 人是构成组织的基本要素，组织目标实现需要人，组织效能提升需要人，组织演进发展也需要人。如何选好人、用好人、管好人、育好人，始终是企业管理重要的话题。20世纪90年代至今，创新成为企业经营的主题，支撑创新的人才也受到空前的重视，如何吸引、激励、培育、保留核心人才成为每家企业都关心的问题。 过去已去，未来将来。即将到来的数智化时代，人力资源管理将会发生哪些变化？将如何更好地实现自身价值？是否会跃迁为人力资本时代？笔者结合从事人力资源管理与咨询20多年的经验认为，这些重大问题的回答还需进一步观察；但可以确定的是，人力资源管理需具备以下七种基本思维，否则将难以适应未来数智化时代的要求。 本源的思维：人力资源管理的本质是人—事匹配、激发员工、利益一致要看清人力资源管理的发展趋势，就要先回到人力资源管理的源头，看看人力资源管理是什么。 彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）首次界定了“人力资源”这一概念，而耶鲁大学教授怀特·巴克（E. Wight Bakke）则首次将人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动，并对人力资源管理提出了七条描述。
可见，怀特·巴克认为人力资源工作就是以组织目标为核心，将所有人汇聚成一整体，通过发展和提升每个人的技能来提高组织效率，并将员工与企业利益实现一致。那么，数智化时代，人力资源将会发生怎样的变化？这个我们无法预测，但可以预见的是，人力资源工作的目的与意义仍然不会超出怀特·巴克所界定的内容。为什么这么说？我们来看看以往人力资源经历过的阶段。 1982年，以罗兰(K·M·Rowland)和费里斯(G·R·Ferris)为代表，根据人力资源的功能将其发展归纳为五个阶段。分别是工业革命时代、科学管理时代、工业心理时代、人际关系时代和工作生活质量时代。 1995年，以科罗多拉大学的韦恩卡西欧(Wayne F. Cascio) 为代表，提出了人力资源管理发展的四个阶段论。分别是档案保管阶段（20世纪60年代），政府职责阶段（20世纪70年代前后）、组织职责阶段（20世纪70年代末和80年代）和战略伙伴阶段（20世纪90年代）。 1998年，美国华盛顿大学弗伦奇(W·L·French)提出：1900年初现代人力资源管理内容已经形成，以后发展主要是在观点和技术方面的发展，划分为六个阶段。分别是，科学管理运动、工业福利运动、早期的工业心理学、人际关系运动时代、劳工运动及行为科学与组织理论时代。 2000年左右，我国著名人力资源学者彭剑锋教授提出，可以按人力资源管理的内容、方式与实现的价值，分为四个阶段。分别是人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理和人力资本管理。此一划分适合中国实际，在国内从业者中影响甚广。 以上几种划分方式虽然不尽相同，但都不影响人力资源管理以组织目标为依据，整合人的能力、发展人的技能、协同人与组织利益的基本方向。因此我们得出结论，在数智化时代，人力资源来自本源的三条基本原则是不变的：
数智的思维：数智化将是人力资源工作的基础与目标随着数字化、智能化的不断深入，人力资源工作的对象—员工在发生着巨大的变化，对人力资源工作提出各种新的要求；同时，人力资源开展工作所需的技术与方法，也在不断数字化、智能化，对从业人员提出新的标准；持续性技术手段的变化，必然将带来内容与目的的质变，其工作对象与使用技术方法的数字化、智能化，又将使得人力资源开展工作的基础与目标发生重大变化。 一、“全场景数据化”是数智时代人力资源工作的起点 人力资源是一项十分依赖数据的工作。选拔人时，我们需要对人才做出相应评价，需要以数据来说明；评价人时，我们需要从知识、技能、行为、个性特征等多个维度综合系统地予以描述；激励人时，我们需要对其所做出的贡献以数字化方式表达，并按贡献与激励的数字关系予以公平、公正的奖励。 