案主要包括渠道优化方案、统仓统配规划。在渠道优化上，安得智联不仅负责直营门店的物流业务，也负责各级经销商的物流配送，让经销商可以专注于渠道运营。在统仓统配的规划上，安得将美的 2200 多个经销商的仓库统一整合成 138 个配送中心，对美的国内销售渠道的线下库存和部分线上库存进行统一管控；从 15000 个售后网点中选出将近 3000 个售后网点承担最后一公里 to B的配送和 to C 送装一体的业务，并承担前置仓职能。

“一盘货”的实践效果良好。根据美的官方披露，一盘货实施后，存货周转天数从 51 天缩短到 35 天；订单交付周期从 45 天缩短到 20 天，效率提升了 56%，减少了渠道资金的占用情况。存货占比由 17.6%下降至 11.2%，负责美的业务的仓库仓库面积从 552 万㎡减少到 166 万㎡，降幅达到 70%，极大降低了仓储费用。

3）营销环节：

美的以用户为中心，全面打造美云销中台，通过与门店共建会员体系，扩大会员规模并提升门店参与会员活动积极性，增强会员购买体验，提高用户粘性。我们以美云销为案例进行展开：

美云销平台：为快速响应市场需求，帮助渠道商和厂家建立更加紧密的联系，美的建立了美云销平台。美云销平台是帮助公司快速掌握渠道销售和库存等信息，进一步贴近市场，赋能终端、服务用户，实现推式销售向拉式销售转变的关键一环。

美的借助美云销完成经销商的角色变革。自 2017 年美云销平台正式上线以来，美的便开启了面向代理商和经销商的经营变革，使其从销售职能逐步向服务职能转变。经销商可以借助美云销“一站式购销、商城化采购、账务及订单可视”的特点，直观地了解美的的营销政策和产品卖点，提升渠道客户的经营能力与面向消费者的服务能力，实现从简单的经销商到服务商的角色转变。

美云销助力美的实现全渠道信息透明。美云销通过移动化、商城化的手段，拉通分销，打通各事业部、各级代理商、分销商的信息流，实现渠道管理下沉，使得全渠道信息透明。对于事业部而言，能够有效提升渠道效率；对于经销商而言，能够实时掌握库存、终端零售数据，提升流程效率；对于分销商而言，移动化商城化的购物体验，能够实现返点兑现及时透明，提升其采购效率。

美云销赋能美的销售环节

由产业链三个环节展开，方便我们对数智化在美的业务中的落地有更具体的认知，基础来说，由统一的信息数字化，从而提升了单环节各层级内、各环节之间交互的沟通反馈效率。而伴随统一平台的由点及面，落地至效率、管理模式、产业话语权乃至产业形态的全方面升级。

第四部分：美的数智转型与中台架构的阶段性案例

虽然美的当前“中台”模式仍在布局与完善，但经过多年数字化转型的积累，美的已经具备了潜在的中台雏形和基础，化繁为简、资源整合思路也已有成功的应用案例。

我们以美的集团数字化转型的三项阶段性成果 T+3、工业互联网、灯塔工厂等为案例，进一步印证其共性的整合思路。

1、精简提效的早期阶段性成就——T+3 改革下产销模式彻底转变

直至十年之前，我国家电企业主要依靠“以产定销”的成品模式经营，通过向渠道压

货带动产品销售。近年来耐用消费品的销售渠道、用户需求均有所改变，“以产定销”

模式逐渐暴露出效率低下、产品错配、积压库存等弊端。美的集团推出“T+3”改革，

积极进行产销模式转型。过去美的主要采用“以产定销”的传统经销模式——商家进行计划生产，经销商根据产量买断销售，最终用户购买受生产规划影响。在该模式下，各事业部只需要压货给经销商就能完成考核目标，企业缺乏动力直接了解用户需求和市场要求，而经销商也存在库存、备货压力。

2014 年小天鹅在年报中首次提出了以客户订单为导向的产销模式，标志着美的开始以小天鹅为试点推行 T+3 模式。T+3 最大的特点是“以销定产”，以用户下订单为起，经历物料准备、成品制造、物流货运共四个周期，各环节的产销周期由 7天缩短至 3 天甚至更短。T+3 模式在小天鹅大获成功，后续在全集团进行推广。

T+3 模式以市场为导向，将之前的大规模备产囤货模式变革为多批次小批量生产，加快周转并提升市场竞争力，能够有效减少供货的中间环节。该模式提升了公司整体周转率，精简 SKU 的同时有利于加强订单及库存管理。

“T+3”带来的直观收益来自两个方面：一方面是供货周期压缩，另一方面是公司对市场反应速度的进一步加快。

T+3 和传统压货模式的特征对比

T+3 是美的在早期进行的缩减供货环节的改革，是主动从多层级、低效的方式向扁平化、高效的转变，一定程度上也可以理解为美的集团在早期的层级精简、信息提效的整合成果。

