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这是一个假想，不过在2009年的时候部分实现过。当时的行业特殊，基本是一次投料，后续工序都是加工。所以在去客户的送货路上，安排了几个工序的能力服务商（也就是加工厂），一般是暂停2个节点就可以到达客户的车间。这个试验很有意义，好处在于自己工厂承担第一道工序，完成后就出厂，节约了空间，减少了内部的各种手续。缺点是需要太多的沟通确认，编排转运计划，实际上也增加了一部分运输成本。 如果是现在来做，在移动终端和通讯网络如此发达的今天，会简单许多。现在是这样的做法吗？肯定不是那么简单地复制了。生产和物流设备的自动化、智能化越来越普及，带给我们的可能性也必然是越来越多。 工厂内部的工序奔赴销售物流的矢量力是天然的，毋容置疑的。这是我们进行讨论，和这个认知的起点。 在一个目标纯净的车间里，它每一个计量单位的物料都是有具体方向，并与交付相关的其他能力单元有内在连接的。 最近的几个案例观察到一个现象，就是制程里的物料跟踪方面的许多缺失，主要是既有系统内的业务流程推进跟不上物料流动的速度，还留下了很多系统中无法记录的状态。本来，有了业务系统的企业，应该是可以数据驱动业务了，但在现场我们看到数据滞后于业务，甚至要通过补单据的方式来处理数据，这多少是背道而驰的。具体有这样的几个表现：
这一方面是推式计划形成的，另外一个方面是物料流动和数据流动没有同步。 经典APS不适应今后企业发展需要的一个重要原因是，它需要在一个若干条件已经基本“锁定”的前提下，进行快速运算，然后给出具体计划，形成新的条件。运算的速度足够快，对大部分企业来说，是适用的。然而企业是一个“有机体”，不可能将停下来等待计算结果，在一个为期30分钟的计算过程中，又有许多新的业务在发生。为什么一定要这样计算呢？能不能即时安排，或者是在一个“时间围栏”里，比如每60分钟就做一次安排？安排只需要小部分的计算，和各个工序上的可用产能做匹配？--这需要另外一篇或者几篇的笔记来做阐述才好。 回到我们的主题，如果以终为始的话，为销售物流的需要，重新定义工序物流，那会怎么样？至少是保证了工序的正向，少了迂回，多了效能。这是第一重要的。也是无法回避的。如果我们通过多次审计，就可以发现，其实是可以做不少工作的。许多时候因为“忙”和司空见惯，就不会留意工序衔接中的迂回问题。 ------- PS1:昨天和今天参加了福建CIO网在晋江主办的《传承晋江经验，创新数智未来》主题活动，内容极其丰富，明天陆续进行整理。许多方面，也恰好和我们这个系列的内容接近。其实与其说是“接近”，不如说是“因为喜欢，所以看见”。 PS2:关于系统里的数据跑得慢的情况，值得在后面的探索里做笔记。另外需要思考的问题包括：如何看待MES和WMS的关系，PMC的新做法是什么？怎样不破坏车间的整体性。这些都是具体的。 PS3:此行晋江，发现了一个宝贝--“晋江经验”，这是继苏南模式、温州模式之后的更具体的县域经济发展范式之一，有许多内涵。从初步查阅的资料来看，基本都不是很深入，尤其是在与时俱进方面。这就提供了一种新的可能性，值得探索。 壹廠筆記更新目录 |
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