但由于数据采集的成本过高，以往对人与其工作场景的数据化是有限的，这就导致人力资源工作的覆盖面和工作效率都难以大规模提高。举例来说，有家企业有上千名员工，哪些员工能力不足，哪些员工情绪不佳，哪些员工性格不强？人力资源是难以全面掌握的，也就难以采取相应、及时、有效的管理措施。 数智化时代，数据生成变得十分便捷，采集数据的成本也几乎为零，这就使得企业中的每个人、每个工作场景都可以实现数据化。比如，领导布置工作，其方法马上可以形成数据，而接受工作的员工对其领导力的评价，也可以迅速形成数据。也就是说，数智化的时代，全场景的数据化成为可能，这将大大促进人力资源工作的发展。 二、“数据自动流转”是推动人力资源管理创造价值的关键 在“全场景数据化”的基础上，各项数据自动流转给人力资源的工作带来极大便捷。 举例来说，由于数据的局限，以往我们评价某领导干部的领导力，只能以年度为周期进行，只能通过360度评价方法等工具来进行。而360度评价方法显然存在两大不足，一是以评价人的主观判断替代了被评价人的客观表现，二是以周期性的数据收集替代了日常发生的行为现象。因此无论如何增强科学性，360度评价方法都无法完全抹去其主观性、延迟性的缺憾。而“全场景数据化”则不同，领导的所有行为均产生数据，每个领导行为所对应的员工反应也相应地产生数据。所有真实、实时的数据与该组织的绩效、文化等整体数据对应分析，即可迅速获得该领导领导力的评价数据。数据的真实性与实时性，解决了现在人力资源管理工作的不足。 三、“智能决策、自驱进化”是人力资源数字化的阶段性目标 人力资源工作的手段与工具是政策、制度、规则等，目标是人-事匹配、效能提升、利益一致。人力资源工作的基本流程即是“发现问题-研究原因-制定对策-分析效果-颁布实施-总结提炼”，因此，人资管理本质上是不断发现问题、不断形成决策、不断推出新的游戏规则的过程。 此前受数据所限，发现问题靠人的敏锐嗅觉，制定对策靠人的专业能力，总结提炼靠人的主观判断。一句话，人力资源工作的好坏很大程度上依赖于从事人力资源工作的人（包括决策者、直线经理等）的能力。 数智化时代，不仅数据的获得更加便利，数据的集成、分析与应用也更加智能化。随着专业化人力资源从业者的经验与能力的数据化，许多人力资源的基本决策已经可以实现智能化和自动化，从而大大降低了对高素质人力资源从业人员在数量上的要求。同时，随着智能学习功能的深入应用，人力资源智能化的经验总结与学习系统也将发挥重要作用，会将已经形成的决策做为基础，通过大数据自我学习，自我驱动，自我进化，持续提高智能化人力资源管理的水平。 四、人资（能力）数据资产化与增值是人资工作的目标 相应地，人力资源管理的能力与水平不仅仅体现在从业者的专业性上，也不仅仅体现在人资政策的执行与落实上。数智化时代，人力资源管理的能力与水平还将体现在人力资源的数据资产上。哪家企业的人力资源数据资产雄厚，哪家企业人力资源就具有更大价值。 现阶段，恐怕年度人力资源数据能超过10GB的都有限。未来情景下，首先是人力资源数据的量化，哪家的数据能以TB、PB为单位衡量，哪家人力资源管理肯定是走在前面的。其次，人力资源数据的价值是重要的衡量维度。不仅多，更重要的是值，要看形成的是什么样的数据。第三，在人力资源大数据和智能决策的前提下，人力资源数据资产的增值就将是衡量各家企业人力资源管理能力与水平的唯一标准。 组织的思维：激活组织，供给能力，持续提升组织能力人力资源管什么？我们常说，人力资源管理组织、人力资源与文化，可见“组织”是人力资源管理的第一个对象。1959年麦格雷戈、贝克哈德首次使用了“组织发展”来指称整个系统的改变，以区分其他的管理改进动作，从此“组织发展（OD）”成为专有名词，并逐渐成为一个专门的研究与实践领域。 “组织发展”是通过制定、改进和加强策略、结构和流程来帮助组织建立变革和提高效率的一门科学。这里面有两个关键解读，“组织发展”作为一门科学，其工具与方法是“改进组织策略、结构和流程”；其目的是“变革和提高组织效率”。 