2、“泛中台”的体现——M IoT 工业互联网架构成型

美的集团于 2018 年底成立了工业互联网平台——M IoT 美擎。工业互联网所进行的数字化创新不是简单的设备联网或机器换人，而是颠覆传统工厂，进行生产和经营的全面数字化、全面智能化建设。美的工业互联网的形成，正是多年数字化转型积累的综合对外输出。

M IoT 即美的工业互联网是什么？

M IoT 美擎最早于 2018 年成立，2020 年 11 月美的升级工业互联网平台架构 2.0，在原有的安得智联、库卡中国基础上，又引入美的机电事业部合康新能、美的暖通与楼宇、美的金融、美的采购中心、美的模具 5 大强援。目前 M IoT 已经广泛应用于 40 多个细分行业、200+行业领先企业。

从平台架构看，美的工业互联网包含四层能力，从下至上分别是能力层、应用层、商业层和产业层，依次起到支撑作用。

“能力层”，是美的工业互联网的底层，也是支撑整体所需要的基础能力和设施，包括物理架构基础的设备层以及程序基础的边缘层协议、数据载体（云设备）、服务器平台（PaaS）等，是所有数字化的底层基本载体。

“应用层”，是将基础能力实际开发到营销、研发、制造、企业管理等系统程序中，应用层是支持上层的操作平台、信息平台。从职能分工上看，美的这一层类似于阿里的共享业务事业部，即承担类“中台”职能，是美的工业互联网平台的传统优势层，这些是依托于美的集团 50 多年的企业经营、管理经验的积累和壁垒。

“商业层”，应用层的各系统为这一层赋能，是主要面向高层决策者的进阶工具，基于价值提升、创新模式、降本等主要战略目标，分解细化到若干战术目标的业务运营管理范畴。美的当前已构建起美云智数、安得智联、库卡中国、美的机电事业群、合康新能、美的暖通与楼宇、美的金融、美的采购中心、美的模具八大主体，形成美的商业云生态，并且整个产业链还在不断延伸。

“产业层”，是基于实际行业市场的落地解决方案。是基于数字为核心形成的一系列应用工具结合各行业特征需求形成的“新模式”、“新业态”。除了家电自有的工业互联网平台以外，现在美的云为汽车制造、酒类和食品加工行业提供服务，随着跨行业和跨领域服务经验的积累，美的工业互联网将在各智能制造产业中发挥更大的发展空间。

美的工业互联网平台架构

M IoT 展示了美的多年的数字化转型成果。

通过 M IoT 我们可以发现，美的已经成功实现了以数据应用驱动的全价值链运营，完整地覆盖了研发能力、订单预定、计划能力、柔性制造、采购能力、品质跟踪、物流能力、客服安装等全价值链的各个环节。在这个平台之上，具体的应用创新如 C2M 柔性制造、生产的平台化+模块化+数字化工艺及仿真、智慧物流、数字营销、数字客服等深度变革已成为现实。

基于集团层的工业互联网成功经验，美的旗下美云智数则进一步将这一系列解决方案，外延销售到其他领域企业中。工业互联网将前台各部门与各应用系统之间变为层与层的对接，不再是点对点对接，整个集团积淀下来的核心业务经验建立在一套共享服务体系上，真正发挥出了服务重用的价值。这是美的数字化转型成效领先于家电行业的集中体现。

3、象征智能制造的最高水平——两大灯塔工厂案例

2018 年，世界经济论坛联合麦肯锡在全球范围评选认证具有表率意义的灯塔工厂。“灯塔工厂”是由世界经济论坛（WEF）推出的概念，被视为第四次工业革命的引领者，是指在尖端技术应用整合工作方面卓有成效的领先企业，在一定程度上代表着世界一流的制造能力。截至 2021 年 6 月，全球共仅有 69 家被认证的灯塔工厂，其中美的集团就已占据两家。灯塔工厂的核心价值在于，打通端到端价值链。根据麦肯锡的调查，仅仅完成数字化改造，实现了生产设备的智能运行，还远称不上是灯塔工厂。灯塔工厂的核心价值在于，通过采用数字化、自动化、先进化等一系列技术赋能，实现商业模式、产品研发模式、生产模式、质量管理模式和消费者服务的全方位变革，让产业链随着消费者需求灵活变化。因此，灯塔工厂可以被视为是制造业企业的明灯，为普通企业展示如何利用数字化工具提升资源生产率、提高敏捷度和响应能力、加快新品上市速度、提升客制化水平等。

全球灯塔工厂网络

美的集团基于自身在智能制造领域的探索，培育建设了家用广州和微清顺德两家世界灯塔工厂，这也是中国企业中为数不多入选灯塔工厂的成功案例。

广州工厂：家用空调广州灯塔工厂于 2020 年 9 月正式入选世界经济论坛“灯塔工厂”。自 2012 年起实行精益化以来，广州工厂走过了从自动化、数字化，逐步到智能化的历程，各项经营指标均有大幅度改善，其成效主要体现在五个方面：