60多年以来，大家对以上“组织发展”的定义没有异议，但如何改进组织策略、结构和流程，怎么算是变革和提高了组织效率，各种流派众说纷纭，各有各的体系。 笔者认为，组织发展是构建组织能力的重要部分；打造“能赢”的组织、激活组织、持续供给组织能力是组织发展的三大目标。 一、打造“能赢”的组织是组织发展的目标之一 理清了“组织发展（OD）”的概念，下面谈谈组织发展的目标是什么。很多人认为，组织发展的目标是提高组织效能，我们不完全认同。提高效能是组织发展的第二层目标，首要目标应当是“能赢”。企业的目标并不单一，如同大兵团作战，各组织单元围绕“打胜仗”有自己的目标与任务；对各组织单元的首要要求，就是完成自己的目标与任务。在完成目标与任务的基础上，再考虑效能问题。 举个例子，抗美援朝第五次战役铁原阻击战时， 63军2.4万将士受命在铁原抗击美军5万余人的进攻，以伤亡2万余人的代价使得美军13天里未进一步。从63军的角度看，首先要不折不扣地完成坚守任务；在此前提下，再考虑如何保存实力、更加有效杀伤敌人的问题。 那么，如何打造一个持续“能赢”的组织呢？我们认为，如同射箭一样，要做到以下八点。 一是价值导向。企业要坚持以打造伟大产品和实现商业成功为目标，以客户为中心，以满足客户需求、为客户创造价值为前提。要明确靶心，围绕如何射中靶心开展所有工作。 二是产品贯穿。企业持续“能赢”，凭借的还是过硬的产品。箭杆越硬，成功的可能性越大。 三是前线破局。要集中所有资源与能力，形成点上突破。箭头越尖，穿透力越强。优秀的指挥员必须研究前线如何作战，优秀的企业家也必须研究如何链接客户，如何获取客户，如何满足客户需求。 四是责任唯一。以射中靶心为总目标，制弓、炼箭、训人等各环节尽职尽责，实现子目标的达成。 五是平台能力。良弓、利箭、强人，明目、聪耳、明神，测光、测风、测湿，平台聚集能力越强，支持力越大。 六是业务协同。所有活动构成达成目标的流程，所有要素支持每项活动最优。以射中靶心为共同目标，各活动、各要素实现目标协同、计划协同和流程协同。 七是效能最佳。在实现目标的基础上，最大限度地发挥出组织内各要素的潜能，实现组织效能的最大化。 八是智慧决策。在各种环境下持续练习，形成组织内的有机协同。练成“肌肉记忆”，随手而发，却能百发百中。 二、“激活组织”是组织发展的目标之二 做到以上八点，是不是组织发展就算取得成功了？静态地看，的确打造出了一个“能赢”的组织。但问题是组织所面临的环境总是在不断变化的，在不确定的环境中，组织还需要有自我更新、自我适应、自我再造的能力。也就是说，组织要始终处于激活状态。 我们认为，“激活的组织”应当做到以下几点： 首先，要时刻保持危机意识，及时修正企业目标。前面提到企业成功是“伟大产品+商业成功”，但什么是伟大产品，什么是商业成功？随着社会发展、经济进步和技术创新，其内涵会不断发生变化，需要企业及时修正并重新定义。 举个例子，2021年我们在和某手机制造厂商交流时问了三个问题，手机的本质是什么？未来会有什么样的变化？这一变化什么时候会发生？老板思索片刻回答说，从满足客户需求的角度看，手机的本质是解决人与人沟通交流的工具。未来人与人沟通交流的需求仍然会存在，但工具肯定不是手机，因为新的工具一定会比手机在空间上更加贴近人，在时间上更加占有人。虽然不清楚什么样的产品会替代手机，但可以肯定的是3年内这一趋势必然发生。果不其然，2023年上半年，Apple发布了Vision pro，已经勾画出了未来沟通交流工具的雏形。不能够保持危机意识，没有掌握关键信息，对伟大产品和商业成功未能及时做出重新定义的企业，无论已经多么成功，都将很快被新的竞争对手颠覆。 其次，要敢于拥抱挑战，形成持续创新的组织文化。在长期需求大于供给的环境中，中国企业养成了“领导决策、下面执行”的执行文化。这种文化在相当长的时期内是发挥了正面效应的。少数领导决策，保证了决策者充分掌握信息；大多数员工执行，防止了对战略议论纷纷。但是随着数智化时代的到来，不确定性越来越强，企业原有的决策模式和由此形成的执行文化，受到了极大的挑战。少数领导决策的模式越来越有风险，一旦决策错误企业就将万劫不复；员工习惯了听“上面的”，不适应挑战性的工作，不敢承担责任，也不敢决策。几乎所有企业都需要在原有执行文化的基础上，打造一支内部企业家团队，在这一层形成拥抱挑战、持续创新的文化。 第三，要下沉经营责任，打造敏捷型组织。工业时代和电力时代，企业形成了上面定战略、下面重执行的模式，企业决策层在洞察商机、汇集资源的基础上，形成特有商业模式，下面各部门按既定模式与流程执行即可，其任务是优化流程提高效率降低成本，并不承担改变商业模式的责任。但随着数智化时代的到来，所有业务的商业模式都将发生根本性改变，也就是马云所说的，“所有生意都将重做一遍”。同时，由于数智化使得商业信息的不对称性越来越小，技术突破的频率越来越高，创新已经成为企业永恒不变的主题，“要么创新，要么被迫创新”。而创新往往来自一线，来自最贴近客户和技术的地方。因此，以往那种高层创新、中基层执行的组织模式已经完全不适用于数智化时代。划小核算单元，下沉经营责任，鼓励一线创新，打造敏捷型组织就成为未来新的组织要求。 三、“供给能力”是组织发展的目标之三 回到组织的定义，“组织是为完成特定目标而具有特定结构的人的群体”。这里三个关键词，相应地有三层含义。一是“人的群体”，组织是人构成的，构成组织的最小单元是个人。二是“特定结构”，人和人聚集在一起，要有一定的结构。组织结构的意义是什么？什么是好的组织？显然，组织结构的意义就是让组织整体效能最大化，能够让每个人发挥最大价值的组织结构就是好的组织。三是特定目标，组织存在的目的和意义就是为完成战略目标的。 以上分析可以看出，组织要能够支撑战略，就必须具备相应的能力；组织能力取决于三个方面，一是基本要素，构成组织的人的能力；二是特定结构，人在组织中如何分工，如何协作，如何授权，如何管控等；三是运行规则，既定人群和结构下，组织如何运转；人或结构发生变化时，组织如何演变？ 归根结底，“供给能力”是组织发展的目标之一；如何形成组织能力，如何发展组织能力，如何持续保障战略实现，是数智化时代人力资源工作者时刻需要思考的问题。 能力的思维：能力是资源，人是成本如上所述，人力资源管理已经上升为组织发展（OD），人力资源管理是组织发展其中的一部分内容。那么，在组织管理基本到位、管理体系基本构成的基础上，数智化时代的人力资源管理应有哪些思维的转变呢？ 我们认为，人力资源工作最重要的思维转变，是要从以人为对象转变为以能力为对象。 一、人与能力的分离是数智化发展的必然 十多年前，我曾经和某著名企业家有过一次争论。他认为，人是能力的载体，应在企业战略规划明确的前提下，先分析所需组织能力，再制定人力资源规划。一个人满足不了某项组织能力时，可以两个人、三个人合起来实现；一个人能力强时，可以同时满足多项组织能力。我同意“人是能力载体”的观点，但反对将人与能力分离的思考逻辑，认为人与能力不可分，中间增加一个组织能力需求分析，纯粹是浪费时间。支持战略规划落地的是组织规划和人力资源规划，他所谓的组织能力规划，是组织规划与人力资源规划对齐的人岗匹配问题。 现在回想起来，杰出企业家的确对未来有着超出常人的敏感。随着数智化的发展，人与能力的分离已经成为必然趋势，该企业家所说的情景已经成为了现实。一方面，机器人的广泛应用，已经大规模替代了从事简单、循环工作的人们。另一方面，ChatGPT的出现，也使得从事知识性、创新性工作的人们紧张万分。假如人的决策过程不过是脑神经在已形成的认知结构下，对所掌握信息的程序化处理过程，那么深度学习后的人工智能替代人脑做出复杂决策，将指日可待。人的体力已经被证明是可以从人体分离的，如果脑力也从人体中分离，那我们还能剩下什么？如果真到了这一天，所谓的人力资源管理也将不再存在。 当然，我们要讨论“数智化时代的人力资源管理”，就必须假设人类的大部分能力可以被软硬件所替代，但某些核心能力是不能替代的。 在此前提下再来看企业的人力资源管理，会发现该企业家说的是对的，战略规划之后，的确应做能力规划而不是组织规划。