全价值链——大数据运营：是围绕美的业务全流程，拉通研发、营销、生产、供应链、物流、客服、IOT 全领域，实现生产前中后事件事务处理、自动预警、数据驱动改善、在线复盘等功能，以大数据驱动全价值链高效运营。

生产环节——智能排产：最优化的排产为工厂生产便利和指标效益带来巨大提升，排产准确率可达 95%，排产时间减少 1-2h，排产效率提升 70%。

质检环节——工业 AI 视觉：提供视觉、听觉、数据分析等多种 AI 算法能力和端到端的解决方案。采用 AI 质检技术后，品质不良检出率提出 70%，检验成本降低55%，检测精度提升 80%，显著提升产品良品率。

物流环节——全流程数字化物流管理：智能物流改善从供方发货、入场预约、车位管理、卸货管理、出厂管理等实现全流程透明。通过商业模式的创新，优化库存布局，帮助客户降低库存、提高货物周转效率。

底层支持——互联网数据 SaaS 平台：融合互联网大数据，打造一站式在线分析系统，驱动“研产销”的闭环管理，使得平均试产周期缩减 37%，人员效率大幅提升。同时让市场经营、产品企划、用户洞察、品质改善和舆情监控变得更简单高效。

美的广州工厂部分改善成效情况

微清顺德工厂：2021 年 3 月美的微波炉顺德工厂成功入选成为世界经济论坛最新的“灯塔工厂”，成为第二家美的集团旗下智能制造灯塔工厂。美的微波炉顺德工厂是全球最大的微波炉生产基地之一，年产能超过 4400 万台。据世界经济论坛介绍，该工厂通过在采购、生产、质检、物流、销售等环节实施数字化，订单交付周期缩短 56%，2020 年二氧化碳排放量同比减少 9187.2 吨。其五个流程环节的智能化应用具体表现如

下：

采购环节——采购体系数字化：能够实现网络化的智能寻源优质供方，结合历史数据与行情进行动态定价与采购，为供应链前端的采购物料提供可靠的品质保障。

生产环节——柔性自动化生产：工厂应用超过 30 种生产与物流自动化技术，应对多元化产品。通过自动化与数字化结合，在实现无人化作业的同时，还能通过数字化系统对制程进行可靠性的管理，以系统防呆取代过往依赖人工检验水平的状况。

质检环节——数字化质量管理：应用 5G+AI+云技术，对关键质量要素进行智能识别与控制，取代人工质检，识别率 99%以上。

物流环节——智能物流：通过 AI 算法和 5G 技术联动控制 AGV 无人小车，高效调度，实现 3200 多种物料密集存储，以及 4200 ㎡仓库黑灯无人化管理。得益于智能物流技术，仓储、配送、盘点等环节无人工直接参与，避免了物料用错、物料混用、物流配送错误等品质风险。

销售环节——美云销平台：对 140 多家代理商、2.4 万多家分销商以及近 2 万小 B客户实现动销统配。多层级库存透明化，数据中台集成，协同管理提高周转率。

美的微清顺德工厂机器人自动化生产 VS 美的微清顺德工厂智能物流

美的数字化及智能化转型对集团影响深远。

对据公司社会责任报告披露，截至 2020 年美的集团已在智能制造系统建设上投入超过 120 亿元，对外依托美云智数赋能 40 多个行业，服务超过 300 家行业领先企业，汇聚 6 万多家中小企业；对内美的经营效率、自有资金和资产状况显著改善。

由此，美的在数智转型上多年倾注的产研精力、高额投入，结合其多年丰富的家电制造经验，为美的集团铸就了强大的数智化壁垒。

美的收入及利润实现数倍增长 VS 美的自有资金及资产总额大幅提升

数字化建设极大改变企业运作效率。

除了收入和资金规模的大幅提升以外，美的集团数字化建设前后的运营效率同样明显改善。2011-2020 年，美的集团存货占总资产比重缩减近一半，人均创收效率+42%，管理效率极大释放。未来随着数字化建设深入，公司人效水平、成本费用率预计将持续下降。我们探讨各龙头企业特征时，美的以其强大执行力而闻名，而强大的泛中台战略、数智成就，正是其高执行力的核心因素之一。

数字化建设后美的存货占比缩减一半 VS 美的人均创收效率大幅提升

总结来看，美的早期历程开启的多元化架构，使其更早地面对管理整合、功能复用、资源沉淀等问题，而其前瞻性多年业务整合、数智建设下积累优势，伴随着数字化转型、第二次战略主轴调整，美的集团的大中台布局已显峥嵘，并大幅领先国内制造业。而反观数字化、中台化建设的成果，也反哺到前台多元化业务，为新产业新赛道提供灵活性、高效性支持的同时，提高了展业成功率、降低多元化试错风险。以大中台核心视角，美的当前处于由 2C 向 2B 前台开拓的节点期，C 端家电核心为企业核心基石盈利根本，而 B 端广阔高端制造业务的则彰显着帝国进一步辉煌的庞大蓝图。