道理很简单，组织、岗位是建立在专业化分工的基础上的，而所谓的专业化分工依据的是人的技能；面向机器时，情况则完全不同，我们既可以设计生产线上某一环节的专业机器人，也可以设计基于整条生产线的机器人。数智化时代，组织和岗位分工已经显得不那么重要了。传统上讲的“人岗匹配是人力资源管理的基础”，将受到极大挑战。那么，数智化时代，什么是人资管理的基础呢？ 二、针对战略需求的能力规划将成为人力资源基础性工作 给大家看个案例。某公司每月绩效复盘前，需要运营经理汇总分析经营数据，并形成初步结论。这一过程分解为数据汇总、数据核对与清洗、数据分析、形成分析报告四个步骤，根据技能分工，数据主管熟悉了解下属经营单元的基本情况，对数字敏感，负责数据汇总、核对与清洗，经营分析主管熟练掌握公司经营指标与竞争对手数据，负责数据分析；运营经理自己了解公司领导的战略意图，负责形成经营分析报告。数智化后发生了什么？该公司规范了流程和数据标准后，定制了一个RPA（Robotic Process Automation）就解决了所有问题，数据主管、经营分析主管都不需要了，运营经理只负责RPA发生故障后的人为干预，以及在标准经营分析报告的基础上，增加些特定内容即可。 数智化时代，以上案例将成为常态。不断有业务提出能力需求，也不断有业务在流程化、标准化的基础上被机器替代。甚至在人工智能的加持下，机器还能不断学习创新，以适应新的工作要求。能力是资源，做为企业的人力资源工作者，就需要时刻掌握公司战略所需各项能力，以及当前能够提供的能力供给，分析其中差距，采取行动措施予以干预和满足。 数智化时代，战略所需能力需求与能力供给，都可以最大限度地实现数据化和智能化。这样，一方面让数字化的能力规划成为可能，另一方面让能力规划与执行从年度转为实时也成为可能。 三、专业能力供给平台将成为可能 工业、电力时代，人与能力密不可分，雇佣制成为企业采购能力的主要手段与方法。不是自己的人，用着总不那么放心。随着雇员维权意识的提高，政府在劳资关系方面监管力度的加大，劳务派遣、业务外包等用工形式也逐渐出现，但始终不能成为主流。 数智代时代，人与能力终于可以分离了。首先，简单技能型工作将被机器人所替代。这点在电力时代后期已经得到全面普及，现在来看，还有哪家企业有成千上万员工在做着简单、重复的劳动的？其次，简单创新型工作将被人工智能所替代。为什么ChatGPT出现后会引起巨大轰动？就是因为大家都看到了这种趋势的必然。未来统计、会计、材料查询等需要简单创新型的工作将不复存在，就像机器人替代生产线上操作工一样，被人工智能所替代。第三，专业创新型工作将形成平台集中供给。数智化时代，能够提供专业创新服务的人将极为稀缺；而专业知识的更替速度将极大地提高，一两个专业人才提供整个公司某项专业服务的情景将受到极大挑战，为企业提供专业化服务的人才供给平台将会出现并成为普遍现象。也就是说，未来分工将会更细，不仅仅是程序员、会计、翻译等工作将由专业化平台来提供，数据精算、技术研发、融资服务、投资管理等许多专业要求高的服务都将会出现专业平台公司，以外包方式为各家企业提供服务。那个时候，可口可乐与百事可乐的人力资源总监职能可能是由同一家人力资源服务公司提供，华为与苹果的某项技术研发也可能是由同一家技术创新公司来服务。 客户的思维：满足客户需求是人力资源管理创造价值的唯一路径所谓价值是对他人的有用性，对人力资源管理来讲，创造价值就是满足客户对人力资源管理的需求。数智化时代，人力资源管理可以在全场景数据化的环境下开展工作，创造价值的方式方法得到了更好的改善与提高。 那么，如何树立客户思维，以更好地创造价值呢？要明确以下几点： 一、人力资源管理的三大客户：决策层、组织单元、员工 企业中人力资源只服务于三个客户：决策层、组织单元和员工。 决策层需要人力资源为其提供决策支持和服务。公司制定人力资源政策和制度时，需要人力资源部门提供数据支持和备选方案，以及政策实施后的效果预估。数智化对决策支持的优化是最为明显的。二十多年前信息化不完备时，有的企业统一企业员工基本信息，都需要好几天的时间。数智化时代，相信数据收集、统计与分析将变得异常容易，而且智能化可以解决绝大多数简单的决策判断。 组织单元需要人力资源为其创造高绩效提供专业服务与支持。人力资源需要时刻关注各组织单元的运行情况，一旦意识到某组织单元有绩效不佳的苗头，需主动开展工作，积极干预，保证组织单元始终处于正常运行状态。数智化时代，人力资源对组织单元的观察与干预，将变得更加容易。现阶段人力资源需要通过与组织单元中的人的充分交流，才能了解和掌握组织单元中发生的事情，才能判断是否会影响其绩效的达成；不仅效率低，而且受人力资源人员能力影响，非常容易产生偏差。数智化时代这些都不成问题，组织单元的行为也已经数据化，将大大提高人力资源工作的效率。 员工需要人力资源为其提供个人成功与生涯服务。员工在为企业服务的同时，也在谋求其自身的成功与幸福。如果认为达不到，则其创造性与工作效率的发挥将大打折扣。因此，人力资源需要根据员工的胜任力与个性特征，帮助其制定职业发展规划，并提供相应服务帮助其实现。以往人力资源了解员工的方法只能是一对一的谈话与交流，效率低、偏差大、成本高；数智化时代，员工的行为、个性特征等数据化程度大大提高，使得人力资源在低成本的情况下能够全面、深刻地了解员工，关注异常，及时有效地提供专业服务。 二、建立紧密“客户链接”是人力资源创造价值的关键 如上所说，围绕组织高绩效为决策层、组织单元和员工提供专业服务是人力资源管理的价值所在；那么，与客户建立并保持紧密链接就是人力资源管理创造价值的关键。 如何与决策层建立紧密链接？这点相对容易，人力资源是企业中对接决策层最频繁的职能部门之一，你不去找领导，领导也会找你，人力资源总监在领导办公室的时间远远高于其他任何部门。 如何与组织单元建立紧密链接？现有阶段，人力资源部门做的相对就不足了。应付完决策层，人力资源部门就已经筋疲力尽，很难再分出精力为各组织单元服务；而现有低效的沟通方式，又极大地影响了人力资源部门了解与理解各组织单元的情况。因此只能“会哭的孩子有奶吃”，谁主动上门，谁就获益最大；同时，人力资源部门只能通过“数量弥补质量”的方法，通过大量HRBP来解决。数智化时代，与组织单元的链接将会得到极大的改善，大量专业能力不强的HRBP将会被淘汰，与组织单元的链接将在以数据为主、以人-人交流为辅的方式进行，将会大大提高双方交流的效率与质量。 如何与员工建立紧密链接？与对组织单元的服务一样，现阶段人力资源部门更加缺乏时间与精力对员工服务，因此只能关注极少数关键人才。这样的做法，不仅伤害了绝大多数员工的激情，而且使得人力资源工作对绝大多数员工的状况知之甚少甚至一无所知。数智化时代，人资管理在数据为基础的新的链接方式下，可以实现对全员的覆盖。 三、围绕“高绩效”提供人力资源解决方案 服务客户的最终目的是帮助他们成功，帮助他们创造高绩效。因此，人力资源需要围绕高绩效，为决策层、组织单元和员工提供有针对性的、专业化的解决方案。数智化时代，人力资源的解决方案将更加丰富。 现阶段，人力资源为决策层提供决策支持服务，以及备选的政策方案；以组织发展、工作分析、岗位设计等，建立绩效创造与绩效衡量的基本组织单元；以人岗匹配、胜任力评价等衡量与创造价值的组织单元的合适人选；以绩效评价衡量在岗人员创造价值的程度并给予相应奖惩……因此人们说，现代人力资源管理是建立在人岗匹配的基础上的。 数智化时代，组织目标的形成与传递的速度更快，将难以再通过设计组织与岗位、规范流程等方式进行。专业化团队运行将成为常态，团队与团队之间通过规则，以成果交易形式形成协同；在平台与系统的支持下，这种协同将变得非常简单且容易实现。在此情景下，人力资源将紧紧围绕组织目标，关注团队建设与成功，关注团队中每个成员的成长与价值发挥。在全场景数据化、数据自动流转和智能决策的技术手段支持下，人力资源工作覆盖面将更广，手段与方法将更为丰富，运行周期将更短（可能从以往的年、月提高到周、天），效率将更高。 四、价值创造-价值评价-价值分享是人力资源提升组织驱动力的内在机制 价值创造，价值评价，价值分享是人力资源提升组织驱动力的内在机制。数字化时代价值创造、价值评价、价值分享，依然是人力资源构建组织内在驱动力，推动组织建立良性文化，从而激发组织激活员工的有效基本手段与方法。那么我们依然需要在数字时代，以数字化的手段与方法详细分析每个组织每个员工价值创造点，他们是如何创造价值的，他们怎样才能更好的创造价值，在此基础之上形成全面系统的价值评价，依据价值评价，实现增量分享。 产品的思维：为客户提供适合、简单、温馨的方案与服务人力资源为客户创造价值，是其实现自身价值的唯一手段。那么如何为客户创造价值？只有一条，通过人力资源的产品与服务来为客户创造价值。换句话说，能够满足客户需求的只有人力资源的产品。 一、以产品思维重构人资管理体系 从提供服务的角度看，人力资源管理大概经历了三个阶段。 首先是提供以碎片化的职能服务阶段。2005年之前，企业人力资源工作基本以提供专业化的职能服务为内容。比如实施校园招聘、规范干部作用流程、优化绩效评价方法等。 其次是提供整体人力资源体系服务阶段。自2005年以后，各家企业都提出了构建全面、系统的人力资源体系的要求。这个阶段，人力资源规划、任职资格、招聘、培训、绩效评价、薪酬激励等人力资源专业模块完成组合，以人才供给、激活组织、激发员工为目标，形成了人力资源完整的体系。 第三是提供项目化的人力资源专业服务阶段。人力资源体系服务面向全员，难以对特定人群提供更为专业化、系统化的服务。大概在2010年前后，以项目为形式贯穿人力资源体系的人力资源工作方式逐渐成为主流。项目为针对特定目标、特定时期、特定人群的解决方案，其中的各职能模块成为项目中解决问题的手段与方法。 第三阶段项目化的工作模式中，已经显现出产品的雏形。以产品思维重构人力资源管理阶段，是在项目管理的基础之上，将每个阶段的产出更加明晰化的过程。也就是说在全流程流转的视角之下，每一个阶段产出什么样的输出物，以产品的思维来把它明晰出来，什么叫产品？满足客户需求的，所以产品本身包含有客户导向。 二、“适合”是人力资源产品的最高标准 从产品的角度说，“多（品类多样）、快（获得便捷）、好（质量好）、省（成本低）、安（安全）、新（创新）”是客户永恒不变的需求，需要围绕这六项标准，持续不断地创新与优化。人力资源的产品与其他产品既有共性，也有不同。虽然也有这六项标准的要求，但并不是某个点上优异的产品更容易得到客户的青睐。相对来说，人力资源产品更需要的是能够解决问题，反而有一定的创新延误。我们说，“适合”是人力资源产品的最高标准。 三、“简单”是人资产品发挥效能的关键 人力资源的产品和其他产品不一样的地方，是在于其需要由各组织单元各人员实施应用之后才能发挥效能。换句话来讲，从这个意义上说，也可以把它称为是一个半成品，是一个解决方案。那么它的功效的发挥严重依赖于使用者，严重依赖于客户，所以越简单越好。越简单，客户对其的了解和理解就会越透彻；越简单，客户使用人力资源产品效能发挥百分比就会越大。 比如，人力资源系统为某组织单元提供了一个绩效优化和奖惩方案，但由于过于复杂，组织内领导在实施的过程当中容易发生偏差，员工对该方案的理解也不容易到位，从而使得该方案的效能大大衰减，达不到原有设计的标准，那么此项产品就是失败的。 四、“温馨”是人力资源产品特有的要求 人力资源的产品是针对人的，而人是需要有温度的，因此人力资源的产品中一定要包含有对人性的理解和对人的尊重与关怀。没有这一条人力资源产品的落地实施就将受到很大的影响，其效能的发挥也会受到极大的打击。举例来讲，某家公司在派出员工的时候，方案虽然制定得很完善，但是全流程冷冰冰，没有任何的人性关怀。那么在这样的情况之下，除了激发员工的对抗情绪之外，别无任何优势。 五、“端到端”拉通人力资源产品到服务客户的全流程 产品的思维，要求人力资源服务要形成“端到端”的全流程拉通。一端是个人能力与组织能力，另一端是战略所需各项能力。人力资源产品，就是满足企业战略需求的产品；人力资源流程，就是人力资源满足企业战略需求的全过程。 现阶段，我们只能抓大放小，分析企业战略所需的关键能力，给予匹配和满足。举例来说，某建筑公司实现战略目标需要打造七支队伍：项目开发、项目管理、工程管理、工程技术、质量安全管理、成本管理、资金管理。人力资源需要做的事，就是通过招聘、绩效、薪酬、培训发展等各项手段，从数量和质量上建立并持续提升这七支队伍的专业能力。受数据化技术与能力所限，这种服务公司战略的方式方法还是相当粗糙的。一是只能年度规划，做不到季度、月度甚至实时，这就使得人才培训的方向可能跟不上公司战略的要求；二是只能抓关键能力，顾不上其他方面，有可能法务、风险等非关键队伍反而拖了公司的后腿；三是只能抓重点工作，比如招聘、绩效、薪酬等重点环节，有可能组织氛围、加班文化等方面出问题，导致人才激情不足甚至流失。当然，在所有企业都只能如此的情况下，哪家企业做得好就已经可以赢得成功了。 数智化时代，这些都将得到极大改善，人力资源产品“端到端”的拉通真正成为可能。从企业战略需求出发的人力资源与能力规划将可以实现季度、月度乃至实时更新，对人才的关注可以从关键队伍扩展至全员，对其服务的点可以从重点环节延伸至全流程。可以说，数智化时代，人力资源管理才真正可以进入产品化、流程化管理的时期。 效能的思维：效能提升是量化衡量人力资源工作的基本标准我们说，人力资源工作的目标与价值是激活组织、激发员工。但哪些指标可以衡量激活组织，哪些指标体现出了激发员工？指标值达到多少显现出激活组织是有效的，数据实现多少体现了激发员工？在数智化不完善的今天，人力资源工作是难以量化衡量的。 一、效能提升是量化评价人力资源工作的基本标准 我们总说激活组织，激发员工，为组织提供持续稳定的人才供给，是人力资源工作的主要任务。但是如何衡量呢？除了人才供给，可以用人才到位率为衡量标准之外，激活组织，激发员工，用什么指标来衡量，指标值达到什么程度，算是好，达到什么程度，算是差，这些都难以实现了。 二、以人力投入产出逻辑构建的人力资源指标体系 未来数字化时代，量化衡量人力资源工作将成为可能，组织效能指标体系的建立将是必然。 第一，效能提升是量化评价人力资源工作的基本标准。所谓组织效能是组织围绕实现目标而实行的效能的最大化，以最小资源获得最大产出，因此组织效能是可以量化的方式来衡量的。只有在组织目标达成的情形之下，也就是我们常说的，在持续打胜仗的情形之下，效能提升是人力资源工作的基本目标。组织成功只有两条标准，一条是能赢，也就是持续打胜仗，也就是我们前面所说的商业成功。 第二条是效能提升，也就是以最小的资源投入来获得成功，那么人力资源的工作是什么？人力资源的工作无论从组织建设层面，员工发展层面，都是帮助组织能够更加高效的达成目标。 三、以全要素生产率提升逻辑构建的组织效能指标体系 组织效能以哪些指标来构建？近期大家对人效非常关注，甚至一度认为人效指标就是组织效能指标，这个认识是错误的，人效指标是在我们对组织效能数据化不足的情形之下的简单处理，而真正的组织效能指标是除了人效以外更加全面，更加立体，更加系统的一套指标体系。 即使是在现有的数字化程度之下，也依然有比人效指标更好的效能指标体系。 我们看到在资产运营公司当中，以杜邦分析系统为雏形，以净资产收益率为核心指标构建起来的一套效能指标体系是比较常见的。国有企业的评价指标也是建立在这个基础之上，2021年的两利四率，2022年的一利五率，都是这种体现。其次，以企业战略目标实现为核心，构建起来的一套指标体系。如德勤的价值数，从三个层面涵盖了企业经营管理的各个方面，包含700多项指标。第三，资本运营型公司。我们看到比较优秀的是华润的5c指标体系。第三，以全要素生产率提升逻辑，构建组织效能指标体系。从根本上说，就是所谓全要素指标。 即将到来的数智化时代，人力资源管理将会发生哪些变化？我们不可能完全了解，也不可能十分笃定。但我相信，只要从这七个方面来观察分析，就一定不会差太远跑太偏；秉承这七个思维来构建人资体系，就一定会紧跟时代的发展，而不会被落下，被抛弃。 —————————
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